Theorie des Projektmanagements. Transfer auf ein praktisches Projekt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begrifflichkeiten
2.1DasProjekt
2.2DasProjektmanagement

3. Die Ausgangslage und der Projektauftrag
3.1 Praxis: Ausgangslage und Projektauftrag der S. GmbH

4. Die Projektziele
4.1 Praxis: Projektziele der S. GmbH

5. Umfeldanalyse
5.1DieStakeholderanalyse
5.1.1 Praxis: Stakeholderanalyse der S. GmbH
5.2DieRisikoanalyse
5.2.1 Praxis: Risikoanalyse der S. GmbH

6. DerProjektstrukturplan
6.1 Praxis: Projektstrukturplan der S. GmbH

7. Projektphasenplan
7.1 Praxis: Projektphasenplan der S. GmbH

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Steckbrief des Projektes „Digitalisierung von Lerninhalten“

Abbildung 2: Die Projektziele

Abbildung 3: Die Stakeholderanalyse

Abbildung 4: Risikoanalyse

Abbildung 5: Der Projektstrukturplan

Abbildung 6: Der Projektphasenplan

1. Einleitung

Zu keiner Zeit hat das Projektmanagement eine so große Rolle in Unternehmen gespielt, wie heute. Die Anzahl der Projekte steigen stetig, denn Veränderungsprozesse müssen schließlich genauestens geplant werden. Doch wer jetzt denkt, dass hinter all den Projekten ein professionell geplantes Projektmanagement steht, der wird leider enttäuscht. Viele Unternehmen investieren viel zu wenig Zeit und Geld in ein professionelles Projektmanagement, da es oftmals als überflüssig oder nicht allzu wichtig erachtet wird. Umso gravierender sind die Folgen, welche sich Unternehmen, im Nachhinein konfrontiert sehen. Denn ein zu ungenau geplantes Projekt führt zu Terminverschiebungen, höheren Kosten und nicht selten zum Scheitern eines Projektes. Die größte Herausforderung bei der Planung innovativer Projekte liegt darin, Unvorhersehbares vorherzusehen, (vgl. Wastian, et al., 2011, S.22) Diese Studienarbeit befasst sich mit der Theorie des Projektmanagements wie auch den gleichzeitigen Transfer von fünf Projektmanagementelementen auf ein konkretes Projekt des Unternehmens S.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Das Projekt

Ein Projekt ist ein Vorhaben welches durch „(...) komplexe Aufgaben (= Projekte) , die im Wesentlichen durch Neuartigkeit, Einmaligkeit und Wichtigkeit für das Gesamtunternehmen gekennzeichnet sind.“ (Wöhe 2008, S.128)

Doch dies ist nur ein anfänglicher Versuch diesen Begriff zu definieren. Im Allgemeinen handelt es sich bei einem Vorhaben um ein Projekt, wenn Kriterien wie:

- Neuartigkeit
- Einmaligkeit
- Festgelegter Zeitrahmen
- Festgelegter Budgetrahmen
- Festgelegtes Ziel

erfüllt worden sind. (vgl. Hagen, 2009, S.31)

2.2 Das Projektmanagement

Für den Begriff des Projektmanagement lässt sich so gut wie keine einheitliche Definition finden. Die ausführlichste Definition bietet IPMA, laut dieser, ist Projektmanagement „() die Planung, Organisation, Überwachung und Kontrolle aller Aspekte eines Projekts sowie das Management und die Führung aller Beteiligten, um die Projektziele sicher und im vorgegebenen Zeit-, Kosten-, Leistungs- und Qualitätsrahmen zu erreichen. PM ist die Gesamtheit der Koordinations- und Führungsaufgaben, der Organisation, Techniken und Maßnahmen innerhalb eines Projekts.“ (IPMA 2006, S.120)

3. Die Ausgangslage sowie der Projektauftrag

Der Projektauftrag wird für gewöhnlich schriftlich festgehalten. Dieser ist für den Erfolg eines jeden Projektes unerlässlich, denn hier werden alle wichtigen und relevanten Daten für das Projekt erfasst. Unteranderen die Projektziele, die festgesetzten Meilensteine, erste Schätzungen des Ressourceneinsatzes und die Projektorganisation. Ebenfalls sind auch die wichtigsten Eckdaten wie, die Benennung und Auswahl des Projektes, dessen Mitglieder, Terminierungen sowie Daten zum Auftraggeber enthalten. Erst durch dieses Dokument wird ein Vorhaben tatsächlich zu einem Projekt, (vgl. Kraus, etal., 2010 S.54)

3.1 Praxis: Ausgangslage und Projektauftrag der S. GmbH

Das Unternehmen S. ist national vertreten und splittet sich in den Bereichen Beratung und Institut auf. S. bietet seit Jahren Workshops sowie Trainingsunterschiedlicher Arten an.

Während unserer Präsenzphase an der FHAM in Ismaning, stellte sich die Projektmanagerin dieses Unternehmens, Frau A. vor. Dabei fungierte sie als Auftraggeberin und erteilte an uns den Projektauftrag. Hierbei ging es ihr um die Digitalisierung von Leminhalten eines Trainings. Dieser sollte so gestaltet werden, dass Trainings und Workshops digital aufbereitet werden um die Trainingszeit sowie den Aufenthalt von Trainees an Trainingsveranstaltungen, zu verkürzen. Auch sollten Möglichkeiten ausgearbeitet werden, wie Trainees nach dem Training oder Workshop, bestimmte Leminhalte abrufen und wiederholen können.

Nachfolgend wird der Projektauftrag in Form eines „Steckbriefes“ aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 (Eigene Darstellung) : Steckbrief des Projektes „Digitalisierungvon Leminhalten“

4. Die Projektziele

Projektziele werden in einem sogenannten Auftragsklärungsgespräch geklärt.

Diese müssen klar definiert sein um, zum einen, zu wissen in welche Richtung das Projekt gehen soll und zum anderen was mit diesem Projekt genau erreicht werden soll. Darüber hinaus schaffen die Ausgestaltung von Zielen für eine gemeinsame Basis zwischen Auftraggeber und den Projektmitarbeitern. Projektziele sind also, „(...) für das Planen, Kontrollieren und Steuern von Projekten unabdingbar.“(Becker, Beming & Kahn, 2005, S.l) Sie sorgen für Transparenz, beugen Missverständnisse vor und sind maßgebend für den Erfolg von Projekten. Sie gelten quasi als Fundament einesjeden Projektes.

Als Richtlinie, Orientierungsmaßstab oder auch Hilfestellung zur Ausformulierung von Zielen, dienen einige Modelle. Diese helfen dabei, Ziele eindeutig und spezifisch nach bestimmten Kriterien zu definieren. Einer der wohl bekanntesten, ist die sogenannte „SMART“ Regel, welches auch sehr passend zum ausgewählten Thema ist. Dieses Modell besagt, dass Ziele so formuliert werden sollen, das sie spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind. (vgl. Hohenberger & Spörrle, 2013, S.265f) Erst wenn alle diese Kriterien in die Zielformulierung miteinfließen, steht der wichtigste Grundbaustein eines Projektes.

4.1 Praxis: Projektziele der S. GmbH

Nachfolgend wird das SMART Modell auf S. übertragen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Umfeldanalyse

Nachdem der Projektauftrag sowie die Projektziele beschrieben wurden, befassen wir uns in diesem Kapitel mit der Umfeldanalyse. Während die bisherigen Kapitel die internen Einflüsse eines Projektes behandelten, widmet sich die Umfeldanalyse den äußeren Einflüssen.

Dieser konzentriert sich besonders auf die Personen, Interessensgruppen sowie Elementen außerhalb des Projektes, die das Projekt auf negative oder positive Weise beeinflussen können, (vgl. Süß & Eschlbeck, 2013, S.19)

Im Rahmen dieser Umfeldanalyse werden die Stakeholder- und die Risikoanalyse näher betrachtet.

5.1 Die Stakeholderanalyse

Stakeholder sind Personengruppen, die zwar nicht an Projekten direkt beteiligt sind, jedoch auf indirekte Weise vom Projekt betroffen sind. Diese Betroffenheit kann sowohl positiv wie auch negativ ausfallen. Stakeholdergruppen die einen positiven Effekt erwarten, haben in der Regel eine unterstützende Funktion dem Projekt gegenüber. Negativ Betroffene hingehen können diesen Projekten entgegenstehen, (vgl. Roland & Knothe, 2014, S.16)

Weiterhin werden die Stakeholder zwischen internen und externen Gruppen aufgeteilt. Als interne Stakeholder gelten Projektmitarbeiter, die Geschäftsleitung sowie das Betriebsrat. Zu den externen Stakeholdern zählen Personengruppen die dem Auftraggeber zugehörig sind. Diese sind Lieferanten, Kunden, Investoren aber auch der Staat oder die Gesellschaft.

Die Stakeholderanalyse befasst sich mit all diesen Personengruppen bezüglich ihrer Relevanz für das Projekt und versucht diese mit einzubinden, (vgl. Burghardt, 2013, S.68f.)

5.1.1 Praxis: Stakeholderanalyse der S. GmbH

Die unten aufgeführte Stakeholderanalyse wurde tabellarisch dargelegt. Darin sind die jeweiligen Stakeholder mit bestimmten Kriterien, angefangen vom Einfluss bis hin zur Einstellung zum Projekt beschrieben. Durch diese Auswertung können potenzielle Effekte zwischen den Stakeholdem ermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 (Eigene Darstellung): Die Stakeholderanalyse

5.2 Die Risikoanalyse

Die Realisierung eines Projektes, birgt nicht nur Chancen sondern auch Risiken. Dabei heißt es: „Der Eintritt von Projektrisiken drückt sich in einer negativen Abweichung vom angestrebten Projektergebnis aus.“ (Keiser, 2005, S.154)

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