Kosten nicht bearbeiteter Konflikte in Organisationen

Durch welche Maßnahmen sind sie zu reduzieren?


Hausarbeit (Hauptseminar), 2020

18 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ein paar Zahlen zur Einführung

3 Was sind Konfliktkosten?
3.1 Volks- und Betriebswirtschaftlich
3.2 Acht Aspekte von Konfliktkosten

4 Wo entstehen Konfliktkosten
4.1 Auf Ebene der Person
4.2 Auf Team Ebene
4.3 Ebene der Organisation
4.4 Ein Beispiel für die Wechselwirkung der Kategorien
4.5 Kritik

5 Indikatoren für entstehende Konfliktkosten

6 Reduktion von Konfliktkosten

7 Schlussbetrachtung

8 Literaturverzeichnis

Disclaimer

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Fallaufgabe hauptsächlich die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

1 Einleitung

Konflikte sind zunächst wertneutral zu betrachten. Erst der Umgang mit ihnen macht es aus, ob sie positiv oder negativ zu bewerten sind. Umgang mit Ihnen bedeutet auch, sich mit Ihnen auseinanderzusetzen und Gründe und Auswirkungen zu analysieren. Wenn keine Auseinandersetzung mit Ihnen erfolgt entwickeln sie sich jedoch zusehends negativ. Sie gewinnen immer mehr negativen „Impact“ und wirken sich nachteilig auf das System, in dem sie bestehen, aus. Hierbei entstehen teils direkt messbare, teils nur indirekt bezifferbare Kosten.

In Zeiten, in denen Effizienzsteigerung1 und Potentialentfaltung2 die Mantras der Unternehmensführung geworden sind, ist die Reduktion von Kosten eine wichtige Anforderung geworden. Auf Konfliktkosten bezogen bedeutet dies, es ist wichtig, die Bereiche wo und wie sie entstehen, frühzeitig auszumachen, um ihnen entgegen zu wirken und sie so gering wie möglich zu halte.

Daraus folgend ergeben sich folgende Fragestellungen: Was sind Konfliktkosten? Wie und wo entstehen sie? Woran kann man sie erkennen? Durch welche Maßnahmen sind sie zu reduzieren? Der nachfolgende Text wird versuchen diese Fragen zumindest teilweise zu beantworten. Außerdem wird – auch vor dem Hintergrund von Diskussionen, Anmerkungen und Überlegungen im Rahmen eines Masterseminars zum Thema Konfliktmanagement – eine kritische Auseinandersetzung mit einigen der Ansätze zur Betrachtung von Konfliktkosten erfolgen.

2 Ein paar Zahlen zur Einführung

Im Folgenden ein paar Zahlen, die verdeutlichen, wie hoch jährlich die Kosten sind, die direkt oder indirekt durch Konflikte entstehen.

Im Jahr 2014 entstanden 3,7 Milliarden Euro Kosten durch höhere Fehlzeiten wegen geringer emotionaler Bindung an den Arbeitsplatz3. Unbearbeitete Konflikte wirken sich stark negativ auf die emotionale Arbeitsplatzbindung aus, können also für einen Großteil dieser Kosten verantwortlich gemacht werden.

Die Fluktuationskosten pro Arbeitsplatz betragen 100% bis 150% eines Jahresgehalts dieses Platzes. Hierbei sind Verluste durch weniger Effizienz des gehenden sowie des neuen Mitarbeiters genauso miteinberechnet wie die Kosten für Personalabteilung, Vorstellungsgespräche/Assessment, eventuelle Abfindungszahlungen und vieles mehr, dass durch eine Fluktuation bedingt wird.4

Die Volkswirtschaftliche Kosten aufgrund von innerer Kündigung lagen innerhalb Deutschlands 2018 zwischen 77 und 103 Milliarden Euro.5 Das sind ca. 3% des Bruttoinlandsprodukts des Jahres.6

Die KPMG Konfliktkostenstudie von 2009 gibt an, dass 10% bis 15% der Arbeitszeit werden für Konfliktbewältigung aufgebracht werden. Weiterhin geht sie davon aus, dass 30% bis 50% der Arbeitszeit von Führungskräften direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht werden.7

Außerdem gibt die Studie die Kosten pro Mobbingfall mit durchschnittlich 60 000 Euro an.8 Je nach Schwere des Falls, sowie dessen Auswirkungen (schlimmstenfalls bis hin zu Rechtsstreitigkeiten und Abfindungszahlen), können die Kosten im Einzelfall natürlich stark von diesem Durchschnittswert abweichen.

An allen genannten Kostenfaktoren sind Konflikte zumindest mit verantwortlich. Es wird also ersichtlich, dass es wirtschaftlich wichtig ist, sich mit Ihnen auseinander zu setzen.

3 Was sind Konfliktkosten?

Im Folgenden wird der Versuch unternommen, eine Möglichkeit der Definition von Konfliktkosten zu finden. Zunächst auf volkswirtschaftlicher Ebene, davon ausgehend bei der Betrachtung von Organisationen.

3.1 Volks- und Betriebswirtschaftlich

Volkswirtschaftlich gesehen sind entstehende Konfliktkosten im extremen Fall die, die im Konflikt zweier Volkswirtschaften entstehen – in Kriegen. Kriege verursachen Kosten, sowohl durch den Wegfall an wirtschaftlichen Möglichkeiten als auch durch Materialkosten; für Rüstungsgüter sowie für zerstörte Produktionsmittel und nicht zuletzt durch Verletzung und Tod von Mitgliedern der Volkswirtschaft.

Doch auch systemimmanente Konflikte, Konflikte von Mitgliedern der Volkswirtschaft mit Regeln des Systems führen in Form von Kriminalität zu Kosten durch entgangene Steuern, Kosten für Polizei und Gerichte sowie kriminalitätsbedingte Personenschäden. Schätzungen zufolge beliefen sich diese Kosten auf knapp 4% des BIP für 2003 in Deutschland.9

Den Blick weiter reduziert auf die Wirtschaft können Streiks, bedingt durch Konflikte zwischen Arbeiter- und Arbeitgebergemeinschaften Kosten verursachen. Die hierbei entstehenden Kosten unterscheiden sich von Volkswirtschaft zu Volkswirtschaft stark: In Deutschland lagen sie zwischen 2008 und 2017 bei jährlich 1,6 Personentagen pro 100 Beschäftigten, in Frankreich im gleichen Zeitraum hingegen bei jährlich 11,8 Personentagen pro 100 Beschäftigten.10

Wenn das Blickfeld von ganzen Wirtschaftszweigen auf Konflikte innerhalb einzelner Organisationen verengt wird, können hier Produktionseinbußen und damit Wertverluste beobachtet werden. Die weiter oben genannten Zahlen machen deutlich, dass die hier entstehenden Kosten den durch Streiks und Kriminalität versursachten Kosten in nichts Nachstehen – womit nochmals deutlich wird, wie wichtig es ist, sich mit diesen organisationsinternen Konfliktkosten auseinander zu setzen.

Bei Betrachtung von Konfliktkosten innerhalb von Organisationen stellt sich nun die Frage, wie diese zu beschreiben sind. Und die betriebswirtschaftliche Perspektive kommt hier schnell an ihre Grenzen. Nach ihr sind Kosten nämlich fast immer zielgerichtet, Gelder, die aufgewendet werden müssen, um zu produzieren. Es gibt hier unterschiedliche Kostenkategorien. In Bezug auf Konfliktkosten kommen hier eigentlich lediglich die pagatorischen Kosten in Betracht. Hierbei handelt sich um richtige Auszahlungen, um Gelder, die wirklich Buchhalterisch aufgewendet werden, um mit Ihnen Rohstoffe, Produktionsmittel oder Dienstleistungen einzukaufen.11 Dies wären bezogen auf Konflikte die Kosten für einen externen Coach, Supervisor, Mediator.

Die einzigen nicht zweckgerichteten, betriebswirtschaftlichen Kosten sind die sogenannten Opportunitätskosten. Hierunter werden Kosten beziehungsweise verpasste Gewinne zusammengefasst, die entstehen, weil Möglichkeiten („opportunities“) nicht genutzt werden. Also entgangene Aufträge oder auch nicht optimal genutzte Ressourcen.12 Für das Entstehen solcher Opportunitätskosten können Konflikte mit verantwortlich sein.

3.2 Acht Aspekte von Konfliktkosten

Es wird also ersichtlich, dass das betriebswirtschaftliche Vokabular nur sehr unzureichend zur Beschreibung von Konfliktkosten herangezogen werden kann. Berning hat in einem Artikel zur Konfliktkostenanalyse13 acht Aspekte zur Beschreibung von Konfliktkosten herausgearbeitet, wobei er sich auf Winfried Berners Aufsatz „Mehr Leistung durch den Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste“14 bezieht. (Anmerkung des Autors: Auch wenn Berning diese acht Aspekte als direktes Zitat aus Berners Aufsatz kennzeichnet, lässt sich dieses im Originalaufsatz selbst nicht finden. Indirekt stecken zwar viele der Aussagen in Berners Text, allerdings nicht in dem genannten Wortlaut. Wegen des guten ersten Zugangs zu Konfliktkosten in Organisationen sollen diese acht Aspekte hier trotz dem genannt werden, auch wenn sich die Rezeptionslinie nicht genau herausarbeiten lässt. Inhaltlich ist das Folgende demnach Bernings Liste15 entnommen.)

1. Direkte Konfliktkosten

Hierunter werden reale Kosten verstanden, die aufgrund durch Konflikte verlorener Arbeitszeit entstehen. Sowohl Arbeitszeit, die mit dem Konflikt selbst verschwendet wird, als auch solche, die durch „Nachgrübeln“, Gesprächen mit anderen über den Konflikt oder auch mit der „Strategieplanung“ verbracht wird. Auch indirekte Arbeitszeitverluste durch Aufgewühltheit oder Zerstreutheit sind hier inbegriffen.

2. Opportunitätskosten

Wie bereits dargelegt handelt es sich hier um entgangene Erlöse, die dadurch entstehen, dass Möglichkeiten nicht genutzt werden. Also beispielsweise Entscheidungen, die aufgrund von Konflikten zu langsam getroffen oder gar blockiert werden. Oder Aufträge, die verloren gehen oder gar nicht erst zu Stande kommen, weil Mitarbeiter sich gegenseitig blockieren oder im Extremfall gar sabotieren.

3. Unnötige Ausgaben

Diese entstehen, wenn beispielsweise externe Berater, die nichts zur Konfliktlösung betragen, eingestellt werden. Oder auch Team-Building-Maßnahmen durchgeführt werden, die nichts ausrichten können, weil unbearbeitet Konflikte schwelen.

4. Abstrahleffekte

Beziehen sich auf Kosten die anfallen, wenn unbeteiligte Dritte in den Konflikt involviert werden. Und zwar nicht (wie bei 1.) durch den Austausch über den Konflikt, sondern durch allgemein verändertes Verhalten gegenüber diesen. Oder den Versuch, sie auf die Seite der einen oder Konfliktpartei zu ziehen. Im ungünstigsten Fall kann es passieren, dass zwei „verfeindete Lager“ entstehen, die sich gegenseitig blockieren

5. Schadensbegrenzende Maßnahmen

Wenn ein externer Moderator/Mediator/Schlichter bezahlt werden muss oder die Konsultation von Rechtshilfe nötig wird, um mit dem Konflikt und dessen Folgen umgehen zu können, wird dies von Berning als schadensbegrenzende oder auch konfliktbegrenzende Maßnahme bezeichnet. Weiterhin auch die Investition in Not- oder Alternativlösungen, die den „Fallout“ des Konflikts minimieren sollen.

6. Belastung der zukünftigen Zusammenarbeit

Abhängig von Dauer und Intensität eines Konflikts nimmt das Verhältnis der Beteiligten immer mehr Schaden, teils irreparabel. Das heißt, ihre Zusammenarbeit wird in Zukunft eingeschränkt bleiben, durch Reibungsverluste zwischen ihnen werden dauerhaft weitere Kosten entstehen.

7. Folgeschäden

Wenn sich der Konflikt ausweitet werden nach und nach auch Dritte oder Kunden von ihm beeinflusst. Beide können aufgrund negativer Stimmung im Umgang mit Konfliktteilnehmern zur Frustration neigen und wandern deshalb eher ab (Mitarbeiter- sowie Kundenfluktuation). Mitarbeiter sind gehemmt und können nicht ihr komplettes Potential entfalten.

8. Kulturveränderung

Längerfristig wird die Stimmung organisationsweit negativ beeinflusst. Das Arbeitsumfeld wird zunehmend feindselig und zynisch. Die Identifikationsmöglichkeiten mit der Organisation sinken für die Mitarbeiter. Sie agieren vorsichtig und haben Angst davor, Fehler zu machen – ihr Verhalten ist von vorsichtigem Taktieren geprägt. Innerhalb der gesamten Organisation sind Kreativität und Entwicklungsmöglichkeiten gehemmt.

Die hier beschriebenen Aspekte bieten eine detailliertere Perspektive, um verstehen zu können, auf welche Art Konflikte Kosten verursachen. Ganz allgemein kann zu diesen Kategorien gesagt werden: Je länger ein Konflikt besteht umso weiter unten in der Liste wird er sich auswirken. Weiterhin sind diese Aspekte teils sehr abstrakt und schwer bemessbar.

[...]


1 Vgl. hierzu z.B.: „Wachsende Unternehmen müssen sich an die neuen Gegebenheiten anpassen. Die bisherigen Methoden und Prozessen werden dem Wachstum nicht immer gerecht. Ob in einer Wachstumsphase oder in einer stagnierenden Phase – es lohnt sich, in bessere Prozesse zu investieren um die Effizienz im Unternehmen zu steigern.“ Seidel, Mario; Semik, Saskia: Prozessoptimierung. 7 Methoden zur Effizienzsteigerung im Unternehmen. Zu sehen unter: https://www.marconomy.de/7-methoden-zur-effizienzsteigerung-im-unternehmen-a-860422/ Letzter Abruf am 16.7.2020. Oder: „Effizienzsteigerung ist einer der wichtigsten Ansätze zur Verbesserung des Ergebnisses eines Unternehmens.“ JP Consulting: Effizienzsteigerung - das betriebliche Potenzial voll ausschöpfen. Zu sehen unter: https://www.jp-consulting.de/Managementberatung-Fachinformation/Effizienzsteigerung-das-betrieblichePotenzial-voll-ausschoepfen-E1160.htm Letzter Abruf am 16.7.2020.

2 Vgl. z.B.: Kulick, Andreas; Quarch, Christoph; Teunen, Jan: Officina Humana: Das Büro als Lebensraum für Potentialentfaltung. Stuttgart 2017.

3 Nink, Marco: Engagement Index Deutschland 2014. Pressegespräch. Zu sehen unter: https://blog.klinik-wissen-managen.de/wp-content/uploads/sites/2/2015/03/Gallup-Engagement-Index-2014.pdf Letzter Abruf am: 16.7.2020.

4 Rieder, Peter: Was Fluktuation wirklich kostet – eine Berechnung. Zu sehen unter: https://www.hrweb.at/2016/01/fluktuation-definition-fluktuationskosten-fluktuationsrate-mitarbeiterbindung-fluktuationskosten/ Letzter Abruf am: 16.7.2020.

5 Nink, Marco: Engagement Index Deutschland 2018. Pressegespräch. Zu sehen unter: https://www.gallup.de/file/245450/Engagement_Index_2018_Presentation.pdf Letzter Abruf am: 16.7.2020.

6 Für das Jahr 2018 gibt statista 3,3 Billionen Euro als BIP an. Vgl.:Statista: Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Deutschland von 1991 bis 2019. Zu sehen unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1251/umfrage/entwicklung-des-bruttoinlandsprodukts-seit-dem-jahr-1991/ Letzter Abruf am: 16.7.2020.

7 KPMG (Hrsg.): Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Unternehmen. Frankfurt/Main 2009. S.20.

8 KPMG 2009: S.20.

9 Entorf, Horst: Was kostet uns die Kriminalität? … und welche Kosten sind durch Kriminalitätsbekämpfung vermeidbar? Frankfurt/Main 2014. S. 9ff.

10 Vgl: Statista: Anzahl der jährlich durch Streiks ausgefallenen Arbeitstage (von 2008 bis 2017) pro 1.000 Beschäftigte nach Ländern. Zu sehen unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/384248/umfrage/jaehrlich-durch-streiks-ausgefallene-arbeitstage-nach-laendern/ Letzter Abruf am: 16.7.2020.

11 Siehe hierzu: Schroeter, Bernhard: Operatives Controlling: Aufgaben, Objekte, Instrumente. Wiesbaden 2002. S.129.

12 Siehe hierzu beispielsweise: Piekenbrock, Dirk: Opportunitätskosten. Zu sehen unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/opportunitaetskosten-42091 Letzter Abruf am 16.7.2020.

13 Berning, Detlev: Kosten nicht bearbeiteter Konflikte. In: Trenczek, Thomas et al. (Hrsg.): Mediation und Konfliktmanagement. Handbuch. 2. Auflage. Baden-Baden 2017. S. 234 – 244.

14 Berner, Winfried: Mehr Leistung durch den Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste. In: Praxis Handbuch Unternehmensführung, Teil 3. Freiburg 2000. S. 81- 108. Zusehen unter: https://www.umsetzungsberatung.de/downloads/Abbau_Reibungsverluste.pdf Letzter Abruf am: 16.7.2020

15 Berning 2017: S. 239

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Kosten nicht bearbeiteter Konflikte in Organisationen
Untertitel
Durch welche Maßnahmen sind sie zu reduzieren?
Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena  (Sozialwesen)
Veranstaltung
Recht und Mediation
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
18
Katalognummer
V992293
ISBN (eBook)
9783346355157
ISBN (Buch)
9783346355164
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konflikt, Mediation, Personalführung
Arbeit zitieren
Kersten Kottnik (Autor), 2020, Kosten nicht bearbeiteter Konflikte in Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/992293

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