Möglichkeiten der Bewertung kreativer Leistungen

1. Einleitung

Obwohl Begriffe wie Ideenmanagement, Innovationsmanagement oder Wissensmanagement heute gängig sind, hat die Frage nach der Bewertung kreativer Leistungen in der Literatur noch keinen festen Platz gefunden und wird wenig diskutiert. Doch sind es gerade kreative Leistungen, die für ein Ideenmanagement, ein Innovationsmanagement oder auch ein Wissensmanagement Grundvoraussetzung sind.

Betrachtet man den südostasiatischen Raum im Gegensatz zu den europäischen Managementkulturen, besteht dort ein viel ausgeprägteres und ernsthafteres Interesse an der Kreativität und der kreativen Leistung. Oft findet man dort Seminare für Führungskräfte, die sich ausschließlich mit Kreativität beschäftigen, hierzulande hingegen lediglich vereinzelte Kursangebote bezüglich der Vermittlung von Kreativitätstechniken. ¹ Europäische Manager messen der kreativen Leistung folglich noch nicht die zentrale Bedeutung zu, wie es im Hinblick auf zukünftige Wettbewerbsfähigkeit notwendig wäre: Während Information im Zeitalter des Internets ein Massengut ist, und Kompetenz unter anderem aufgrund der Globalisierung allgemein verfügbar wird, erhält die kreative Leistung einen neuen Stellenwert. Die Herausforderung besteht bald darin, ,,Informationen so aufzubereiten, daß daraus ein Mehrwert entsteht". ² Das erfordert neben analytischem Denken und Urteilsvermögen vor allem Kreativität.

Zumindest ansatzweise ist der Stellenwert kreativer Leistungen in Europa in der Implementierung Betrieblicher Vorschlagswesen zu erkennen. Mit diesem Instrument soll die Kreativität der Mitarbeiter aktiviert und genutzt werden.³ Die Bewertung der kreativen Leistungen erfolgt innerhalb eines implementierten Vorschlagswesens meist durch Prämien. Die Berechnung dieser Prämien richtet sich häufig danach, ob es sich um Verbesserungsvorschläge mit berechenbarem oder nicht berechenbaren Nutzen handelt. Während für Vorschläge mit berechenbarem Nutzen, beispielsweise eine Kostenersparnis, relativ einfach Bewertungskriterien festzulegen sind (zum Beispiel: 30 Prozent der Kostenersparnis im ersten Jahr nach Einreichung als Geldprämie), gestaltet sich dies für Vorschläge mit nicht eindeutig berechenbarem Nutzen (z.B. Verbesserung der Arbeitssicherheit) äußerst problematisch. Da kreative Leistungen jedoch häufiger keinen exakt berechenbaren Nutzen aufweisen und zudem Verbesserungsvorschläge nur eine Facette kreativer Leistungen darstellen, soll sich diese Arbeit nicht mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen auseinandersetzen.

Vielmehr soll im ersten Kapitel über eine Abgrenzung des Kreativitätsbegriffs und eine Akzentuierung auf dessen Bedeutung der Versuch erfolgen, die kreative Leistung schärfer zu umreißen. Weiterhin wird auf die Notwendigkeit der Bewertung kreativer Leistungen und deren Problematik eingegangen.

Im zweiten Kapitel sollen, daran anknüpfend, Ansätze zur Bewertung aufgezeigt werden.

Bezüglich der Bewertung kreativer Leistungen gibt es durchaus vielfältige Interpretationen. In der Literatur wird beispielsweise die Selektion einer Idee aus mehreren als Ideenbewertung aufgefaßt. Diese Arbeit konzentriert sich aufgrund des einzuhaltenden Umfanges jedoch auf die Bewertung einzelner kreativer Leistungen in der Werbung. Infolge der Strittigkeit des Begriffs der kreativen Leistung ist ein weiterer Grund für diese Eingrenzung darin zu sehen, daß die Literatur die Entwicklung einer Werbekampagne grundsätzlich als kreative Leistung anerkennt.

Im Rahmen der Bewertung kreativer Leistungen in der Werbung sollen keine Werbewirkungsmessungen oder ähnliche Verfahren angewandt werden, da die Testbarkeit und Meßbarkeit von Kreativität strittig ist. Vielmehr beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem relativ objektiv meßbaren Kriterium der Effizienz solcher Werbekampagnen. Zudem hat die Effizienz einer kreativen Leistung eine enorme betriebswirtschaftliche Bedeutung, gerade im Hinblick auf Werbebudgets. Es wird also nicht die momentane Wahrnehmung der Kampagne durch die Zielgruppe bewertet, wie es bei Werbewirkungstests üblich ist, sondern Wert auf das Ergebnis einer Kampagne als kreative Leistung gelegt. Dabei zählt allein, inwiefern die gesetzten Ziele erreicht wurden.

Diese Art der Bewertung wird am Beispiel der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe verdeutlicht. Die Effizienz, also der Grad der Zielerreichung, wird zunächst mittels der Auswertung von Kundenbefragungen gemessen. Dann soll auch eine andere Form der Bewertung kreativer Leistungen in der Werbung beleuchtet werden: Werbepreise. Werbepreise bewerten ganz konkret die kreative Leistung, allerdings nicht innerhalb eines Unternehmens, sondern im Wettbewerb zu anderen Unternehmen. Ein Werbepreis, der das Kriterium Effizienz beinhaltet, ist der sog. Effie, auf den in dieser Arbeit näher eingegangen werden soll. Auch anhand der Nominierung für den Effie soll die kreative Leistung der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe bewertet werden.

Diese Arbeit hat zum Ziel, die kreative Leistung als Begriff faßbarer zu machen und deren Bedeutung zu unterstreichen. Es sollen Ansätze zur Bewertung kreativer Leistungen in der Werbung vorgeschlagen werden. Letztendlich soll ein Ausblick dahingehend gegeben werden, inwiefern der Relevanz der kreativen Leistung in Zukunft in europäischen Managementkulturen Rechnung getragen werden kann.

2. Die kreative Leistung und ihre Bewertung

2.1 Kreativität

Kreativität bezeichnet schöpferisches Vermögen, das sich im menschlichen Handeln oder Denken realisiert und einerseits durch Neuartigkeit bzw. Originalität gekennzeichnet ist und andererseits einen sinnvollen Bezug zur Lösung von Problemen aufweisen muß.⁴ Aber auch das bloße Erkennen von Problemen wird in der Literatur unter dem Begriff der Kreativität erfaßt.⁵

Die Problematik der exakten und übereinstimmenden Definition dieses Begriffes liegt unter anderem im nicht völlig rational Erfassbaren, nicht Prognostizierbaren und nicht Wiederholbaren der Kreativität.⁶

Kreativität wird oft mit Kunst assoziiert, doch besteht hier die Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung. Der entscheidende Aspekt von Kreativität liegt darin, ,,Konzepte und Sichtweisen zu verändern"⁷. Doch nur wenige Künstler sind wirklich kreativ darin, Konzepte und Wahrnehmungen zu verändern. Sie haben meist lediglich das Talent, sich ästhetisch auszudrücken.

Wird die persönliche Kreativität des Menschen als Ressource betrachtet, die dem einzelnen Unternehmen bzw. dem Wirtschaftskreislauf zur Verfügung steht, ist im Vergleich zu anderen Ressourcen wie besonders hochqualifizierten Humanressourcen oder Risikokapital für Innovationen festzustellen, daß hinsichtlich der Kreativität kein Allokationsproblem besteht; die Ressource Kreativität ist unerschöpflich.⁸

Grundsätzlich besitzt jeder Mensch ein gewisses Kreativitäts-Potential; es variiert jedoch in Orientierung, Qualität und Ausmaß.⁹ Dieses Potential kann durch Wissen und Erfahrungen verändert, gestärkt oder gehemmt werden.

Unabhängig von äußeren Einflüssen ist Kreativität also keine Fähigkeit, die nur wenige Menschen besitzen, sondern durchaus steiger- und erlernbar.¹⁰ Rücksichtnahme, Mut und Flexibilität wirken dabei stärkend, Ängste eher hemmend.¹¹ So entstehen die kreativsten Ergebnisse, wenn der Mensch sich in seiner Umgebung anerkannt und wohl fühlt.¹² Hier wird die Bedeutung des Arbeitsklimas für die Ressource Kreativität besonders deutlich.

2.2 Die kreative Leistung

Eine objektive Definition kreativer Leistungen ist auch im wissenschaftlichen Bereich nicht eindeutig möglich. Die Schwierigkeit besteht darin, daß neuartige Ideen durch bereits existierende Wertmaßstäbe oft nicht voll erfaßt werden können.¹³

Im allgemeinen wird die Entwicklung origineller Ideen und Konzepte als kreative Leistung anerkannt. Dies sagt jedoch nichts darüber aus, inwiefern diese mit einem bedürfnis- orientierten Marktwert verbunden sind. ¹⁴ Es entstehen viele originelle Ideen bzw. Konzepte ohne erkennbaren wirtschaftlichen Wert. Als Beispiel sei der Hobbymaler genannt, der nur malt, um sich zu entspannen. Wahrscheinlich wirkt das entstandene Bild durchaus kreativ, es besitzt allerdings höchstens zufällig einen Marktwert, da der Maler nicht ein Bedürfnis des Marktes, sondern eher sein eigenes Bedürfnis nach Entspannung befriedigen wollte. An dieser Stelle wird die Notwendigkeit einer Unterscheidung zwischen originell-kreativen und konstruktiv-kreativen Leistungen deutlich. Ein Unternehmen kann nur mit konstruktiv- kreativen Leistungen Gewinne erzielen, denn nur diese besitzen bedarfsbezogen genügend Wert.¹⁵

Aufgrund ihrer Bedeutung für das Unternehmen soll im Rahmen dieser Arbeit nur die konstruktiv-kreative Leistung thematisiert werden. Dazu zählen unter anderem Verbesserungen, aber auch Verbesserungsvorschläge, Innovationen, die Tätigkeit im Bereich der Forschung und Entwicklung sowie auch bloße Fehlerhinweise.

Innovationen und Verbesserungen sind dadurch gekennzeichnet, daß sie sowohl einen Mangel aufdecken, die optimale Lösung dazu bieten als auch deren Umsetzung inkludieren. Die beiden Begriffe unterscheiden sich darin, daß Verbesserungen an Bestehendes anknüpfen, Innovationen im Gegensatz dazu auch etwas bisher nie dagewesenes hervorbringen können.

Verbesserungsvorschläge beschränken sich auf die Problemerkennung und das Anbieten einer möglichen Lösung; Fehlerhinweise erkennen lediglich den Mangel.

Neben den oben genannten gängigen Formen der kreativen Leistung stellt auch die ziel- gerichtete Entwicklung von Werbekonzepten eine solche dar.

In Anlehnung an die Innovationsarten nach Higgins und Wiese lassen auch kreative Leistungen sich auf die Bereiche, in denen sie zum Tragen kommen, zuordnen. Eine kreative Leistung kann auf der Produktebene, auf der Prozeßebene, auf der Führungsebene und im Marketing entstehen und wirken. So stellt ein neues bzw. variiertes Produkt, aber ebenso ein neuer bzw. optimierter Prozeß, eine gezielte Marketingstrategie oder ein Fortschritt im Bereich der Führung ein Ergebnis kreativer Leistungen dar.¹⁶

2.2.1 Die kreative Leistung auf der Führungsebene

Kreative Leistungen auf der Führungsebene tragen vor allem zu einer effektiveren Führung des Unternehmens bei.¹⁷ Um diesem Zweck gerecht zu werden, muß es sich um signifikante Verbesserungen der organisatorischen Führungsprozesse handeln.¹⁸

Ein Beispiel für Erfolg durch kreative Leistungen auf der Führungsebene bietet das Halb- leiterunternehmen CYPRESS in Silicon Valley. CYPRESS hat jedes Jahr beeindruckende Gewinne ausgewiesen, die nach Meinung des Vorstandsvorsitzenden in kreativen Leistungen auf der Führungsebene begründet wurden. Als Ergebnis dieser kreativen Leistungen der Führungskräfte werden wöchentlich mit den Mitarbeitern mittels computergestützter Systeme Ziele festgelegt. Am Ende der Woche wird der Grad der Zielerreichung hinterfragt. Dadurch verkürzen sich Projektphasen, Mitarbeiter werden motiviert. Auch die beschlossene Konzentration auf den Unternehmensbereich Forschung und Entwicklung wird als wichtige kreative Leistung der Führungsebene bewertet, die auch zur Mitarbeitermotivation beiträgt. Um dem Rechnung zu tragen, fließen ca. 24 % des Umsatzes sofort wieder diesem Bereich zu.¹⁹ CYPRESS nutzte also die Kreativität seiner Führungskräfte gezielt und hat im Ergebnis die Mitarbeitermotivation verbessert und Durchlaufzeiten verkürzt, was sich positiv im Gewinn niedergeschlagen hat.

2.2.2 Die kreative Leistung auf der Produktebene

Kreative Leistungen auf der Produktebene stellen sich zumeist in neuen bedarfsgerechten Produkten oder aber auch in Ableitungen bzw. Revitalisierungen vorhandener Produkte dar.²⁰ Es handelt sich hierbei meist um Produktinnovationen. Produktinnovationen sind dadurch gekennzeichnet, daß ein Produkt verändert wird. Eine solche Veränderung liegt vor, wenn sich die Merkmale eines Produktes so ändern, ,,daß es den Konsumenten neue oder verbesserte Dienste leistet".²¹

Produktinnovationen werden hauptsächlich auf drei Ebenen realisiert: Die Kaizen-Ebene kennzeichnet stetige Verbesserungen bewährter Produkte. Häufig wird hierfür auch der Begriff des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gebraucht.

Die zweite Ebene nutzt die bereits vorhandene Produktbasis für die Entwicklung neuer Produkte. Der Sony-Walkman entstand nach diesem Prinzip aus Abwandlungen des Kassettenrecorders.

Die dritte Ebene bezeichnet die Durchbruchinnovation, die etwas bislang vollkommen unbekanntes bezeichnet.²² Diese Art von Innovationen haben oft ihren Ursprung in der Forschungsabteilung eines Unternehmens.

Für alle drei Ebenen sind kreative Leistungen zwingend notwendig, um die gewünschten Ergebnisse in Form von Verbesserungen, Ableitungen oder auch Durchbruchinnovationen erreichen zu können. Mit Hilfe dieser Resultate kreativer Leistungen wird es möglich, dem Wettbewerb stand zu halten oder gar ein zeitweises Innovationsmonopol zu schaffen.

2.2.3 Die kreative Leistung auf der Prozeßebene

Auf der Prozeßebene stellen sich kreative Leistungen in neuen oder verbesserten Abläufen in der Organisation dar.²³ Charakteristisch ist dabei, daß zwar der Prozeß, nicht aber das Produkt verändert wird.²⁴

Ein Beispiel für kreative Leistungen auf der Prozeßebene manifestiert sich in der Geschäftsprozeßoptimierung. Die Geschäftsprozeßoptimierung verfolgt das Ziel, die Transparenz der Geschäftsprozesse zu erhöhen und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.²⁵

Dabei werden die Arbeitsabläufe konsequent und systematisch auf die internen und externen Kunden ausgerichtet. Zudem werden Geschäftsprozesse optimiert, indem überflüssige Prozeßschritte eingespart und Durchlaufzeiten reduziert werden.²⁶ Um Schnittstellen zwischen verschiedenen Prozessen zu erkennen oder überflüssige Prozeßschritte zu identifizieren, bedarf es neben einer systematischen Vorgehensweise auch kreativer Leistungen. Kreative Leistungen tragen dazu bei, Verbesserungsbedarf festzustellen und Lösungsmöglichkeiten zu generieren.

Die Kreation einer völlig neuen Verfahrensweise wird als Prozeßinnovation bezeichnet.²⁷

Auch eine Prozeßinnovation bedarf zwingend der kreativen Leistung. Im Rahmen einer wirksamen Geschäftsprozeßoptimierung ist die kreative Leistung folglich unverzichtbar.

2.2.4 Die kreative Leistung im Marketing

Kreative Leistungen im Marketing beziehen sich sowohl auf die Bereiche Public Relations, Verkauf, Vertrieb und Service als auch auf die konkret produktorientierten Entwicklungen wie die Produktwerbung.²⁸ Bei kreativen Leistungen im Marketing wird aktiv Einfluß auf die Bedürfnisse und den Bedarf des Kunden genommen.²⁹

Im folgenden soll sich die Arbeit auf kreative Leistungen bei der Produktwerbung beschränken.

Gerade für die Entwicklung einer Werbekampagne ist die kreative Leistung unverzichtbar. Nur mit ihrer Hilfe wird es möglich, sich aus der Masse der Werbung abzuheben. Diese Tatsache soll später näher erläutert werden. Die Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe soll dazu als Praxisbeispiel herangezogen werden.

2.3 Problematik und Notwendigkeit der Bewertung kreativer Leistungen

Wird eine Leistung bewertet, so wird sie nach ihrem Wert und ihrer Bedeutung eingeschätzt.³⁰ Dies gestaltet sich jedoch bei einer kreativen Leistung schwierig. Die Problematik liegt darin begründet, daß kein geeignetes Instrument zur Messung von Kreativität existiert.³¹ Trotzdem besteht die Notwendigkeit einer Bewertung, um Anreize zu schaffen.

Ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter durch finanzielle Anerkennungen und Belohnungen u.ä. zu weiteren kreativen Leistungen motivieren.³² Um eine außergewöhnliche kreative Leistung überhaupt als solche herauszustellen, bedarf es immer eines Vergleichs. Ein solcher Vergleich bedeutet eine positive Konkurrenz, nicht nur zum Wettbewerber, sondern auch gegenüber Kollegen oder anderen Teams.³³ Fehlt diese Konfrontation, so kann sich der Leistende schnell der Möglichkeit beraubt fühlen zu beweisen, daß er wirklich außergewöhnlich kreative Leistungen im Gegensatz zu anderen erbringt; sein Engagement wird sich höchstwahrscheinlich auf Mittelmäßigkeit reduzieren.³⁴

Es ist folglich unabdingbar, kreative Leistungen zu bewerten. Es stellt sich nun die Frage nach Instrumenten zur Bewertung und Bewertungskriterien.

Im folgenden Teil der Arbeit wird Effizienz als ein Bewertungskriterium einer Werbe- kampagne vorgestellt. Kundenbefragungen sollen als Instrument zur Messung der Effizienz ausgewertet werden. Weiterhin soll nicht die kreative Leistung einer einzelnen Person im Vergleich zu anderen bewertet werden, sondern die kreative Leistung einer Werbefirma in Konkurrenz zu anderen. Dies soll anhand des Werbepreises Effie verdeutlicht werden.

3. Die Bewertung einer kreativen Leistung am Beispiel der Imagekampagne der BSR

3.1 Die Imagekampagne der BSR

Im März 1999 traten die Berliner Stadtreinigungsbetriebe mit einer Imagekampagne an die Berliner Öffentlichkeit.³⁵ Die Notwendigkeit einer Imageverbesserung ergab sich aus den Ergebnissen einer zuvor durchgeführten Befragung durch das Meinungsforschungsinstitut forsa. Demnach waren die Leistungen der BSR in der Öffentlichkeit nicht bekannt; die Dienstleistungen der BSR wurden nicht wahrgenommen. Auf das Image der Berliner Stadtreinigungsbetriebe wirkte sich negativ aus, daß die Abwesenheit von Schmutz nicht als erbrachte Reinigungsleistung empfunden wurde, wohl aber das Vorhandensein als nicht erbrachte Leistung. Somit hatte die Berliner Öffentlichkeit ein negatives Bild von den BSR und ihren Mitarbeitern.³⁶

Aus diesen Umfrageergebnissen wurden Kernaufgaben für die Imagekampagne formuliert.

Ausgehend davon, daß die nachhaltige Verbesserung der Sauberkeit Berlins am besten durch Vermeidung von Verunreinigungen zu realisieren ist, sollte sich zunächst jeder einzelne Bürger seiner Verantwortung bewußt werden.³⁷ Weiterhin sollte eine emotionale Bindung an das Unternehmen bewirkt und dessen Kompetenz kommuniziert werden.³⁸ Zudem sollten die Mitarbeiter der BSR als ,,sympathische Erbringer einer wichtigen Dienstleistung"³⁹ wahrgenommen werden. Dadurch sollte die Werbekampagne ferner dazu beitragen, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu stärken, denn es wurde davon ausgegangen, daß die Aufwertung des eigenen Berufes motiviert, und damit die Identifikation steigert.⁴⁰

Entsprechend der Umfrageergebnisse und der Zielsetzungen unterteilte sich die Image- kampagne in drei Phasen. Die erste Phase sollte auf die Berliner Stadtreinigungsbetriebe aufmerksam machen und Sympathie generieren.⁴¹ In der zweiten Phase war die Generierung von Sympathie der Kommunikation des Leistungsspektrums der BSR gleichgestellt.⁴² Die letzte Phase sollte schließlich an die Verantwortung des einzelnen Bürgers appellieren.⁴³

3.2 Die Bewertung kreativer Leistungen in der Werbung

Verschiedene Literaturquellen stimmen darin überein, daß die Entwicklung einer Werbekampagne wie die der Imagekampagne der BSR immer eine kreative Leistung darstellt. Allerdings stellt sich auch hier die Frage nach der Bewertung.

Zunächst ist es notwendig, Bewertungskriterien festzulegen. Ein Bewertungskriterium ist etwa der Grad der Kreativität einer Kampagne. Der Art Directors Club (ADC) vergibt beispielsweise für seinen alljährlichen Kreativwettbewerb sogenannte ADC-Nägel, deren Gewinner nach kreativem Jurygeschmack ausgewählt werden.⁴⁴

Da der Grad der Kreativität jedoch kein objektiv bewertbares Kriterium darstellt, soll sich diese Arbeit auch nicht mit diesem Bewertungskriterium befassen.

Ein weiteres Bewertungskriterium begründet sich in der Effizienz einer Kampagne. Der Werbepreis Effie wird zum Beispiel nach diesem Kriterium vergeben.

Aufgrund der betriebswirtschaftlichen Relevanz und der objektiven Bewertbarkeit beschäftigt sich diese Arbeit im folgenden ausschließlich mit diesem Kriterium in bezug auf die Werbung. Es mißt im wesentlichen die Erreichung der gesetzten Ziele durch eine Werbe- kampagne. Die Vorgabe dieser Ziele ist notwendige Voraussetzung für eine Bewertung. Die Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe soll anhand von Kundenbefragungen intern nach dem Kriterium der Effizienz bewertet werden. Zudem stellt diese Arbeit den Effie als Möglichkeit der externen Bewertung der kreativen Leistung einer Werbekampagne vor.

3.3 Effizienz als Bewertungskriterium

So oft der Begriff Effizienz auch gebraucht wird, so schwierig ist eine eindeutige Definition. Wöhe bezeichnet Ineffizienz als Faktorverschwendung.⁴⁵ Im Umkehrschluß bedeutet Effizienz also, alle faktorverschwendenden Prozesse zu eliminieren und so einen optimalen Faktoreinsatz zu erreichen.

Überträgt man dieses Prinzip auf die Werbung, so findet man schnell Beispiele für Ineffizienz in der Werbung: Für Werbemaßnahmen zugunsten der Expo 2000 wurden 40 Millionen Mark ausgegeben. Die Kampagne wurde zwar aufgrund ihrer Kreativität gelobt, jedoch hatte sie nicht vermocht, den Kartenverkauf wesentlich anzukurbeln.⁴⁶ Hier wurde zwar eine kreative Leistung mit dem konkreten Ziel der Verkaufssteigerung erbracht, jedoch nicht effizient; das Ziel wurde nicht erreicht. Effizienz stellt demnach einen betriebswirtschaftlich wichtigen Ansatz zur Bewertung kreativer Leistungen dar.

Es stellt sich nun die Frage, wie die Effizienz von Werbung gemessen werden kann. Eine Kennzahl kann der Markterfolg des Unternehmens sein. Dabei ist jedoch zu beachten, daß Werbung nur eine Facette neben Preis, Innovationskraft des Produktes u.ä. darstellt. Eine andere Kennzahl ist der Werbegewinn, der ausdrückt, um wieviel der Umsatz nach der Kampagne im Verhältnis zum investierten Budget gestiegen ist. Dabei existiert die These, daß die effektivste Werbung die besonders kreative Werbung ist.⁴⁷ Grundlage dieser These ist der Vergleich zweier Methoden, um den mit Werbeimpulsen überfluteten Kunden zu erreichen.

Die erste Methode beruht auf Quantität.

Die Firma Ferrero investierte 40 Millionen Mark in ihre Werbekampagne und hatte aufgrund des hohen Werbebudgets die Möglichkeit, die Werbespots so oft spielen zu lassen, daß sie infolge der Häufigkeit im Gedächtnis des Kunden haften blieben.⁴⁸

Die zweite Methode hingegen beruht auf Originalität. Es wird eine Botschaft kreiert, die sich von anderen unterscheidet und so einen emotionalen Mehrwert schafft. Gelingt dies, wird es möglich auch mit kleineren Werbebudgets erfolgreich zu sein.⁴⁹ Ein Beispiel sind die Mercedes-Kampagnen, deren Budget regelmäßig überschätzt wird. Das hat seine Ursache darin, daß die Werbung einfach auffälliger, origineller gestaltet wurde und aus diesem Grunde dem Verbraucher im Gedächtnis haften blieb.⁵⁰

Auch bei der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe wurde die sogenannte ,,Kreativstrategie" genutzt. Das Artwork der Kampagne wurde gezielt auf Aufmerksamkeitsstärke, Wiedererkennbarkeit und Branding ausgerichtet, wodurch ein rasches Verständnis der Bildinformation ermöglicht wurde, welches sich in der hohen Zahl der spontanen Motiverinnerungen widerspiegelt.⁵¹ Die Signalwirkung der Unternehmensfarbe Orange wurde genutzt, um Aufmerksamkeit zu erzielen und ,,die Farbe für das Unternehmen zu besetzen".⁵² Daraus resultierte, daß nach der Kampagne die Farbe Orange von 91 Prozent der Berliner spontan den BSR zugeschrieben wurde.⁵³ Der textliche Aufbau entspricht in Kürze und Prägnanz den Anforderungen der eingesetzten Außenwerbungsmedien und erlaubt ein schnelles Erfassen der Aussage. Die Effektivität der eingesetzten Medien repräsentiert sich in der überdurchschnitt-lichen hohen Werbeerinnerung (85 Prozent in der Gruppe der 14- 29jährigen, 63 Prozent bei allen Berlinern).⁵⁴ Die humorvolle Ansprache generiert Sympathie für das Unternehmen und nutzt den ,,Mundpropaganda-Effekt", bei dem die Werbung vergleichbar einem guten Witz weitererzählt wird.⁵⁵

Neben dem Markterfolg und dem Werbegewinn kann auch der Grad der Zielerreichung hinsichtlich der Werbeziele eine wichtige Kennzahl zur Effizienz bedeuten. Hier dienen Befragungen als interne Hilfsmittel zur Messung. Die BSR haben die Effizienz ihrer Imagekampagne nach diesem Kriterium bewertet. Dazu wurden vom Meinungsforschungsinstitut forsa Befragungen durchgeführt.

Die Berliner Stadtreinigungsbetriebe haben jedoch die Effizienz ihrer Werbekampagne nicht nur intern anhand der Befragungsergebnisse bewertet, sondern sich auch dem Wettbewerb zu anderen Werbekampagnen gestellt und sich um den Werbepreis Effie beworben.

3.4 Die Bewertung der BSR - Imagekampagne als kreative Leistung

3.4.1 Zielerreichung

Der Grad der Zielerreichung der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe wurde mittels mehrerer Repräsentativbefragungen durch das Meinungsforschungsinstitut forsa ermittelt. Diese erfolgten im Januar, Mai und Dezember 1999 sowie im Juni 2000.⁵⁶ Im Januar 1999 erfolgte eine sogenannte Nullbefragung, die den statistischen Hintergrund der Kampagne und somit die Grundlage zur Bewertung ihrer Effizienz darstellt.⁵⁷ Anhand der darauf folgenden Befragungen sollte die Kampagneneffizienz beurteilt werden. Im Hinblick auf die Ziele der Kampagne waren dabei die Wahrnehmung und das Gefallen der Werbung und deren Inhalten interessant. Aber auch die Imagewerte der Mitarbeiter waren bedeutsam: Da sich Dienstleistungsunternehmen generell sehr stark über die Mitarbeiter definieren, haben diese einen starken Einfluß auf das Unternehmensimage.⁵⁸

Schon die Bezeichnung ,,Imagekampagne" läßt darauf schließen, daß auch dem Imagewert des Unternehmens große Bedeutung zugemessen wurde. Nicht zuletzt sollte geprüft werden, inwiefern sich das Bewußtsein und Verhalten der Berliner in bezug auf die Sauberkeit durch die Imagekampagne verändert.⁵⁹

Im folgenden sind die Ergebnisse der forsa-Befragung den Phasen und Zielen der Imagekampagne zugeordnet.

Ziel der ersten Phase war die Generierung von Sympathie.⁶⁰

Die Zufriedenheit der Berliner Bürger mit den BSR stieg von 67 Prozent vor der Kampagne auf 79 Prozent am Ende der dritten Phase.⁶¹

Obwohl nicht mehr Mitarbeiter eingesetzt wurden, ist die Wahrnehmung von BSR- Mitarbeitern seit Beginn der Kampagne signifikant höher als davor. Fast ein Viertel der Berliner meinte im Juni 2000, mehr Mitarbeiter der Berliner Stadtreinigungsbetriebe wahrzunehmen.⁶²

Diese Tatsache ist insofern bedeutsam, als daß Wahrnehmung der Leistungserbringung und Zufriedenheit mit der Leistung in einem engen Zusammenhang stehen.⁶³ Es ist also gelungen, die Berliner Stadtreinigungsbetriebe ins Bewußtsein der Berliner Bürger zu rücken. Da zudem eine Korrelation zwischen der wahrgenommenen Präsenz der BSR-Mitarbeiter und der Sympathie für das Unternehmen besteht, hat die Imagekampagne hier zur Generierung von Sympathie beigetragen; sie war ,,ein wichtiger Sympathiefaktor".⁶⁴

Das Imageprofil der Berliner Stadtreinigungsbetriebe sowie das Eigenschaftsprofil der BSRMitarbeiter haben sich seit Januar 1999 deutlich verbessert.

Aufgrund der Umfrageergebnisse wird deutlich, daß die Imagekampagne schon in der ersten Phase das Ziel der Sympathiegenerierung erreicht hatte.

Ziel der zweiten Phase der BSR-Imagekampagne war neben der fortwährenden Generierung von Sympathie die Kommunikation von Kompetenz und Dienstleistungen der Berliner Stadtreinigungsbetriebe; sie zielte also auf eine Information der Berliner Bürger ab.⁶⁵ Mit insgesamt 17 verschiedenen Motiven wurde versucht, dieses Ziel zu erreichen.⁶⁶ Das Meinungsforschungsinstitut forsa befragte die Berliner Bürger nach spontanen Assoziationen zu den BSR und ihren Aufgaben, um die Erreichung des Ziels der Information und Kommunikation über das Leistungsspektrum der BSR zu bewerten.⁶⁷ Die wichtigste Veränderung bei der Befragung im Dezember 1999 (nach der zweiten Phase der Kampagne) beinhaltete die Tatsache, daß Straßenreinigung und Müllabfuhr deutlich seltener genannt wurden als im Mai und Januar 1999. So nannten im Dezember nur noch 24 Prozent der Befragten die Müllabfuhr als spontane Assoziation, während es im Januar noch 33 Prozent, im Mai sogar 37 Prozent waren.⁶⁸ Dies ist nicht darauf zurückzuführen, daß die Berliner Stadtreinigungsbetriebe gar nicht mehr mit diesen Aufgaben assoziiert werden, sondern ihnen nun eine größere Zahl an Leistungen zugeordnet wird.⁶⁹

So ist zum Beispiel die Grünflächenreinigung den Befragten als Aufgabe der Berliner Stadtreinigungsbetriebe nach dem Ende der zweiten Phase der Imagekampagne bewußter:

Während im Januar 1999 lediglich fünf Prozent und im Mai 1999 neun Prozent der Befragten die Grünflächenreinigung dem Leistungsspektrum der BSR zuordneten, waren es im Dezember 1999 schon 14 Prozent.⁷⁰

Das Ergebnis der besseren Information und Kommunikation des Leistungsspektrums der Berliner Stadtreinigungsbetriebe ist also im Hinblick auf die Zielsetzung der zweiten Phase der Imagekampagne eindeutig als Erfolg zu werten.

Da der Informationsstand der Kunden von großer Bedeutung für die Zufriedenheit mit einem Unternehmen und für die Loyalität demgegenüber ist, wurde auch das Sekundärziel der Sympathiegenerierung erreicht.⁷¹

Ziel der dritten Phase der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe war, an die Verantwortung des einzelnen Berliner Bürgers in bezug auf die Sauberkeit der Stadt zu appellieren.

Dabei wurden Themen kommuniziert, die für die Betroffenen relevant sind, um eine bessere Wirkung zu erzielen. Die Plakate thematisierten vor allem Verunreinigungen der Stadt durch Hundekot, Kaugummis, Zigarettenstummel und Verpackungsmüll. Das Kampagnenmotto ,,Mach's Rein" sollte das Problem sympathisch und ohne Schuldzuweisungen darstellen.⁷² Für die dritte Phase der BSR-Imagekampagne wurden die Unternehmen McDonald´s, Cinemaxx und die Berliner Verkehrsbetriebe als Partner gewonnen. Dadurch sollten zusätzliche Kommunikationskanäle erschlossen werden, besonders im Hinblick auf die junge Berliner Bevölkerung.⁷³ Dies ist, betrachtet man die außergewöhnlich hohe Werbeerinnerung von 85 Prozent in der Gruppe der 14-29jährigen Berliner, gelungen.⁷⁴

Nach Beendigung der dritten Phase der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe im Juni 2000 gaben 84 Prozent der Befragten an, nun vorgesehene Mülleimer und Papierkörbe besser zu nutzen.⁷⁵ 13 Prozent gaben an, mehr als vorher für die Sauberkeit der Stadt zu tun.⁷⁶ 41 Prozent der Befragten waren im Juni 2000 der Überzeugung, daß die Plakate der BSR-Imagekampagne sie zur Sauberkeit motivieren würden.⁷⁷ Die große Mehrheit der Berliner erkennt zudem ihre Eigenverantwortung laut den Ergebnissen der forsa an: 84 Prozent stimmten im Juni 2000 voll und ganz zu, daß jeder Bürger für die Sauberkeit der Stadt mitverantwortlich sei; 81 Prozent waren vorbehaltlos der Meinung, daß die Berliner durch eigenes Verhalten viel zur Sauberkeit der Stadt beitragen können.⁷⁸

Hinsichtlich des Erfolges der dritten Phase der BSR-Imagekampagne ist also zu verzeichnen, daß das Gefühl für die eigene Verantwortung gewachsen ist. Anhand der Umfrageergebnisse wird sehr deutlich, daß auch in dieser Phase das Ziel erreicht worden ist.

Zusammenfassend ist zu bemerken, daß die Erwartungen an die Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe insgesamt erfüllt und deren Ziele erreicht wurden. Durch die Ergebnisse der forsa-Befragungen, Pressestimmen, Briefe und Kontakte wird die Effizienz dieser kreativen Leistung eindrucksvoll belegt.

3.4.2 Der Effie

Neben der internen Bewertung der Imagekampagne der BSR sollte die Effizienz dieser kreativen Leistung in Konkurrenz zu anderen Werbekampagnen beurteilt werden. Die Berliner Stadtreinigungsbetriebe haben sich 1999 um den Werbepreis Effie für die Imagekampagne beworben.

Der Effie bezeichnet einen Werbepreis, der vom Gesamtverband der Werbeagenturen (GWA) vergeben wird. Mit dem GWA-Effie werden neuere deutsche Werbekampagnen ausgezeichnet, die sowohl kreativ als auch erfolgreich im Hinblick auf die gesetzten Marketingziele sind.⁷⁹ Er zählt heute zu den ,,professionell anerkanntesten Auszeichnungen der Werbung".⁸⁰ Agenturen oder Werbungtreibende können sich für den Effie bewerben.⁸¹ Dabei ist es möglich, Kampagnen für mehrere Marken einzureichen. Die Bewertung der werblichen Umsetzung als auch der Marketingleistung erfolgt beim GWA-Effie in unterschiedlichen Kategorien und in zwei Wettbewerbsstufen.⁸²

In folgenden Kategorien werden Effies vergeben:

- Konsumgüter/ Food
- Konsumgüter/ Non-Food
- Gebrauchsgüter
- Dienstleistungen
- Finanzdienstleistungen.⁸³

Die Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe ist in die Kategorie Dienstleistungen einzuordnen.

Die Jury kann zusätzliche Kategorien bilden oder Einsendungen in andere Kategorien verweisen als vom Bewerber benannt. In jeder Kategorie werden -ggf. auch mehrfach- Effies in Gold, Silber und Bronze vergeben. Allerdings ist die Jury nicht dazu verpflichtet, die Preise zu vergeben, falls sie in einer Kategorie keine Qualifikation erkennt.⁸⁴

Die Jury setzt sich aus Repräsentanten der werbungtreibenden Wirtschaft, der Marketinglehre und Marktforschung, des Handels, der Publizistik und der Werbeagenturen zusammen.⁸⁵ Die erste Wettbewerbsstufe besteht aus dem schriftlichen Kampagnenreport. Hier müssen die Auftragsbeschreibung, die strategische, konzeptionell-kreative und mediale Konzeption und das Ergebnis objektiver Forschung, aus dem sich die Effizienz der Kampagne messen läßt, enthalten sein.⁸⁶ Das Ergebnis objektiver Forschung war im Fall der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe die Auswertung der Ergebnisse der forsa-Befragungen. In dem verlangten Report soll zunächst eine kurze Beschreibung des Werbegegenstandes sowie eine Erläuterung der Markt- und Wettbewerbsposition gegeben werden.⁸⁷ Aufgrund des Unternehmensvertrages mit dem Land Berlin sind die Berliner Stadtreinigungsbetriebe Monopolist bezüglich der Beseitigung von Siedlungsabfall.

Großes Augenmerk wird bei der Auswertung des Reports auch auf die Angabe und Nachprüfbarkeit der Werbeziele gelegt. Dabei interessiert, ob es sich eventuell um eine Neueinführung oder ein Relaunch handelt, ob Marktanteile gewonnen wurden oder auch Imageverbesserungen zu verzeichnen sein sollten.⁸⁸ Letzteres war -wie vorher erläutert- ein Werbeziel der BSR-Imagekampagne.

Für die Jury sind bei der Bewertung der Werbeziele kurzfristige Erfolge nicht entscheidend, sondern die Kontinuität werblicher Maßnahmen.⁸⁹

Es wird davon ausgegangen, daß ,,Wirkungsergebnisse ... nur an einer klar definierten Ausgangsbasis und Zielsetzung gemessen werden" können. ⁹⁰ Wesentliche Bedeutung haben die Effizienznachweise. Das können, wie im Fall der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe, die Ergebnisse einer Kundenbefragung sein. Die Daten sollen allerdings überprüfungsfähig dokumentiert werden.⁹¹

Auf der Basis des Reports werden von der Jury die Finalisten ausgewählt.⁹² 1999 waren die Berliner Stadtreinigungsbetriebe mit ihrer Imagekampagne, die von der Agentur Heymann & Schnell AG gestaltet wurde, darunter.⁹³

Von den Finalisten werden in der zweiten Phase dieses Wettbewerbs Werbemittel angefordert, mit dem Hintergrund, daß ,,auf der Basis von schriftlicher Darstellung und Bewertung der kreativen Umsetzung" eine endgültige Entscheidung getroffen werden kann.⁹⁴ Die Jury entscheidet nach Aspekten der Werbequalität, wie zum Beispiel Originalität und Gestaltung, und nach dem Zielerreichungsgrad der gesetzten Werbeziele über die Effie-Sieger in Gold, Silber und Bronze.⁹⁵ Damit repräsentiert dieser Werbepreis nachgewiesenen Erfolg im Markt auf hohem Kreativitätsniveau.⁹⁶

Die Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe erhielt 1999 keinen Effie. Die Gold-Effies erhielten die DEA- sowie die Freixenet-Kampagne als auch die Kampagne der Deutschen Renault AG.⁹⁷

Obwohl die BSR und deren Agentur Heymann&Schnell AG keinen Effie für die Imagekampagne verliehen bekommen haben, spricht auch die Tatsache, daß die Kampagne unter den Finalisten war, für den Erfolg dieser kreativen Leistung. Die Inhalte des in der ersten Wettbewerbsphase abzuliefernden Reports haben die Jury offensichtlich von der Effizienz der Imagekampagne überzeugt.

Bei der Vergabe des Effies in der zweiten Wettbewerbsphase ist außerdem zu beachten, daß bei den Entscheidungsträgern über die Vergabe eines solchen Werbepreises trotz der vorliegenden Materialien immer noch Intuition und Interpretation notwendig sind, um zu einem Ergebnis zu gelangen.

So bestätigt die Nominierung der Imagekampagne der Berliner Stadtreinigungsbetriebe schon allein die Effizienz dieser kreativen Leistung. Trotzdem fordert der Ausgang dieses Wettbewerbs zu einer weiteren Effizienzsteigerung heraus.

4. Zusammenfassung und Ausblick

Die Entwicklung einer Werbekampagne wie die der Imagekampagne der BSR stellt natürlich nur eine Facette der Vielfalt kreativer Leistungen dar. Doch schon hier wird die Bedeutung der Effizienz derselben klar. Mittlerweile erkennen einige Werbeagenturen die Relevanz dieses Kriteriums und machen ihr Honorar erfolgsabhängig.⁹⁸ Als ein weiteres Anzeichen für das Erkennen der Bedeutung von Effizienz für kreative Leistungen in der Werbung ist die Gründung eines Vorstandsressorts Effizienz beim Art Directors Club zu werten. So scheinen die Werbetreibenden die Problematik der Bewertung der kreativen Leistung im Ansatz erkannt zu haben.

Jedoch hat Kreativität für die Werbung schon seit jeher einen hohen Stellenwert. In anderen Funktionsbereichen der Wirtschaft, in denen Kreativität scheinbar eher nebensächlich für den Erfolg ist, liegt die Entwicklung solcher Bewertungskriterien eher brach. Die Bedeutung der kreativen Leistung muß erst einmal erkannt werden. Der derzeitige Trend deutet eher auf das zentrale Thema der Kosteneinsparungen zur Erfolgsverbesserung hin. Dabei wird oft nicht beachtet, daß Kostensenken keine dauerhafte Unternehmensstrategie bedeuten kann. Auch die Konkurrenz beherrscht das Kostensenken, Steigerungen der Effizienz sind nur noch auf der Basis des Bestehenden möglich. Es werden keine Vorkehrungen für zukünftiges Wachstum getroffen, sondern dieses eher durch Beschneidung der Ressourcen behindert.⁹⁹ Die kreative Leistung wird folglich zwangsläufig zu einem wesentlichen Bestandteil der Unternehmensaktivitäten werden müssen. Das erfordert allerdings ein Loslösen von der schwerpunktmäßigen Betrachtung der Kostensenkungsstrategie.

Doch auch wenn die Bedeutung der kreativen Leistung für den Unternehmenserfolg erkannt wird, eröffnen sich weitere Schwierigkeiten.

Für ein kreativitätsförderndes Arbeitsklima werden grundlegende Veränderungen der europäischen Unternehmenskultur notwendig: Kreative Leistungen erfordern flache, informelle und flexible Organisationsformen. In Europa löst man sich jedoch nur langsam von der traditionellen, funktionalen Stab-Linienorganisation.

Zur Kreativitätsförderung ist zudem ein hohes Maß an Kollegialität und Freiheit unabdingbar.¹⁰⁰ Als Beispiel für die Auswirkung von Freiräumen auf kreative Leistungen sein die Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) genannt. Nach der sogenannten 15/85- Regel darf jeder Mitarbeiter dieses Unternehmens 15 Prozent seiner Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden. Auf diese Weise entstanden die erfolgreichen Post-it-Zettel.¹⁰¹ Auch wenn einige europäische Unternehmen wie beispielsweise die Berliner Stadtreinigungsbetriebe die Arbeitszeit der Mitarbeiter mittlerweile flexibilisieren, fehlt es noch an der Akzeptanz solcher Modelle wie der 15/85-Regel von 3M. Eine weitere Problematik liegt darin begründet, daß kreative Menschen im Umgang oft als schwierig oder als Phantasten bzw. Exzentriker bezeichnet werden.¹⁰² Auch Higgins und Wiese gehen davon aus, daß der kreative Mitarbeiter ,,nicht immer pflegeleicht" ist und manchmal viel Geduld verlangt.¹⁰³ Oft werden diese Personen belächelt und nicht ernst genommen. Problematisch kommt hinzu, daß kreative Menschen nicht zwangsläufig einen hohen Intelligenzquotienten aufweisen.¹⁰⁴ Und doch stammen 37 Prozent aller Neuerungen in der Wirtschaft von Außenseitern, weitere 28 Prozent werden von Quereinsteigern initiiert und nur ein Drittel der Neuerungen geht auf die eigentlichen Experten zurück.¹⁰⁵ Hier werden konkrete Veränderungen in den Werten der Unternehmenskultur verlangt. Dabei ist es in jedem Fall legitim, sich die Unternehmen des südostasiatischen Raumes zum Vorbild zu nehmen. Die dreiteilige Forderung des japanischen Direktors des Creativity Development Centers, Yuji Nakazoni kann hier als Maßstab angesetzt werden. Er fordert zunächst generell stärkere Investitionen in die Entwicklung der kreativitätsfördernden Organisationskultur. Dazu kann die Einrichtung von Kreativabteilungen, wo kreative Mitarbeiter mit Problemen des Unternehmens konfrontiert werden und Lösungen generieren sollen, die Implementierung oder Verbesserung eines Betrieblichen Vorschlagswesens, die Konzentration auf den Bereich der Forschung und Entwicklung oder auch ein kreativitätsförderndes Fortbildungsangebot zählen.

Weiterhin fordert Nakazoni von der Unternehmensführung ein deutlicheres Vorleben und Unterstützen kreativen Verhaltens.¹⁰⁶ Somit könnten die oben angesprochenen sozialen Spannungen abgemildert und die Ressource Kreativität besser genutzt werden.

Nakazonis dritte Forderung besteht darin, alle Mitarbeiter periodisch für kreatives Denken und Handeln zu schulen und zu belohnen.¹⁰⁷ So ist der Aufbau eines nachvollziehbaren Bewertungs- und Schulungssystems unabdingbar für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Effizienz von kreativen Leistungen kann dabei nur ein Kriterium zur Bewertung sein.

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¹ Vgl. DeBono, Edward (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 19.

² ebenda, S. 19.

³ Vgl. Leutholdt, Claudia (1998), S. 1.

⁴ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1991), S. 452.

⁵ Vgl. Internetquelle 1.

⁶ Vgl. Felser, Peter (1995), S. 46.

⁷ Vgl. DeBono, Edward (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 22.

⁸ Vgl. Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 3.

⁹ Vgl. ebenda, S. 5.

¹⁰ Vgl. DeBono, Edward (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 22.

¹¹ Vgl. Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 5.

¹² Vgl. ebenda, S. 147.

¹³ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1991), S. 452.

¹⁴ Vgl. Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 5.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 5.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 5.

¹⁷ Vgl. ebenda, S. 9.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 28.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 29.

²⁰ Vgl. ebenda, S. 9.

²¹ Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 3079

²² Vgl. ebenda, S. 22.

²³ Vgl. ebenda, S. 9.

²⁴ Vgl. Knell, Wolfgang (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 220.

²⁵ Vgl. Internetquelle 2.

²⁶ Vgl. Internetquelle 3.

²⁷ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 1898

²⁸ Vgl. Higgins, James M. / Wiese, Gerold G. (1998), S. 9.

²⁹ Vgl. Knell, Wolfgang (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 222.

³⁰ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1991), S. 253.

³¹ Vgl. Oetzel, Annette (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 282.

³² Vgl. Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 107.

³³ Vgl. Oetzel, Annette (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 278.

³⁴ Vgl. ebenda (1997), S. 278 f.

³⁵ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

³⁶ Vgl. Haupt, Hendrik, (o.J.), S. 1.

³⁷ Vgl. ebenda, S. 2.

³⁸ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

³⁹ Haupt, Hendrik, (o.J.), S. 2.

⁴⁰ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁴¹ Vgl. ebenda.

⁴² Vgl. ebenda.

⁴³ Vgl. Haupt, Hendrik, (o.J.), S. 2.

⁴⁴ Vgl. Internetquelle 4.

⁴⁵ Vgl. Wöhe, Günter (1996), S. 491.

⁴⁶ Vgl. Internetquelle 5.

⁴⁷ Vgl. Internetquelle 4.

⁴⁸ Vgl. ebenda.

⁴⁹ Vgl. ebenda.

⁵⁰ Vgl. ebenda.

⁵¹ Vgl. Haupt, Hendrik (o.J.), S. 3.

⁵² BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁵³ Vgl. Haupt, Hendrik (o.J.), S. 3.

⁵⁴ Vgl. ebenda, S. 3.

⁵⁵ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁵⁶ Vgl. Auswertung der forsa-Befragungen, siehe Anhang.

⁵⁷ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁵⁸ Vgl. Haupt, Hendrik, (o.J.), S. 10.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 10.

⁶⁰ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁶¹ Vgl. Auswertung der forsa-Befragungen, siehe Anhang.

⁶² Vgl. Haupt, Hendrik (o.J.), S. 11.

⁶³ Vgl. ebenda. , S. 11.

⁶⁴ BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁶⁵ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁶⁶ Vgl. Haupt, Hendrik (o.J.), S. 6.

⁶⁷ Vgl. BSR-internes Werbematerial ,,Imagekampagne 1999/2000", o.V., o.J., o.S.

⁶⁸ Vgl. ebenda.

⁶⁹ Vgl. ebenda.

⁷⁰ Vgl. ebenda.

⁷¹ Vgl. ebenda.

⁷² Vgl. Haupt, Hendrik, (o.J.), S. 8.

⁷³ Vgl. ebenda, S. 8.

⁷⁴ Vgl. ebenda, S. 3.

⁷⁵ Vgl. ebenda, S. 12.

⁷⁶ Vgl. ebenda, S. 12.

⁷⁷ Vgl. ebenda, S. 12.

⁷⁸ Vgl. Auswertung der forsa-Befragungen, siehe Anhang.

⁷⁹ Vgl. Internetquelle 6.

⁸⁰ Internetquelle 7.

⁸¹ Vgl. Internetquelle 8.

⁸² Vgl. ebenda.

⁸³ Vgl. Internetquelle 9.

⁸⁴ Vgl. ebenda.

⁸⁵ Vgl. Internetquelle 6.

⁸⁶ Vgl. ebenda.

⁸⁷ Vgl. Internetquelle 10.

⁸⁸ Vgl. ebenda.

⁸⁹ Vgl. ebenda.

⁹⁰ Ebenda.

⁹¹ Vgl. ebenda.

⁹² Vgl. Internetquelle 10.

⁹³ Vgl. Internetquelle 11.

⁹⁴ Internetquelle 10.

⁹⁵ Vgl. ebenda.

⁹⁶ Vgl. Internetquelle 7.

⁹⁷ Vgl. Internetquelle 11.

⁹⁸ Vgl. Internetquelle 4.

⁹⁹ Vgl. DeBono, Edward (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 20.

¹⁰⁰ Vgl. Harryson, Sigvald (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S.

²⁵¹.

¹⁰¹ Vgl. Oetzel, Annette (o.J.) in: Management von Innovation und Wachstum (1997), S. 272.

¹⁰² Vgl. ebenda, S. 282.

¹⁰³ Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 135.

¹⁰⁵ Vgl. ebenda, S. 272.

¹⁰⁶ Vgl. Higgins, James M./ Wiese, Gerold G. (1998), S. 60.

¹⁰⁷ Vgl. ebenda (1998), S. 60.