Internationalisierung von Medienmarken

Inhalt

1. EINLEITUNG

2. THEORIE

2.1 Gründe für eine internationale Markenstrategie

2.2 Strategietypen
National orientierte Markenstrategie
Multinationale Markenstrategie
Europäische Markenstrategie
Weltmarkenstrategie

2.3 Rahmenbedingungen der internationalen Markenstrategie
Ökonomische Faktoren
Kulturelle Faktoren
Technische Faktoren
Politisch-rechtliche Faktoren
Die Zielgruppe

3. MTV

4. VIVA

5. STRATEGIE CHECK - WELCHE STRATEGIE VERFOLGT WELCHER SENDER ?
5.1 Die Markenstrategie von MTV
5.2 Die Markenstrategie von VIVA

6. AUSBLICK

7. LITERATUR

1. Einleitung

Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsmärkte läßt auch den Wettbewerbsdruck immer stärker werden. In solch einem stark kompetiven Marktumfeld ist es heute unerlässlich, einen Wettbewerbsvorteil für seine Marken aufzubauen und zu pflegen. Für international agierende Unternehmen bietet sich dafür eine internationale Markenstrategie an. Sie ist manchmal auch als unabdingbar zu bezeichnen, um eine Differenzierung gegenüber den Konkurrenten zu erzielen. Außerdem lassen sich durch eine internationale Marktpräsenz Effizienzvorteile erzielen .

Wie im Seminar ,,Medien als Marken" bei Frau Dr. Siegert im Sommersemester 2000 gezeigt werden konnte, sind insbesondere die Medien geeignet, um als Marken zu agieren und auch, sie auf internationalen Märkten zu positionieren.

So hat der globale Welthandel bereits früh einen Wirtschaftszweig erfasst, der nach wie vor an Bedeutung gewinnt: Die Medien.

Insbesondere das Fernsehen und der Film seien hier genannt. Die Produkte der amerikanischen Film- und Fernsehproduktionen aus Hollywood wurden sehr schnell heiß begehrte Ware rund um den Globus.

In der nachfolgenden Hausarbeit möchten wir uns vor allen Dingen auf eine spezielle Branche, das Fernsehen, konzentrieren.

Hierbei haben wir zwei Beispiele ausgewählt, die sich unserer Meinung nach besonders gut eignen, Markenstrategien in einem internationalen Kontext vorzustellen. Zum einen den Musiksender MTV, der immer wieder als Beispiel für eine klassische Medienmarke in der Literatur genannt wird und ein internationales Unternehmen ist.

Begonnen als nationales Unternehmen hat der deutsche Musiksender VIVA, der aber mittlerweile mit seinen neuesten Expansionsplänen innerhalb Europas auch eine internationale Markenstrategie anstrebt.

Nachfolgend sollen in dieser Arbeit die grundlegenden Theorien zu internationalen Markenstrategien vorgestellt werden. Anschließend werden die beiden TV-Sender porträtiert und deren Strategien anhand der Theorie überprüft, um eine Aussage über ihre Markenstrategie treffen zu können.

Abschließen wird diese Hausarbeit mit einem Ausblick.

2. Theorie

2.1 Gründe für eine internationale Markenstrategie

Zu Beginn sollen die Gründe vorgestellt werden, die eine internationale Markenstrategie notwendig machen und sie als anstrebenswert markieren.

Zunächst lässt sich feststellen, dass viele nationalen Märkte schwach wachsen oder gar stagnieren. Becker (1994) weist darauf hin, das somit ein strategischer Zwang für die Unternehmen bestehe, Markenkonzepte international auszurichten, um so langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern und ein Wachstum zu etablieren. Hierbei lassen sich zwei grundlegende Ziele herausarbeiten, die Becker (1994, S. 490) nach Meffert (1988) anführt :

1. Ökonomisches Ziel: Die Nutzung von Kostenpotentialen durch Realisierung einheitlicher Markenkonzepte in den Auslandsmärkten.
2. Vorökonomisches oder psychologisches Ziel: Aufbau eines internationalen Markenimages zur Stärkung des akquisitorischen Potentials der Marke mit positiven Rückwirkungen auch auf den Heimatmarkt.

Hierbei lässt sich anmerken, dass somit die Stärke der Marke und ihrem

,,internationalen Flair" ein Wettbewerbsvorteil innerhalb des eigenen Heimatmarktes etabliert werden soll.

Diese theoretisch plausiblen Gründe für eine internationale Markenstrategie bergen jedoch auch Probleme: Es ist oftmals nicht möglich, völlig standardisierte Marken- und Marketingkonzepte international zu realisieren. Becker (1994) macht deutlich, dass bereits ein Konzept allein für den europäischen Markt sehr schwierig in seiner Gestaltung ist. Auf dieses Problem wird später unter dem Punkt 2.3 ausführlicher eingegangen. Als weitere Gründe für eine internationale Markenstrategie sind anzuführen, dass insbesondere die veränderten politischen Bedingungen es ermöglicht haben, den globalen Warenverkehr zu erleichtern. Somit verbessern sich auch die Möglichkeiten für eine internationale Markenstrategie.

Meissner (1994) führt weiter aus, dass dies ebenfalls sozio-kulturelle Prozesse in Gang gesetzt hat, die keine national und regional isolierten Prozesse darstellen, sondern sich gegenseitig in einem komplexen System weltwirtschaftlicher Interdependenzen bedingen und die wachsende weltwirtschaftliche Dynamik prägen.

2.2 Strategietypen

In der Literatur lassen sich mehre Ansätze für eine internationale Markenstrategie finden.

In den nachfolgenden Ausführungen soll der Ansatz von Meissner (1994) in den Mittelpunkt gestellt werden, da der Autor eine neue, zusätzliche Strategie darstellt, die für die in dieser Hausarbeit vorgestellten Fernsehsender von Bedeutung ist.

An dieser Stelle soll noch darauf hingewiesen werden, dass sich die Konzepte Meissners (1994) hauptsächlich auf Markenartikel beziehen.

Das dies jedoch zulässig ist, soll anhand eines Beitrages des Marketingleiters des Senders ProSieben, Marcel Mohaupt, belegt werden. Hier definiert er den Sender als einen Markenartikel durch eine Überschrift seines Beitrages ,,4. Der Markenartikel ProSieben." (Mohaupt,1998, S.1781).

National orientierte Markenstrategie

Diese Strategie beruht auf einer ethnozentrischen Einstellung des Managements. Dabei wird in der Gestaltung des Markenartikels ausschließlich auf die lokalen Erfordernisse des Marktes Rücksicht genommen. Dieser Markenartikel wird dann wiederum, ohne besondere Modifizierungen, in andere Länder exportiert.

Dies wirft jedoch einige Probleme auf. Lokale Gegebenheiten des Exportlandes erfordern besondere Anpassungen des Produktes. Es besteht die Gefahr, dass der Markenartikel vom Exportland nicht angenommen wird.

Als Beispiel für den Fernsehmarkt kann hier Pro7 genannt werden. Dieser und andere deutsche Sender strahlten jahrelang über Satelliten ihr deutsches Programmin die Nachbarländer Österreich und Schweiz aus, bevor sie ein nationales Werbefenster für diese Länder etablierten.

Multinationale Markenstrategie

In den einzelnen Absatzmärkten werden hierbei sogenannte Local-Brands geschaffen. Als Beispiel hierfür nennt Meissner (1994) das Unternehmen Nestlé mit seinen Marken Sarotti, Alete oder Thomy an.

Die Local-Brands sind Teil einer übergreifenden internationalen Dachmarkenstrategie. Dabei nutzen identische Erzeugnisse den Kampagnenträger bzw. das Markenzeichen gemeinsam, während die national verwendeten Markennamen variieren. Der Vorteil dieser Strategieform liegt in der eigenständigen Profilierung und der optimalen Anpassung der Marke an die Landesgegebenheiten.

Übertragen auf den TV-Markt ließe sich hier die RTL-Senderfamilie der CLT-UFA nennen.

Diese Programme werden in mehreren europäischen Ländern als eigene RTL-Marken ausgestrahlt und etabliert. Als Dachmarke fungiert in Zukunft die sich gerade firmierende RTL-Group.

Europäische Markenstrategie

Hierbei handelt es sich um die oben erwähnte, zusätzliche Markenstrategie.

Meissner (1994) stellt fest, dass es im Hinblick auf den europäischen Binnenmarkt zunehmend zu einer eurozentrischen Ausrichtung der Markenstrategie und, damit verbunden, der Schaffung von Euro-Brands kommt.

Hierbei werden nationale Markenartikel den Bedürfnissen des europäischen Marktes angepasst, oder gar Marken speziell kreiert. Das Euro-Branding entspricht dem sich in Europa mehr und mehr entwickelnden europäischen Lebensgefühl. Meissner (1994) beobachtet weiterhin, dass insbesondere Overspill-Effekte von länderübergreifenden Medien genutzt werden. Diese angesprochenen Effekte sind z.B. bei MTV Europe zu beobachten. Dort haben Firmen die Möglichkeit europaweit in allen Feeds¹ zu werben. So wird die Show ,,European Top 20" europaweit von der Firma Braun gesponsert.

Oftmals wird dabei deutlich, dass es sich bei den Produkten um weltmarktfähige handelt, da sie auf verschiedenen Märkten innerhalb Europas agieren und ein typisch europäisch geprägtes Lebensgefühl vermitteln, sprich sich an nationale Gegebenheiten anpassen können.

Weltmarkenstrategie

Hierbei handelt es sich um die Strategie mit der höchst möglichen Standardisierung, die sich in einem möglichst weltweit einheitlichen Markenkonzept manifestiert. Aus diesem geozentrischen Orientierungssystem erfolgt eine Ableitung des Weltmarkenkonzeptes und bedingt folgende Kriterien für das Produkt: Markierung, Qualität und Verpackung sollten so weit wie möglich überall gleich sein. Ebenso wird eine weltweit identische Positionierung angestrebt, sowie ein einheitliches Preis-, Kommunikations- und Distributionskonzept. Als Beispiel hierfür führt Meissner (1994) Marlboro, Lux, Pepsi- und Coca-Cola an. Gleichzeitig merkt er jedoch an, das eine weltweite Standardisierung häufig nicht zu erreichen ist, so dass sich die meisten Weltmarken an der Devise ,,Think global, act local" (Meissner,1994,S.677) orientieren.

Anzumerken ist noch ein interessanter Aspekt, den Becker (1994) anführt. Demnach gibt es unterschiedliche strategische Ausrichtungen bei dem internationalen Markenkonzept.

Es gibt Unternehmen, die von Beginn an sofort international operieren (Becker nennt hier vor allem japanische Unternehmen mit einer Vielzahl von Branchen wie etwa Unterhaltungselektronik, Bürokommunikation, Elektrohaushaltsgeräte), andere Unternehmen gehen geplant (oder auch ungeplant) in verschiedenen geopolitischen Etappen vor (nationale, multinationale und schließlich internationale Abdeckung). Becker (1994) nennt diese letzte Strategie eine typische für europäische Unternehmen.

2.3 Rahmenbedingungen der internationalen Markenstrategie

Eine Unternehmen, das eine Internationalisierung seiner Geschäftstätigkeit plant, steht vor allem im Marketingbereich vor einer Reihe von Entscheidungen. Verschiedene Faktoren müssen bei einer Expansion beachtet und abgewogen werden. Nachfolgend werde ich auf verschiedene Rahmenbedingungen einer Expansion eingehen, sie aber, so fern es möglich ist, gleich auf unsere Praxisbeispiele beziehen. Zu Beginn gilt es, den Markt, in den man neu vordringen will, zu erkunden. Hier geht es um:

Ökonomische Faktoren

,,Die Größe des Marktes, ausgedrückt in Marktvolumen und -potential gibt Auskunft über die Marktchancen eines bestimmten Produktes" (Meffert, 1994, S.48). Es ist nötig, den Markt anhand von Bevölkerungszahlen, Konkurrenten, Bruttosozialprodukt usw. zu analysieren. Lohnt es sich beispielsweise, als europäischer Musiksender dorthin zu expandieren, wenn bereits fünf andere solche TV-Sender empfangen werden? Des weiteren muss man sich in diesem Kontext die Frage stellen, ob es sinnvoll ist, einen für diesen Markt völlig neuen Sender zu etablieren oder ob man vielleicht mit einem bereits vorhandenen kooperiert. Wenn man sich trotzdem für den Alleingang entscheidet, wo ist meine Nische? Besteht eine realistische Chance, dass sich für meinen Sender noch genügend Menschen interessieren, die ich den Werbekunden als erreichenswerte Zielgruppe verkaufen kann. Bevor man in den neuen Markt einsteigt, sollte man sich über die Situation bezüglich der Konkurrenten, noch erreichbarer Bevölkerung, möglicher Kooperations- und Werbepartner informieren.

Kulturelle Faktoren

,,Kulturelle Merkmale eines Landes bestimmen in erheblichem Maße die Absatzchancen der Produkte und Dienstleistungen" (Meffert, 1994, S. 41). Mit kulturellen Faktoren sind Dinge wie Sprache, Symbole, Nationalbewusstsein, Religion und Sozialverhalten gemeint. Der sicherlich wichtigste Punkt ist hierbei ist die Sprache, v.a. bei einem Fernsehsender. Wobei bei einem reinen Musiksender die Sprache nicht die höchste Priorität hat, sind gewisse Anpassungen an das jeweilige Land unerlässlich. Ebenso problematisch kann sich eine Religion auf das Übertragen eines deutschen Senders in das Ausland auswirken. Nicht in allen Ländern ist es selbstverständlich, dass sowohl Männer als auch Frauen im Fernsehen auftreten und etwas präsentieren. Wenn ein Land eine andere Schrift hat, muss das bei der Untertitelung der Musikstücke bedacht werden. Ob semantischer und syntaktischer Sprachunterschiede lässt sich nicht alles problemlos eins zu eins übersetzen. Bestimmte Begriffe, wie Markennamen, können in anderen Ländern nur schwer ausgesprochen werden. Generell kann man sagen, je kulturell unterschiedlicher das Land ist, in das man expandieren will, desto mehr muss man sich dem anpassen.

Technische Faktoren

Welche technische Gegebenheiten sind vorhanden? Wie ist die Entwicklung des Landes? Für einen Fernsehsender bedeutet das, wie viele Menschen rein technisch überhaupt erreichbar sind. Gibt es ein Kabelnetz, gibt es Satelliten, die das Programm flächendeckend übertragen ? Hier muss erforscht werden, wie die Haushaltsabdeckung mit Fernsehgeräten ist. In einem Entwicklungsland, wo nur wirklich reiche Leute einen Fernseher besitzen, wäre die Nutzung und vielleicht, oder gerade, die Akzeptanz eines neuen ausländischen Musiksenders sicher nur gering.

Politisch-rechtliche Faktoren

Für das international tätige Unternehmen gilt die gesamte Rechtsordnung des Gastlandes.

Wettbewerbsrechtliche Bestimmungen haben dabei für das internationale Marketing mit die größte Bedeutung, wobei die internationale Werbung von ihnen am stärksten betroffen ist. Dieses Gebiet umfasst weiterhin alle rechtlichen Regelungen wie Wettbewerbsrecht, Arbeitsrecht und auch die allgemeine politische Situation. Es besteht die Frage, ob man sich der politischen Richtung des Landes anpassen muss oder ob man ohne weiteres die eigene politische Herkunft präsentieren kann. Des weiteren spielt für die eigene wirtschaftliche Effizienz eine große Rolle, welche Produkte dort einem Werbeverbot unterliegen. Gibt es vielleicht arbeitsrechtliche Bestimmungen, die eine Quote an Beschäftigten des Expansionslandes vorschreiben. Ebenso nicht unrelevant sind die steuerrechtlichen Regelungen. Wie viel bleibt von einem eventuellen Gewinn tatsächlich übrig? Seit Mitte der 40er Jahre arbeitet man daran, einen gemeinsamen Rechtsrahmen für international agierende Unternehmen zu schaffen, der vor allem die Pflichten der expandierenden Unternehmen gegenüber dem Gastland, aber auch erleichterte Bedingungen für dieses sichern soll.

Die Zielgruppe

Der wohl wichtigste Faktor für eine Expansion, einhergehend mit der Marktsituation und den rechtlichen Bedingungen, ist die Erforschung der möglichen Zielgruppe. Gibt es vergleichbare Milieus wie im Heimatland, die auf gleiche Weise als Konsumenten gewonnen werden können. Welche Bedürfnisse sind dort vorwiegend vorhanden, durch welche Quellen sind sie erreichbar? Gibt es überhaupt Leute, die an einem Musiksender wie meinem Gefallen finden könnten und wenn ja, in welchen Ausmaß?

Zusammenfassend zu diesem Kapitel kann man sagen, dass eine umfassende Markt- und Zielgruppenanalyse Bedingung für eine erfolgreiche Expansion ist. Es muss die erfolgversprechendste Positionierung und Strategie für den Markteinstieg herauskristallisiert werden.

3. MTV

1981 geht MTV um 12.01 Uhr mit dem Song ,,Video killed the Radio Star" von den Buggles in den USA auf Sendung.

Dies geschah nach einer nur einjährigen Planungsphase, als 1980 bei der neuen Gesellschaft Warner Amex Satellite Entertainment eine Projektgruppe gebildet wurde, die damit beauftragt war, die Programmpalette des Konzerns zu erweitern. (Schmidt, 1999). Entgegen der weitverbreiteten Meinung, MTV sei eine Erfindung einiger cleverer Musikcracks gewesen, stellt sich heraus, das dies auf einer strategisch genau durchdachten Planung basierte. So berichtet Schmidt (1999), dass das Casting der ersten Moderatoren fast ein Jahr in Anspruch nahm, deren Garderobe und das Styling der Studios genau durchdacht und ausprobiert wurde.

Die Expansion von MTV in internationale Märkte wurde mehr aus einer Not, denn aus einer strategischen Planung heraus unternommen. Nach einem anfänglich überwältigenden Erfolg in den USA sanken die Zuschauerzahlen, ein Krise wurde 1986 diagnostiziert. Der damalige neue Programmchef Tom Freston hierzu ,,MTV had become boring." (Schmidt, 1999, S.107). Nach einer radikalen Programmreform entschloss man sich 1986 ebenfalls, MTV über die Ländergrenzen der USA hinaus zu exportieren. Sarah Levison von MTV hierzu : ,,Music is the global language. (...) We want to be the global rock´n roll village where we can talk to the youth worldwide." (Schmidt, 1999, S.109).

Und so vollzog sich die weltweite Expansion :

- 1981 : MTV USA
- 1987 : MTV Europe
- 1990 : MTV Brasil
- 1991 : MTV Asia
- 1992 : MTV Japan
- 1993 : MTV Latin America
- 1996 : Start der regional Expansion von MTV Europe : MTV Italy
- 1997 : MTV Deutschland, UK & Ireland, Australia, New Zealand
- 1998 : MTV Nordic (Scandinavia), MTV Russia
- 1999 : MTV Korea

(vgl. Mindset on MTV, 1999)

Heute ist MTV der am weitesten verbreitete Sender weltweit, jeder 3. TV-Haushalt der Welt kann MTV empfangen. 311,5 Millionen Haushalte in 84 Ländern werden über das Network erreicht.

MTV gehört heute dem CBS-VIACOM Konzern an, die weltweite Zentrale von MTV befindet sich in New York, USA. Der Geschäftsführer MTV - weltweit ist Tom Freston. In Europa ist der Verantwortliche aller Feeds Brent Hanson (England), in Deutschland seit nunmehr 2 Jahren Frau zu Salm die Geschäftsführerin.

Anzumerken sei noch, dass MTV von Beginn an eine sehr aggressive Strategie bezüglich der Distribution und der Künstler betrieb. MTV bot den Kabelbetreibern in den USA an, sich in ihr Kabelprogramm einspeisen zu lassen mit dem Argument, dass insbesondere Jugendliche ihre Eltern dazu bewegen würden, einen solchen zu kaufen. Im Gegenzug mussten die Kabelnetzbetreiber Exklusivverträge abschließen, denen nach keine anderen Konkurrenten von MTV eingespeist werden durften. Ende der 80er Jahre waren so ca. 80% der Kabelnetzbetreiber an MTV gebunden. So wurde eine mögliche Konkurrenz bereits unterbunden, bevor diese überhaupt entstehen konnte.

Diese Praxis in abgeschwächter Form wurde auch in Deutschland eingesetzt, als die Telekom bis 1999 MTV jährlich eine Million DM für das Recht zahlte, den Sender in das deutsche Kabelnetz einspeisen zu dürfen. Dieser Vorgang ist einmalig in der Rundfunkgeschichte Deutschlands.

Auf der anderen Seite der Musikindustrie wurde dies ebenfalls praktiziert. Acts² wurden exklusiv an MTV gebunden. Sollten anderen Sendern die Videos zur Verfügung gestellt und somit gegen die Abkommen verstoßen werden, gab es die Drohung, diese nicht mehr zu senden. Durch die Bedeutung des Musikfernsehens für die Vermarktung der Ware Musik, wäre dies ein faktischer Todesstoß für den jeweiligen Act gewesen, so dass sich die Musikindustrie nicht gegen diese Knebeltaktik seitens MTV auflehnte. MTV hatte somit ein Monopol erschaffen.

Bezüglich der Strategie von MTV lässt sich folgendes festhalten : Durch das weitverbreitete Network wird eine simultane Erschließung des globalen Jugendmarktes anvisiert (Schmidt, 1999).

Als Philosophie herrscht noch heute diejenige vor, die in den 80er Jahren definiert worden ist. MTV ist der Erfinder des Musikfernsehens.³

4. VIVA

Mehr als 10 Jahre später als die amerikanische Konkurrenz geht VIVA am 1. Dezember 1993 über Kabel und Satellit an den Start. Die Initiatoren Me, Myself and Eye/MME (Hamburg), DoRo (Wien), beides Fernsehproduktionen sowie die Kölner Popkomm GmbH wollten einen Gegenpol zum amerikanischen MTV bilden. Ihr Hauptziel war es aber, eindeutig deutsch zu sein. Sie erhielten im August 1993 die Sendegenehmigung. Gesellschafter waren von Beginn an Time Warner, Sony Music, Emi und Polygram. Diese vier Musiklabels vereinen allein 85% des weltweiten Umsatzes in der Tonträgerindustrie auf sich. Aus dieser Konstellation erhoffte man sich eine Zusammenarbeit der ,,kleine kreativen Zellen mit den großen Unternehmen der Tonträgerindustrie, bei denen Finanzkraft und hinreichendes medienpolitisches Interesse vermutet werden konnte" (Hachmeister/Lingemann in Neumann- Braun, 1999, s. 138).

Die Branche gab einem deutschen Pendant keine große Chance. Die nationale Orientierung schien ob der ,,globalen Präsenz angloamerikanischer Produkte" (s.o) wenig aussichtslos. Die beteiligten Unternehmen hatten vorrangig das Ziel, dem Mutterkonzern von MTV, Viacom, den Weg zur Dominanz der gesamten Popindustrie abzuschneiden. Außerdem war der Absatz an Tonträgern in Deutschland seit 1990 stagniert. Dieter Gorny hingegen, der von Beginn an Geschäftsführer VIVAs ist, hatte die Vision, einen ,,deutschen" Vorsprung zu haben: ,, Das ist doch die große Chance, die VIVA hat: MTV sitzt in einer Stadt auf einer Insel hinter dem Ärmelkanal - VIVA sitzt in Köln, mittendrin."

Rein wirtschaftlich sah die Lage geradezu rosig aus. Praktisch schuf sich die Industrie ihren eigenen Absatzmarkt. Die Kosten für die Videoclips konnte man quasi als Werbekosten abschreiben, das Sendematerial kamen aus der eigenen Produktion, so konnten viele Kosten für Herstellung und Personal gespart werden.

Die Sendegenehmigung hatte so lange gedauert weil es starke Bedenken seitens des Kartellamtes gab. Es hatten sich hier mehrere marktbeherrschende Unternehmen zusammen getan, unter gewissen Auflagen gab man schließlich seine Zustimmung. ,,Von Beginn an propagierten die VIVA-Macher den inhaltlichen Anspruch des Musikkanals und trugen damit weiteren Anforderungen der Landesmedienanstalten Rechnung - der Qualität des Programms und dessen Beitrag zur Vielfalt im deutschen TV-Angebot" (Hachmeister/Lingemann in Neumann-Braun, 1999, s. 142).s

Mit seiner deutschen Ausrichtung: ,,VIVA ist deutsch. Es ist ein verdammt großer Unterschied, ob jemand englisch quasselt, wo die Hälfte der Kids dann doch nichts mehr mitbekommt als This is the new video from Phil Collins" (Gorny, 1995) hatte VIVA tatsächlich großen Erfolg. Es hat heute einen Marktanteil von 21.5% bei den 14-29jährigen, ihrer erklärten Hauptzielgruppe und liegt damit nach der AWA vor MTV.

5. Strategie Check - Welche Strategie verfolgt welcher Sender ?

Nachfolgend möchten wir die vorgestellten TV-Sender anhand der zu Beginn vorgestellten Theorie überprüfen. Lassen sich internationale Markenstrategien ausmachen ?

5.1 Die Markenstrategie von MTV

Generell lässt sich feststellen, dass es MTV gelungen ist, eine Weltmarke zu schaffen. Nach eigenen Angaben ist MTV eine der 15 bekanntesten Marken weltweit (Mindset on MTV, 1999).

Für das Kriterium eines weltmarktfähigen Produktes spricht, dass weltweit alle Sender das bekannte MTV - Image transportieren. Bis vor kurzer Zeit waren sogar die Studiodekorationen von MTV Deutschland in einigen Shows identisch mit denen bei MTV England. Es ist zwar erlaubt, das MTV Logo in seiner Farbgestaltung zu variieren, jedoch niemals die Gestaltungsform (das dreidimensionale M mit dem aufgesprüht wirkenden TV) zu ändern.

Neben dem Image ist es vor allen Dingen das Produkt Musik, dass weltweit einheitlich verstanden wird und somit fast uneingeschränkt exportfähig ist.

Jedoch ist festzustellen, dass die Adaption an lokale Märkte mit MTV Europe ca. 1996 begann (Gründung von MTV Italy) und auch erforderlich wurde, da die Zuschauerzahlen sanken. Die ,,MTVsierung" der Welt, wie von vielen Kritikern angeprangert, ließ sich in den 90er nicht mehr so leicht durchsetzten.

Mit dieser Regionalisierung begann auch die Diversifizierung des Produktes Musik. Es stellte sich im Laufe der Zeit heraus, dass nur amerikanische Musik einfach exportiert werden konnte. Als Beispiel sei hier MTV Asia genannt, die nur einen Anteil von 50% ausländischer Musikproduktionen in ihr Programm integrieren.

Auch MTV Deutschland setzt auf deutsche Acts, deutsche Moderatoren wie der Blick in das Programm beweist.

Seit ca. 2 Jahren lässt sich daher eine Perspektive erahnen, die wie folgt beschrieben werden kann: Eine verstärkt lokale Strategie mit einer globalen Perspektive.

Hierfür spricht, dass z.B. in Deutschland Shows aus den USA in das Programm integriert werden (Tom Green Show) oder aktuell die Sendung ,,MTV Select", die mit dem deutschen Moderator Patrice aus den USA gesendet wird.

Somit möchten wir abschließend die Strategie von MTV die einer Weltmarke mit beginnender nationaler Markenstrategie benennen.

5.2 Die Markenstrategie von VIVA

Ätsch, Prinzessin!

Chaos-Moderator Niels Ruf (Foto) zerstört die Hoffnungen von MTV-Chefin Christiane zu Salm. Entgegen MTV-Ankündigungen hält Ruf seinem bisherigen Arbeitgeber Viva 2 die Treue und präsentiert seine Show "Kamikaze" ab März 2001 zusätzlich auf Viva 1. O-Ton Ruf auf der Pressekonferenz der Viva Media AG in Köln: "Erstens will ich keine Frau als Chef, zweitens hat Dieter eh die größeren Brüste." Den Vertrag mit Viva hat Niels Ruf am späten Donnerstagabend im Kölner Hyatt-Hotel unterschrieben. Vor versammelter Medienschar setzte sich Vorstandschef Dieter Gorny am Freitag zusammen mit Yves Elsen, Commercial & Marketing Director der Satellitenbetreiber-Gesellschaft SES, an einen Tisch, um weitere Verträge zu unterzeichnen: Am 1. Oktober wechselt Viva vom Satelliten Eutelsat auf Astra 1C und erhöht seine technische Reichweite damit um 9 Mio auf 31 Mio Haushalte. Viva 2 folgt am 1. Februar 2001. Weitere News vom Pop-Konzern: Das österreichische Werbefenster Viva Austria, vermarktet von der MediaGruppe Austria, startet am 1. Januar 2001. Den Launch der neuen Online-Plattform www.viva.tv will Gorny am 23. August auf der Telemesse zelebrieren.+++

6. Ausblick

In dieser Hausarbeit wurden zwei unterschiedliche Musiksender vorgestellt. Nicht nur hinsichtlich ihrer Historie und der Dauer, die sie im Markt agieren, sondern auch bezüglich ihrer Markenstrategie.

Bei MTV lässt sich feststellen, was bereits in der Theorie zu einer Weltmarke thematisiert wurde. Der Export eines hoch standardisierten Markenartikels ohne jegliche Adaption an den jeweiligen Markt erscheint nahezu ausgeschlossen. Insbesondere MTV musste dies schmerzlich auf dem europäischen Markt lernen, als VIVA an MTV vorbeizog während diese aus London in englischer Sprache sendeten.

Dies erscheint insofern plausibel, da doch in der Fernsehbranche bekannt ist, dass ein Export von Sendematerial ohne Adaption an den jeweiligen lokalen Markt nahezu unmöglich ist. VIVA hingegen So lässt sich abschließend vielleicht folgende ,,Zukunft" der internationalen Strategie für Fernsehsender ausmachen: Eine hohe einheitliche Standardisierung hinsichtlich des Erscheinungsbildes und der Corporate Identity , während hingegen das Produkt eine lokale Adaption an das jeweilige Land erfahren muss.

7. Literatur

Becker, J. (1994). Typen von Markenstrategien. In Bruhn, Manfred (Hg.), Handbuch

Markenartikel. Anforderungen an die Markenpolitik aus Sicht von Wissenschaft und Praxis. (S.463-498). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Bukhari, Imaan. (1997). Europäisches Brand Management: Entwicklung und Umsetzung europäischer Marketingkonzepte. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Meffert, H. & Bolz, J. (1994). Internationales Marketing-Management. Stuttgart: W. Khlhammer GmbH.

Meissner, H.-G. (1994). Internationale Markenstrategie. In Bruhn, Manfred (Hg.), Handbuch Markenartikel. Anforderungen an die Markenpolitik aus Sicht von Wissenschaft und Praxis. (S.673-685). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Mohaupt, M. (1998). Profilierung eines Fernsehsenders als Marke: Das Beispiel ProSieben. In: Mayer, A. (Hrsg.). Handbuch Dienstleistungsmarketing. (S.1775 - 1787). Stuttgart : Schäffer - Poeschel.

MTV Networks GmbH (1999). Mindset-Marketing on MTV. Hamburg : MTV Networks GmbH.

Neumann-Braun, K. (Hg.) (1999). VIVA MTV! Popmusik im Fernsehen. Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag.

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¹ Als Feed wird bei MTV der jeweilige lokale Ableger bezeichnet. MTV Deutschland ist demnach ein Feed.

³ Als Acts bezeichnet man in der Musikbranche Musikgruppen