Grundlagen des Controllings und Qualitätsmanagements. Controlling Kreislauf, die drei Kennzahlensysteme, das Deming`sche PDCA Zyklus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion

2. Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf

3. Die drei Kennzahlensysteme Du-Pont, ZVEI und RL

4. Das Deming´sche PDCA-Zyklus

5. Unterscheidungen des Total Quality Management (TQM) von der DIN EN ISO 9000-Familie

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling- Leitmaxime zur effizienten Lenkung

Abbildung 2: Controlling Kreislauf

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich von DIN EN ISO 9000-Famile und TQM

Abkürzungsverzeichnis

TQM- Total Quality Management

1. Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion

Um eine erfolgreiche Umsetzung des Controllings zu garantieren, muss das Controlling zugleich als Management- und Führungsfunktion verstanden werden.

Die Bedeutung der beiden Funktionen wird im Folgenden näher erläutert.

Bei der Managementfunktion bauen die Controller im Unternehmen ein Controllingsystem auf und entwickeln es weiter (systemischer Unterbau). Somit gilt der Controller als Systemspezialist. Er ist für die Pflege und Weiterentwicklung des Controllingsystems und der Prozesse zuständig. Die Grundelemente des Controllings unterscheiden sich in dem Controllingsystem in Planungs-, Informations- und Kontrollsystem sowie die Controllingprozesse in Planung, Information und Kontrolle.

Darüber hinaus leistet der Controller den Führungskräften Unterstützung bei der Bewältigung der Planung, Kontrolle und Information.¹

Bei der Führungsfunktion wird das Controlling von den Führungskräften abgewickelt. Die notwendigen Instrumente werden dazu von den Controllern bereitgestellt. Deren Aufgabe ist es innerhalb des Controllingsystems das Controlling im Sinne eines

Denk-, Verhaltens- und Orientierungsverhaltens im Unternehmen zu etablieren (Mentaler Überbau).² Das Controlling ist als Führungsfunktion zu verstehen, welches für alle Mitarbeiter eines Unternehmens gilt, um die Optimierung der Betriebskulturen sowie der Betriebsabläufe zu erreichen.

Das Zusammenspiel der beiden Funktionen ergibt das Controlling als Leitmaxime zur effizienten Lenkung. Dies wird in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling- Leitmaxime zur effizienten Lenkung (Quelle: Ebert (2000))

2.Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf

Der Begriff „Controlling“ lässt sich aus dem Englischen „to control“ ableiten und bedeutet: leiten, regeln, beherrschen, steuern, regeln und prüfen.⁴

Daraus lassen sich die Grundelemente des Controlling-Kreislaufes ableiten, dazu gehört die Planung, Kontrolle und die Information. Die Aufgaben der Grundelemente werden nun im Folgenden näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling Kreislauf (Eigene Darstellung)

Planung

Die oberste Aufgabe der Planung ist die Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele. Dazu werden während der Planung Möglichkeiten zur Zielerreichung beleuchtet, bewertet und ausgewählt.

Der Planungsprozess besteht aus den drei Phasen: a) Planungsziele ermitteln, b) Planungshandlungen aufzeigen und c) Planungsentscheidungen treffen. Diese werden im Folgenden nun näher erläutert.

a) Planungsziele ermitteln

Zu Beginn der Planung werden Ziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Diese werden mit der smart-Formel formuliert. Das bedeutet, dass, die Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein müssen. Die Angaben über den Zielinhalt, Zielausmaß sowie die Zielterminierung ist an dieser Stelle sehr wichtig, da Planungsziele als Beurteilungsfunktion dienen. Darüber hinaus übernehmen die Planungsziele die Leitfunktion durch die Formulierung der Sollvorgaben.

b) Suche nach Planungshandlungen

In dieser Phase werden die Möglichkeiten zur Zielerreichung aufgezeigt. Zuerst muss die Ist-Situation analysiert und mit der Soll-Situation verglichen werden. Die Abweichung der beiden Situation ergibt nun die Ziellücke. Aufgrund der Ziellücke müssen nun Handlungen gesucht werden, damit das Ziel erreicht werden kann. Dabei gibt es zum einem die Prognosealterativen, welche sich durch statistische Wahrscheinlichkeitswerte belegen lassen. Zum anderen gibt es die Erwartungsalternativen, dabei sind keine Schätzungen über die Wahrscheinlichkeitswerte möglich. Anschließend werden die gefundenen Planungshandlungen bewertet, dies dient dann als Grundlage für Planungsentscheidung.

c)Planungsentscheidung treffen

Die Planungsentscheidung erfolgt durch den Planenden selbst oder durch eine dafür verantwortliche Führungskraft. Dabei wird entschieden welche der Planungshandlungen verfolgt wird. Dies kann zum Beispiel die mit der höchsten Bewertung sein.⁵

Kontrolle

Die Kontrolle hat die Aufgabe der Sicherungsfunktion. Sie dient dazu, dass vorgegebene Betriebsstrukturen eingehalten werden und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt werden. Dies erfolgt in den folgenden Phasen:

a) Bildung von Kontrollgrößen

In der ersten Phase der Kontrolle werden die Kontrollgrößen festgelegt, welche anschließend kontrolliert werden. Bei der Erfassung der Ist-Werte ist besonders darauf zu achten, dass diese so genau wie möglich sind. Bei der Erfassung muss die Dimensionsidentität, die Zeitidentität, Datenidentität sowie die Methodenidentität eingehalten werden.

b) Kontrollauswertung

In dieser Phase der Kontrolle werden die Abweichungen ermittelt und analysiert. Dazu führen die Mitarbeiter Abweichungsanalysen durch und bewerten die eingetretenen Abweichungen. Diese sind dann letztendlich auch zu begründen.

c) Kontrollentscheidung

In der letzten Phase der Kontrolle werden die Abweichungen ermittelt und daraus wird ein Maßnahmenkatalog mit den Korrekturmaßnahmen entwickelt. Anschließend erfolgt die Rückmeldung an den zuständigen Mitarbeiter der Planung, damit die Korrekturmaßnahmen umgesetzt werden können.⁶

Information

Die Information spielt im gesamten Controlling-Kreislauf eine große Rolle, denn sowohl der Planung als auch der Kontrolle müssen Informationen zur Verfügung gestellt werden. Dies erfolgt in folgenden Phasen:

a) Abgrenzung des Kommunikationsproblems

Hier geht es um die Relevanz von Informationen für den Empfänger sowie des Informationsbedarfs. Dieser bestimmt letztendlich die Qualität und Quantität einer Nachricht.

b) Ermittlung der Kommunikationsalternativen

In dieser Phase wird der Übertragungsvorgang von eindeutigen Mitteilungen ermittelt.

Die Informationswege werden nach der Informationsflussrichtung, der Stufung der Informationswege sowie der Schichtung des Informationsflusses gegliedert. Darüber hinaus werden auch Informationsarten und -quellen untersucht.

c) Festlegung der Kommunikationslösung

In dieser Phase wird die optimale und wirtschaftlichste Informationsübermittlung ausgewählt.⁷

3. Die drei Kennzahlensysteme Du-Pont, ZVEI und RL

Bei Kennzahlensystemen wird die Gesamtheit aller geordneten Kennzahlen betrachtet. Die Kennzahlensysteme zeigen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Größen und können somit in einem Unternehmen für Analyse- und Steuerungsaufgaben genutzt werden.⁸

DU Pont-Schema

Das Du-Pont-Schema ist eins der bekanntesten Kennzahlensysteme, welches 1919 in dem Unternehmen du Pont de Nemours entwickelt wurde. Das Du-Pont-Schema geht von der Spitzenkennzahl der Rentabilitätskennzahl Return of Investment (ROI) aus welche in Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag aufgespalten wird. Die Zerlegung des Kapitalumschlags trägt zur Analyse des investierten Kapitals bei, welches sich in Anlauf- und Umlaufvermögen aufspalten lässt. Die Zerlegung der Umsatzrentabilität zeigt die Zusammensetzung und den Einfluss auf den Gewinn. Jede Stufe zeigt, wo man mit Maßnahmen zur Rentabilitätsverbesserung beitragen kann.⁹ Das Du-Pont- Schema ist ein Rechensystem und hat somit den Vorteil, dass alle Kennzahlen aus der Spitzenkennzahl abgeleitet werden können. Das Ziel bei dem Du-Pont-Schema ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung der einzelnen Ergebnisse pro eingesetzte Kapitaleinheit.¹⁰

ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde 1969 veröffentlicht und soll den Unternehmen bei der Planung, Analyse und Kontrolle helfen. Bei dem System handelt es sich um ein Rechen- und Ordnungssystem. Die Unterteilung erfolgt in eine Wachstums- und Strukturanalyse. Bei der Strukturanalyse steht die Eigenkapitalrentabilität an der Spitze. Die Kennzahlen sind mathematisch miteinander verknüpft und untersuchen Rentabilität, Ergebnisbildung, Kapitalstruktur und Kapitalbindung.

Bei der Wachstumsanalyse hingegen werden die Ergebnisse der Berichtsperiode mit den Ergebnissen der Vorperiode vergleichen. Dabei werden die Wachstumsgrößen Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg besonders berücksichtigt.¹¹ Das ZVEI-Kennzahlensystem hat den Vorteil, dass durch die klare Trennung der Wachstums- und Strukturanalyse die Steuerung erleichtert wird. Als Nachteil wäre bei dem Kennzahlensystem zu nennen, dass es durch seine Komplexität einen hohen Zeitaufwand benötigt und die Unterscheidung zwischen Ertrags- und Risikozahlen schwierig ist.¹²

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¹ Vgl. Ebert/ Steinhübel (1997)

² Vgl. Ebert (2012), S.151

³ Vgl. Ebert/ Monien/ Steinhübel (2012) S. 36-39

⁴ Vgl. Wertmer(2014) S.16

⁵ Vgl. Steinhübel (2013) S.22-26

⁶ Vgl. Steinhübel (2013) S. 27-32

⁷ Vgl. Steinhübel (2013) S. 32-37

⁸ Vgl. Gladen (2011) S.84

⁹ Vgl. Baumann (2007) S.71-72

¹⁰ Vgl. Schneider/Henning (2008) S.91

¹¹ Vgl. Böhmdorfer, Kralicek, & Kralicek (2008)

¹² Vgl. Stinhübel (2013) S.59