Generationenwechsel bei langjährigen Führungskräften. Analyse anhand theoretischer Führungsmodelle


Seminararbeit, 2021

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Fallbeschreibung

3. Forschungsfrage

4. Generationenwechsel bei Führungskräften
4.1 6 Styles of Leadership nach Daniel Goleman
4.2 Macht
4.3 Rollentheorie
4.4 Führungsstil nach Kurt Lewin

5. Fazit

6. Empfohlene Handlungsschritte
6.1 MitarbeiterInnen
6.2 Führungskräfte

7. Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriff der Rolle

1. Einleitung

In vielen Unternehmen werden üblicherweise die Führungspositionen von älteren Chefinnen und Chefs besetzt. Dies kann auf verschiedene Gründe zurückgeführt werden. Unter anderem auf die höhere Lebenserfahrung, gesammeltes Wissen über die Jahre oder auch die höhere Zuschreibung von Autorität. Nichtsdestotrotz werden diese Persönlichkeiten von Jahr zu Jahr älter und die damit einhergehende Pension rückt in großen Schritten näher. Bei einem Generationenwechsel auf Führungsebene muss bereits frühzeitig die Nachfolgeplanung gestartet werden. Nur so kann garantiert werden, dass das aufgebaute Wissen zu einem hohen Grad an den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin weitergegeben werden kann und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht darunter leiden muss. Laut einer Statistik stehen im Zeitraum von 2018 - 2023 in zirka der Hälfte aller österreichischen Unternehmen Generationenwechsel in der Führungsebene an (Gerhard 2018, S. 27). Unabhängig ob Kleinstunternehmen oder Großunternehmen, die frühzeitige Planung eines solchen Übergabeprozesses muss eine hohe Priorisierung innerhalb der Organisation haben. Dabei ist es unerheblich, ob die Geschäftsführerposition oder die eines Abteilungsleiters nachbesetzt werden muss. Gerade in einem fortgeschrittenen Alter besteht eine erhöhte Gefahr, dass die Führungskraft von einem auf den anderen Tag ausfällt, sei es durch Krankheit oder sogar durch das plötzliche Ableben. Solche Aspekte müssen bei der Analyse der Altersstruktur berücksichtigt werden und etwaige NachfolgekandidatenInnen sollen frühzeitig aufgebaut werden. Somit kann bei einem unerwarteten Ausfall, bzw. bei der tatsächlichen Pensionierung ein möglichst reibungsloser Übergang vollzogen werden. Bei der Nachfolgeplanung werden üblicherweise junge, engagierte MitarbeiterInnen ausgewählt, um a) eine Perspektive innerhalb der Organisation zu bieten, b) Wissen innerhalb der Unternehmung zu behalten, c) ein „Culture Fit" sicherzustellen und d) eine möglichst langfristige Lösung für die Organisation zu finden. Ist die ideale Führungskraft gefunden, unabhängig ob intern oder extern, beginnt die Abgabe erster Tätigkeiten und der Einbezug ins tägliche Geschäft. Nichtsdestotrotz sind einige Punkte zu berücksichtigen, um den Übergang möglichst reibungslos zu gestalten. Oft stößt die neue Führungskraft auf erste Hindernisse, sobald der Übergabeprozess abgeschlossen ist. Neue Ideen finden keinen Anklang, MitarbeiterInnen kommen mit dem neuen Führungsstil nicht klar, Umstrukturierungen sollten vorgenommen werden oder veränderte Wirtschaftsbedingungen, sei es durch rechtliche, gesundheitliche oder auch absatzmarkttechnische Einschränkungen, bringen womöglich Konfliktpotentiale mit sich. Um gerade solche Probleme frühzeitig (wenn möglich) im Keim zu ersticken, benötigt es einen wohldurchdachten Prozess. Obwohl die Komplexität einer solchen Übergabe schon recht hoch ist, spielen im 21. Jahrhundert noch weitere Aspekte eine bedeutsame Rolle in der Führung. Die Generation Y, welche auf den Arbeitsmarkt drängt, hat einen höheren Anteil an Akademikern und vorhandene Regeln innerhalb einer Organisation werden kritischer reflektiert, um neue Ideen einbringen zu können. Ein weiterer zentraler Aspekt der Generation Y ist, dass sie die erste Altersgruppe ist, welche bereits mit digitalen Hilfsmitteln aufgewachsen ist. Überdies hinaus spielt die individuelle Wahlfreiheit eine entscheidende Rolle in ihrem täglichen Leben, womit die Unternehmenskultur, aber auch die Prinzipien innerhalb der Organisation, kritisch reflektiert werden müssen (Huber; Rauch 2013, S. 11-15).

2. Fallbeschreibung

Innerhalb dieser Arbeit beziehen sich die Analysen anhand der theoretischen Modelle auf zwei Fallbeispiele. Während beim ersten Fallbeispiel ein Generationenwechsel auf Geschäftsführerebene eines international tätigen Weltmarktführers durchgeführt wurde, fand beim zweiten Fallbeispiel ein Generationenwechsel in der Führung einer Abteilung statt.

Fall 1: Im weltweittätigen Familienunternehmen waren zwei der Inhaber auch als Geschäftsführer tätig. Über Jahrzehnte haben sie das Unternehmenswachstum miterlebt und mitgestaltet und konnten so einen enormen Wissensschatz anhäufen. Sie waren immer Up-To-Date was die Entwicklung des Konzerns, als auch der einzelnen Abteilungen anging. Ihre fast zeitgleiche Pensionierung stellte daher eine große Herausforderung dar, da es unmöglich war, einem Nachfolger all das beizubringen, was sie in dieser langen Zeit an Erfahrungen und Wissen gewonnen haben.

Nichtsdestotrotz wollten sich ihre zwei Söhne der Herausforderung stellen. Neben der durcheinanderkommenden Rollenverteilung zwischen Vater-Sohn-Beziehung und alterneuer-Geschäftsführer, stehen die Junior-Geschäftsführer vor der Herausforderung, in die großen, unternehmerischen Fußstapfen der Väter zu treten. Um sie dabei bestmöglich zu unterstützen, wurden zwei weitere Geschäftsführer an ihre Seite gestellt, welche selbst schon einige Jahre als Führungspersonen im Unternehmen tätig waren. Zusätzlich wurde ein Netzwerk von Führungskräften aus den unterschiedlichen Bereichen gebildet, welche in regelmäßigem Austausch mit den Geschäftsführern stehen und sie bei Bedarf beraten und unterstützen.

Der Prozess des Übergangs von den alten auf die neuen Geschäftsführer dauerte mehrere Jahre an. Durch die Zusammenarbeit konnte der Wissenstransfer gefördert werden und die Übergabe schrittweise und eher sanft erfolgen. Allerdings hatten die alten Geschäftsführer teilweise Schwierigkeiten, ihre Tätigkeiten zu übergeben. Ihr ganzes Berufsleben lang war das Unternehmen ein wichtiger und großer Bestandteil ihres Lebens, was ein Lösen davon schwierig machte. Dadurch kam es zu Unklarheiten bezüglich Verantwortungen und Zuständigkeiten.

Was sich als hilfreich herausstellte, war die flache Unternehmenshierarchie. Dadurch, dass die Senior-Geschäftsführer mit ihren MitarbeiterInnen immer auf Augenhöhe waren, mussten sich auch die Junior-Geschäftsführer ihnen gegenüber nicht erst behaupten. Sie konnten ihre Vorstellungen einbringen und ihre Meinungen wurden auch gewichtet. Diese Kultur förderte auch, dass sie, wenn es nötig war, den Senior-Geschäftsführern die Stirn bieten konnten und dadurch auch von Anfang an im Unternehmen als Führungspersonen wahrgenommen wurden.

Fall 2: Das Vorarlberger Großunternehmen mit mehreren tausend MitarbeiterInnen weltweit generiert seit einigen Jahren jährlich einen Umsatz von über einer Milliarde Euro. Durch das rasche Wachstum in den letzten Jahrzehnten konnten im Speziellen LangzeitmitarbeiterInnen ein enormes Wissen ansammeln. In der Abteilung „Corporate Finance, Accounting und Controlling“ waren alle leitenden Positionen beginnend von der Konzernbilanzierung über die Konzernkostenrechnung bis hin zum Leiter Konzernrechnungswesen von Persönlichkeiten besetzt, welche a) knapp oder mehr als 40 Jahre im Konzern tätig sind, b) innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre die Pension antreten, c) schwer Arbeit abgeben können und d) nicht immer gewillt sind, ihr Wissen zu teilen. Als erster Schritt wurde die Position des Leiters Konzernrechnungswesen 2019 Team-intern neu besetzt, mit einer Übergabeperiode von zwei Jahren. In dieser Zeitspanne steht die „alte“ Führungskraft der „neuen“ Führungskraft unterstützend zur Seite. Damit kamen allerdings einige Probleme einher. Mit der Ernennung und Verleihung der Prokura gingen die verschiedenen Themenbereiche entsprechend über, allerdings fehlte hierbei eine klare Abgrenzung. Unter anderem ist hierunter zu verstehen, dass das „Chefbüro“ zu Beginn weiterhin vom scheidenden Mitarbeiter belegt wurde und nach einiger Zeit mit der neuen Führungskraft entsprechend geteilt wurde. Durch diese Doppelbelegung, aber auch die unklare Kommunikation, gingen noch viele Themen über den Schreibtisch der „alten“ Führungskraft. Darüber hinaus wurde auch bei eingehenden Telefonaten nicht darauf hingewiesen, dass die Kompetenzen neu verteilt worden sind. Da die Stelle Team-intern nachbesetzt wurde, gab es aus meiner Sicht zudem zu einem gewissen Grad ein Akzeptanzproblem durch die etablierten MitarbeiterInnen. Während die langjährige Führungskraft eine hohe Autorität innerhalb der Abteilung aber auch der Organisation genoss, sicherlich auch auf die hohe Erfahrung zurückzuführen, tat sich die neue Führungskraft schwer, den Rollenwechsel zu vollziehen. Hierbei konnte beo- bachtet werden, dass der Fokus auf den tagtäglichen Aufgaben lag und der Führungsaspekt von neuen Mitarbeitern nahezu außen vorgelassen wurde, womit sich eine gewisse Unzufriedenheit verbreitete. Schlussendlich verließen zwei Angestellte die Abteilung (ein, bzw. zwei Jahre Unternehmenszugehörigkeit), womit die neue Führungskraft vor neuen Problemen steht. Wesentliche Punkte, welche bei diesem Generationenwechsel Probleme verursacht haben, sind die fehlende Abgrenzung der Verantwortlichkeiten, fehlendes Leadership, Akzeptanz, aber auch ein gewisser Widerstand innerhalb der Belegschaft gegen Neues, um zum Beispiel Prozesse oder Strukturen neu aufzusetzen.

Basierend auf den zwei ausgeführten Fallbeispielen wird innerhalb dieser Arbeit folgende Forschungsfrage beantwortet.

3. Forschungsfrage

Welche Aspekte müssen bei einem Generationenwechsel von langjährigen Führungskräften berücksichtigt werden?

- Wie muss der Führungsstil basierend auf den Bedürfnissen und Charaktereigenschaften der MitarbeiterInnen im Team angepasst werden?
- Welche Eigenschaften muss die neue Führungskraft mitbringen, um den Generationenwechsel erfolgreich umsetzen zu können?
- Welche Blickwinkel müssen eingenommen werden, um diesen Prozess erfolgreich gestalten zu können?

4. Generationenwechsel bei Führungskräften

Im Folgenden sollen verschiedene theoretische Modelle auf die Aspekte eines Generationenwechsels von langjährigen Führungskräften angewandt werden. Neben Modellen zu Führungsstilen werden ebenfalls die Themen Macht und Rollen beleuchtet und vor dem Hintergrund der Forschungsfrage praktisch auf die Fallbeispiele angewandt.

4.1 6 Styles of Leadership nach Daniel Goleman

Eine Studie, an welcher fast 4.000 zufällig ausgewählte, Führungskräfte teilnahmen, zeigt, dass es einen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Unternehmensklima gibt. Letz- teres hat wiederum einen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Diese Erkenntnisse untermauern die essenzielle Rolle, welche der Führungsstil eines leitenden Angestellten einnimmt (Goleman; Boyatzis; McKee 2013, S. 53 f). Daher soll im Folgenden auf unterschiedliche Führungsstile in Bezug auf einen Generationenwechsel eingegangen werden.

Zu den Ausprägungen von Führungsstilen gibt es verschiedene Theorien. Die „6 Styles of Leadership" von Daniel Goleman werden in dieser Seminararbeit repräsentativ als eine von zwei Führungsstil-Theorien herangezogen. Die Stärke dieser Theorie liegt zum einen darin, dass die zu erwartenden Resultate der unterschiedlichen Führungsstile bekannt sind. Außerdem zeigt Goleman auf, welche emotionalen Intelligenzfähigkeiten Führungskräfte für den jeweiligen Stil brauchen. (Goleman; Boyatzis; McKee 2013, S. 54). Für die inhaltliche Ausarbeitung wurden zwei Literaturquellen herangezogen, welche interessierten LeserInnen zu empfehlen sind: (Goleman; Boyatzis; McKee 2013, S. 53-88; Goleman o. J.).

Der visionäre Führungsstil Diesen Führungsstil anzuwenden ist sehr erstrebenswert, da er den stärksten positiven Einfluss auf das Unternehmensklima uns somit indirekt den Erfolg hat. Benötigte Kompetenzen emotionaler Intelligenz, welche die neue Führungskraft dafür mitbringen sollte, sind Selbstbewusstsein, Empathie und Change-Management.

Generell eignet sich der visionäre Führungsstil besonders, wenn die neue Führungskraft eine neue Richtung einschlagen will. Aber auch abgesehen davon, birgt er für neue Führungskräfte sehr viel Potential, da bei erfolgreicher Umsetzung die Motivation der meisten Mitarbeitenden sicher sind.

In einer Unternehmenskultur, wo strikte Vorgaben und Regulierungen vorherrschen, kann dieser Führungsstil jedoch nicht erfolgreich sein. Wenn die neue Führungskraft aber Begeisterung und eine klare Vision ins Unternehmen einbringt, welche er oder sie auch erfolgreich zu kommunizieren vermag, kann sich die Kultur entsprechend anpassen, indem unnötige Regulierungen hinterfragt und abgeschafft werden.

Wenn es der neuen Führungskraft noch an Fachkompetenzen mangelt und es daher zur Zusammenarbeit mit einem Expertenteam kommt, ist Vorsicht geboten. Falls die Experten die Glaubwürdigkeit der Vision der neuen Führungskraft anzweifeln und sie diese möglicherweise als anmaßend abtun, sollte auf einen anderen Führungsstil zurückgegriffen werden.

Da die Junior-Geschäftsführer in Fallbeispiel 1 von einem Netzwerk anderer Führungskräfte unterstützt werden, welches erfahrener ist als sie, ist Fingerspitzengefühl gefragt. Dieser Führungsstil kann nur erfolgreich angewandt werden, wenn die anderen Führungskräfte von der neuen Vision mitgerissen werden können, und von der Fähigkeit der neuen Geschäftsführer, diese umzusetzen, überzeugt sind.

Auch im Fallbeispiel 2 kann die neue Führungskraft Probleme haben, den visionären Führungsstil anzuwenden, da seine Kompetenzen von der Belegschaft hinterfragt werden.

Der demokratische Führungsstil Besonders wenn die neue Führungskraft noch unerfahren ist, birgt dieser Führungsstil viel Potential. Wichtige Kompetenzen für eine erfolgreiche Anwendung in den Bereichen Kollaboration, Team Führung und Kommunikation sind hier essenziell.

Kommen bei einem Generationenwechsel unerfahrene Nachfolger in eine Führungsposition, sind das Wissen und die Erfahrungen der Belegschaft wertvoll, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Außerdem hilft der demokratische Führungsstil auch dabei, die Akzeptanz von unpopulären Entscheidungen, welche getroffen werden müssen, zu fördern. Zudem baut er Vertrauen und Respekt zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auf.

Allerdings hat auch der demokratische Führungsstil seine Grenzen. Er wird nicht funktionieren, wenn die neue Führungskraft sich dahinter versteckt, um kritischen Entscheidungen aus dem Weg zu gehen. Ebenso muss die neue Führungskraft wissen, wer informierte und kompetente Entscheidungen treffen kann, um gezielt den richtigen Rat einzuholen. Werden beliebig Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Rat gezogen, so kann dieser Führungsstil schnell in endlosen Diskussionen enden.

Auch das Unternehmen und sein Umfeld zum Zeitpunkt des Generationenwechsels sind entscheidend. Wenn die Wettbewerbslage beispielsweise schnelle Reaktionen und Entscheidungen erfordert, kann der demokratische Führungsstil hinderlich sein.

Für das Fallbeispiel 1 birgt dieser Führungsstil viel Potential, da den Junior-Geschäftsführern ein Netzwerk an erfahrenen Führungskräften zur Seite gestellt wurde. Um von deren Know-how zu profitieren, ist ein demokratischer Führungsstil am besten geeignet.

Auch für das Fallbeispiel 2 eignet er sich, da wie bereits erwähnt Vertrauen und Respekt gefördert werden. Außerdem kann dieser Führungsstil dazu beitragen, dass beispielsweise abgelehnte Anwärter auf die neue Führungsposition zufrieden im Unternehmen verbleiben, denn durch das Einbeziehen in wichtige Entscheidungen werden Moral und Engagement gefördert.

Beim coachenden Führungsstil geht es darum, Mitarbeitende zu entwickeln, um sie auf langfristige Sicht mit den relevanten Fähigkeiten und Kompetenzen auszubilden. Auch hier sind Empathie, Selbstbewusstsein aber auch die Fähigkeit andere zu entwickeln, gefragt.

Zu diesem Führungsstil gehört auch die Delegation von anspruchsvollen Aufgaben, an welchen die Beauftragten wachsen können. Diesen Führungsstil anzuwenden macht daher bei der alten Führungskraft Sinn, um die neue bestmöglich auf die Aufgabe vorzubereiten. Zudem kann auch der neue Geschäftsführer diesen Stil nutzen, um seine MitarbeiterInnen zu coachen.

Einen kritischen Punkt spielt jedoch der hohe Zeitaufwand, welcher für die Umsetzung dieses Führungsstils erforderlich ist. Es ist nötig tiefgehende Gespräche über die persönlichen und beruflichen, langfristigen Ziele eines Mitarbeitenden zu führen. Besonders neue Führungskräfte, welche viele Aufgabenbereiche zugeteilt bekommen, werden hier daher Abstriche machen. Aufgrund der langfristigen Wirkung ist dieser Führungsstil darüber hinaus nicht geeignet, wenn die neue Führungskraft dem Druck ausgesetzt ist, schnell messbare Ergebnisse zu erzielen.

In Fallbeispiel 1 wurde beschrieben, dass die Söhne, welche die Geschäftsführung übernommen haben, über mehrere Jahre mit den alten Geschäftsführern zusammengearbeitet haben. Während dieser Zeit eignet sich dieser Führungsstil hervorragen, um die neue Führungskraft langfristig auf die zukünftige Herausforderung vorzubereiten. So können Schwächen aufgezeigt und an ihnen gearbeitete, und Stärken identifiziert und bestmöglich eingesetzt werden.

Auch für die neue Führungskraft in Fallbeispiel 2 macht dieser Führungsstil Sinn, da die Mitarbeitenden bemängeln, dass der Fokus zu wenig auf der Führung liegt. Es scheint, als fehlt ihnen der coachende Aspekt.

Der fordernde Führungsstil Wenn hohe Leistungsstandards vorgegeben werden, bzw. die neue Führungskraft sich beweisen will, kann der fordernde Führungsstil zielführend sein. Hierfür wird emotionale Intelligenz in den Feldern Gewissenhaftigkeit, Streben nach Erfolg und Initiative benötigt.

Dieser Führungsstil sollte jedoch nur mit viel Fingerspitzengefühl angewandt werden. Während er bei sehr kompetenten und motivierten Mitarbeitenden funktionieren kann, wird er auf andere demotivierend und überfordernd wirken, und dem Betriebsklima schaden.

Ebenso mit Vorsicht zu genießen ist der befehlende Führungsstil, welcher sich dadurch auszeichnet, dass die Führungskraft ihre Machtposition ausübt. Auch hier sind Streben nach Erfolg und Initiative, sowie Selbstkontrolle gefragt.

Generell macht es Sinn autoritär durchzugreifen, wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet und schnell gehandelt werden muss. Ebenso mit Problemmitarbeitern wie beispielsweise, wenn die neue Führungskraft von einem kleinen Teil der Belegschaft nicht akzeptiert bzw. untergraben wird, und andere Ansätze dort keine Wirkung zeigen. Wenn die Führungskraft jedoch bei einem Großteil der Mitarbeitenden auf Widerstand stößt, muss dem Grund dafür nachgegangen werden, um die Situation erfolgreich lösen zu können.

Dieser autoritäre Stil ist oft nur kurzfristig wirksam und wird sich bei längerer Anwendung ebenfalls negativ auf das Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeitenden auswirken.

In Fallbeispiel 2 sollten daher zuerst andere Stile ausprobiert werden, um die Akzeptanz der Führungskraft zu stärken. Nur wenn es dann immer noch wenige MitarbeiterInnen gibt, welche Probleme bereiten, indem sie sich der Führungskraft widersetzten, ist es sinnvoll, autoritär durchzugreifen.

Der gefühlsbetonte Führungsstil Wenn das Betriebsklima geschädigt ist, sollte die neue Führungskraft auf den gefühlsbetonten bzw. beziehungsorientierten Führungsstil zurückgreifen. Dieser hilft dabei Harmonie zu schaffen und Moral sowie Vertrauen wiederherzustellen. Die emotionalen IntelligenzKompetenzen der Empathie und Kommunikation sind auch hier gefragt. Dazu kommt noch das Aufbauen von Beziehungen.

Für neue Führungskräfte ist der beziehungsorientierte Führungsstil zudem wichtig, um die Loyalität der Mitarbeitenden zu gewinnen. Außerdem ist bei internationalen Unternehmen darauf zu achten, dass der Beziehungsaspekt in manchen Kulturen für das Aufbauen einer wirtschaftlichen Beziehung unabdinglich ist.

Allerdings ist auch dieser Führungsstil mit Vorsicht zu genießen bzw. sollte nur in Kombination mit anderen Führungsstilen Anwendung finden, da konstruktives Feedback und somit die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln hier keinen Platz hat.

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Generationenwechsel bei langjährigen Führungskräften. Analyse anhand theoretischer Führungsmodelle
Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH  (Betriebswirtschaft)
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
29
Katalognummer
V992142
ISBN (eBook)
9783346357939
ISBN (Buch)
9783346357946
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Leadership, Generationenwechsel, Führungswechsel, Führungskraft, Führungskräfte, Führungstheorie
Arbeit zitieren
Fabian Frischknecht (Autor), 2021, Generationenwechsel bei langjährigen Führungskräften. Analyse anhand theoretischer Führungsmodelle, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/992142

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