Digital gestütztes Onboarding. Eine prototypische Darstellung


Masterarbeit, 2020

112 Seiten


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Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Forschungsfragen und Zielstellungen
1.3 Aufbau derArbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Onboarding
2.1.1 DefinitionOnboarding
2.1.2 Die Dimensionen der Integration
2.2 DerOnboardingprozess
2.2.1 Abgrenzung und zeitliche Einordnung des Onboardingprozesses
2.2.2 Die Phasen des Onboardingprozesses
2.2.3 DerOnboardingprozess der HARTMANN Group
2.3 Bausteine von Onboardingprogrammen
2.3.1 Integrationsmaßnahmen
2.3.2 Technologieeinsatz im Onboarding - Der Status Quo

3 Forschungsdesign
3.1 Forschungsablauf
3.2 Gütekriterien

4 Darstellung der empirischen Ergebnisse
4.1 Status Quo
4.1.1 Ergebnisdarstellung: Fluktuation
4.1.2 Ergebnisdarstellung: Onboardingprozess
4.1.3 Ergebnisdarstellung: Dimensionen der Integration
4.1.3 Ergebnisdarstellung: Instrumente in der Praxis
4.2 Einschätzungen fürdie Zukunft
4.2.1 Ergebnisdarstellung: Digitalisierungsgrad
4.2.2 Ergebnisdarstellung: Rolle der Personaler
4.2.3 Ergebnisdarstellung: Digitale Unterstützung in den Dimensionen
4.3.4 Ergebnisdarstellung: Prognosen für digitale Instrumente

5 Diskussion der Ergebnisse
5.1 Prototyp: Digital gestütztes Onboarding
5.1.1 Rahmenbedingungen des Prototypens
5.1.2 Die Modul-Sammlung
5.2 Handlungsempfehlung

6 Schlussbetrachtung
6.1. Fazit
6.2Ausblick für weitere Forschungen

Literaturverzeichnis

Abstract

Unternehmen sehen sich durch den Fachkräftemangel gezwungen ihr Personalmanagement strategischer auszurichten, um im War for Talents auf dem Arbeitsmarkt bzw. Bewerbermarkt als Arbeitgeber zu überzeugen. In diesem Zusammenhang kommt dem Onboarding, als einem Teilbereich des Talent Managements, eine tragende Rolle zu. Es gewährleistet eine langfristige Mitarbeiterbindung und verhindert folglich Frühfluktuation.

Potenziale für die strategische Ausrichtung liegen in der Digitalisierung der Personalprozesse, die gleichzeitig in Wechselwirkung mit der Entwicklung des Tätigkeitsbereiches der Personalarbeit steht. Digitalisierungsansätze bedingen zusätzlich eine strategische Ausrichtung der Personalarbeit.

Ziel der Arbeit ist die Erforschung der zeitlichen sowie inhaltlichen Rahmenbedingungen des Onboardings, um darauf aufbauend, im Sinne des Prototypenansatzes, eine digitale Unterstützung zu entwickeln. Besonderer Fokus bei der Untersuchung liegt auf den emotionalen (werteorientierten und sozialen) Bedürfnissen der Mitarbeiter, da diese im derzeitigen Onboarding in der Praxis vernachlässigt werden. Die Zielstellung ergibt sich somit aus folgenden Forschungsfragen:

1. Wie sieht der optimale Onboardingprozess mit dem Fokus auf die soziale und werteorientierte Dimension aus bzw. kann man einen allgemeingültigen Standardprozess festlegen?
2. Wie kann der Onboardingprozess digital gestützt werden?

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, dienten Experteninterviews, im Rahmen der durchgeführten qualitativen Forschung, als Datengrundlage für eine Qualitative Inhaltsanalyse. Bei der Zusammenstellung der Stichprobe wurde insbesondere bei den Unternehmen der Experten (Personalverantwortliche) auf eine hohe Branchenheterogenität sowie ein breites Spektrum an Unternehmensgrößen geachtet.

Die Auswertung der Interviews bestätigte, dass eine fachliche Fokussierung in der Ausgestaltung der Onboardingprogramme der Unternehmen vorherrscht und eine Vernachlässigung der emotionalen Bedürfnisse vorliegt. Daher orientiert sich das Konzept des Prototypens in seinem Aufbau an den Mitarbeiterbedürfnissen. Die Ergebnisse zeigten, dass eine App die Kriterien, z.B. Kompatibilität mit anderen digitalen Tools, für eine digitale Unterstützung erfüllt. Aus diesen Gründen dient die App als Grundgerüst für den Prototypen. Der Aufbau der Onboarding-App folgt einem Baukastenprinzip. Dieses Design vereint die explizierten Anforderungen an den Prototypen aus der Empirie sowie Literatur in sich. Dabei können Unternehmen aus einer im Zuge dieser Arbeit entwickelten Modul-Sammlung ihr Onboardingprogramm individuell an ihre Anforderungen zusammenstellen. Die Diskussion der Ergebnisse führt weiterhin zu dem Resultat, dass eine Standardisierung des Onboardingprogramm auf Makroebene zielführend ist. Berufsspezifische Onboardingprogramme sollten jedoch auf Mikroebene an die individuellen Anforderungen der Akteure (z.B. Mitarbeiter oder Führungskraft) anpassbar sein.

Zur Implementierung einer digitalen Unterstützung ist es empfehlenswert einem Umsetzungsprozess zu folgen, der das Mensch-Technik-Organisation-Prinzip, d.h. Anforderungen aus soziotechnischen Systemen, sowie den Grundsätzen des Change Managements folgt.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Onboarding-Konzept

Abb. 2: Ablauf der Entwicklung des Standard-Onboardingprozesses der HARTMANN Group

Abb. 3: Onboardingprozess der HARTMANN Group

Abb. 4: Zusammenhang zeitlicher und inhaltlicherAspekte des Onboardings

Abb. 5: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell

Abb. 6: Ablaufmodell einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse

Abb. 7: Systematik der Ergebnisdarstellung

Abb. 8: Eingesetzte Instrumente in der Praxis

Abb. 9: Prototyp einer digitalen Unterstützung des Onboarding

Abb. 10: Wählbare Modulefüreine digitale Unterstützung

Abb. 11: Prozessablaufzur Umsetzung einer digitalen Unterstützung

1 Einleitung

1.2 Problemstellung

Besteht ein realer Fachkräftemangel oder ist er nur ein Mythos?

Diese Frage wird in der Forschung sowie Praxis ausführlich untersucht und diskutiert (DGB Bundesvorstand, 2011; ManpowerGroup, 2018 ; Stiehler et al., 2020; Stippler et al., 2019). Eine konkrete Antwort bleibt aus, das empirische Phänomen besteht jedoch fort, dass Unternehmen große Schwierigkeiten haben ihre freien Stellen mit qualifizierten Fachkräften zu besetzen. Diese Feststellung wird in der Hays-Studie: „Fachkräftemangel in Deutschland“ (2019) durch 45% der befragten Unternehmen bestätigt (Stiehler et al., 2020). Strategien, um dieser Problematik entgegenzuwirken, beinhalten u.a. die Verbesserung der Rekrutierungsprozesse und der Arbeitgeberattraktivität. Die Folge ist eine Erhöhung des Rekrutierungsbudgets (Becker & Berthel, 2013; Kieser, 1990). Nach einer zeit- sowie kostenintensiven Suche, und im besten Fall der Gewinnung einer qualifizierten Fachkraft für die offene Stelle, zeigt sich jedoch folgendes Problem: Neue Mitarbeiter werden oft ungenügend beim Antritt ihrer neuen Stelle unterstützt (Harpelund et al., 2019). Gemäß einer Studie von Stepstone (2018) erhalten nur wenige Mitarbeiter ein strukturierte, allumfassende und systematische Unterstützung durch das Unternehmen sog. Onboarding (Hermann & Pela, 2018), das dabei alle Ebenen/Dimensionen der Integration (fachlich, sozial und werteorientiert) abdeckt (Brenner & Brenner, 2001). Stein and Christiansen (2010) weisen in ihrem Buch „Successful Onboarding“ darauf hin, dass in den Unternehmen eine Revolution des Onboardings verzeichnet wird, es jedoch „as a means of increasing employee productivity and engagement levels, reducing turnover, and elevating a company’s employment brand in the eyes of prospective hires“ (Stein & Christiansen, 2010: 1) gesehen wird. Dies verdeutlicht eine wirtschaftliche Schwerpunktsetzung im Onboarding. Denn für Unternehmen ist das vordergründige Onboardingziel, eine schnelle Leistungsentfaltung des neuen Mitarbeiters, sodass die Produktivität des Unternehmens gesteigert wird (Coff & Kryscynski, 2011; Stein & Christiansen, 2010). Daher sind beim Onboarding die Maßnahmen schwerpunktmäßig auf die fachliche Integration (Einarbeitung) ausgerichtet (Becker & Kräh, 2003). Die neuen Mitarbeiter fühlen dadurch ihre sozialen Bedürfnisse vernachlässigt, was die Hauptursache für Frühfluktuation ist (Brenner & Brenner, 2001). Nach einer Studie von Haufe (2018) kündigen bereits 28% der neuen Mitarbeiter noch vor ihrem ersten Arbeitstag (Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, 2018) und weitere 11% verlassen das Unternehmen noch in der Probezeit (Hermann & Pela, 2018). Wolf (2017) zeigt in einer Studie, dass Frühfluktuation hohe Kosten von bis zu 43.000 € je Einstellung (abhängig vom Qualifikationsniveau des Beschäftigten) für erneute Rekrutierungsbemühungen verursacht. Zusätzlich entstehen immaterielle Kosten wie Imageverlust oder schlechtes Betriebsklima aufgrund des permanenten Mitarbeiterwechsels (Wolf, 2017). Durch einen verbesserten Onboardingprozess könnte die Mitarbeiterbindung verstärkt, schneller eine höhere Produktivität erreicht und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter bedient werden (Wallace, 2009). Diesen Ausführungen kommt weiterhin eine große Bedeutung zu, da rund 83% der Personaler Verbesserungspotenzial in ihrem Onboardingprozess sehen (Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, 2018). Die hier geschilderten Ausführungen zeigen die Relevanz für die Untersuchung des Onboardingprozesses für die Praxis.

In Bezug auf den recht jungen Begriff Onboarding (Moser et al., 2018) haben sich in der Forschung eine Reihe an Begrifflichkeiten etabliert, die den Eintritt eines neuen Mitarbeiters in eine Organisation beschreiben. Die verschiedenen Termini resultieren in unterschiedlichen Onboardingprozessen. Unterschiede zeigen sich im Inhalt der einzelnen Onboardingphasen sowie in Hinblick auf ihre zeitliche Einordung im Kontext zum Rekrutierungs- und Bewerbungsprozess. Es ist daher zu erforschen inwieweit, ein allgemeingültiger Onboardingprozess, in inhaltlicher sowie zeitlicher Hinsicht, existiert.

Die Digitalisierung hat bereits in vielen Bereichen der Personalarbeit Einzug gehalten (Pesch, 2017). Nach einer Studie vom Kienbaum lnstitut@ISM (2016) zur Digitalisierung von HR-Prozessen sehen 47% der Personaler den Personalbereich durch die Digitalisierung betroffen und erkennen das hier liegende Potenzial (Kienbaum Institut @ ISM, 2016). Durch das Ersetzen der manuellen Prozesse in Form digitaler Lösungen können Effizienzsteigerungen von 20 bis 30 % im Personalbereich erreicht werden (Gnamm et al., 2018). Bei der digitalen Unterstützung des Personalbereichs (einschließlich des Onboardings) wird auf eine Entlastung der Personalverantwortlichen abgezielt und der Fokus auf die Automatisierung von Verwaltungsaufgaben gelegt (Zielinski, 2019). Dabei haben sich die Digitalisierungsansätze in der Personalarbeit sukzessiv entwickelt, sodass derzeit nur modulare und punktuelle digitale Lösungen in der IT-Infrastruktur der Unternehmen existieren (Pesch, 2017).

Die Erforschung, wie der Onboardingprozess effizient digital unterstützt werden kann, zeigt sich aufgrund dieser Aspekte von hoher Relevanz für Praxis und Forschung.

1.3 Forschungsfragen und Zielstellungen

Ausgehend von den vorherigen Ausführungen, dass der Onboardingprozess in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnt und eine Reihe verschiedener Ansätze zur Beschreibung dieses Prozesses in der Forschung existieren, wird sich die Arbeit folgender Forschungsfrage (1) widmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in der Praxis auftretende Vernachlässigung der emotionalen Dimension führt zu einer Fokussierung der Arbeit auf den Einsatz von Integrationsmaßnahmen, die auf die sozialen Bedürfnisse des Mitarbeiters abzielen. Um das in der Problemstellung angedeutete Forschungsdesiderat zwischen dem Onboardingprozess und der Digitalisierung von HR-Prozessen zu bearbeiten, wird im Zuge dieser Arbeit weiterhin folgende Forschungsfrage (2) geklärt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Verbindung zwischen den genannten Forschungsfragen zu schaffen, ergibt sich für diese Arbeit folgende Zielstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den Forschungsfragen und der Zielstellung. Zu Beginn werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit betrachtet. Ausgehend von den zwei Forschungsfragen teilt sich dieses Kapitel in zwei Abschnitte. Abschnitt 1 beginnt mit der Herleitung einer Definition für das Konzept Onboarding. Daran anknüpfend werden die zeitlichen Rahmenbedingungen diskutiert. Im Zuge der Betrachtung der inhaltlichen Dimensionen des Onboardings liegt besonderer Fokus auf den Ebenen der Integration von Brenner und Brenner (2001). Anschließend wird exemplarisch der Onboardingprozess der HARTMANN Group (Abele, 2018) vorgestellt, anhand dessen das Spektrum von Integrationsmaßnahmen aufgezeigt wird. Der zweite Abschnitt der theoretischen Grundlagen stellt den Status Quo der Digitalisierung im Onboarding dar. Zunächst wird die Entwicklung der Digitalisierung in der Personalarbeit thematisiert. Dabei werden die Wechselwirkungen der Einführung von digitalen Prozessen und dem Aufgabenbereich der Personaler betrachtet. Das Kapitel schließt mit der Betrachtung digitaler Tools in der Personalarbeit und ihrem Einsatz im Onboarding ab. In Kapitel 3 wird das Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit präsentiert. Zum einen wird auf den Ablauf der durchgeführten Forschung eingegangen und zum anderen die Qualität der Forschung durch Anwendung von Gütekriterien betrachtet. In Kapitel 4 der Arbeit werden die empirischen Ergebnisse aus der durchgeführten qualitativen Forschung präsentiert. Die Zweiteilung aus Kapitel 2 wird übernommen. Folglich bezieht sich der erste Teil der Ergebnisdarstellung auf den Onboardingprozess in den Unternehmen unter der Betrachtung der Integrationsdimensionen und eingesetzten On- boardinginstrumente. Der zweite Teil behandelt den Status Quo der Digitalisierung in den Unternehmen. Im Zuge dessen werden die Ergebnisse hinsichtlich des Digitalisierungsgrades und der Rolle der Personaler in den Unternehmen ausgewertet. Im Abschluss erfolgt die Untersuchung des eingeschätzten Potenzials digitaler Tools im Onboarding in Hinblick auf die Integrationsdimensionen. Die Diskussion der Ergebnisse in Kapitel 5 orientiert sich an der eingangs gesetzten Zielstellung der Arbeit. Die Ergebnisse werden in Bezug zu den theoretischen Grundlagen gesetzt, sodass die Rahmenbedingungen für den Prototypen einer digitalen Unterstützung des Onboardings festgelegt werden. Anschließend wird der Prototyp in seinem Design sowie Inhalten konkretisiert und eine Handlungsempfehlung in Form eines Umsetzungsprozesses gegeben. Die Arbeit schließt mit einem Fazit (Kapitel 6), welches abschließend die Forschungsfragen explizit beantwortet und die wichtigsten Erkenntnisse der empirischen Untersuchung zusammenfasst. Im Ausblick werden Forschungsdesiderate, die im Zuge dieser Arbeit aufgedeckt wurden, aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen

Zur Abgrenzung des Themas wird in diesem Kapitel das Konzept des Onboardings näher erläutert. In einem ersten Schritt wird mithilfe relevanter Definitionen der Begriff Onboarding zu verwandten Konzepten abgegrenzt. Anschließend werden die Dimensionen der Integration von Personal als Ziele des Onboardings erläutert. Der Prozess des Onboardings mit seinen verschiedenen Phasen und (digitalen) Instrumenten schließt das Kapitel ab.

2.1 Onboarding

Das Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer digitalen Unterstützung des Onboardings. Dafür ist zunächst das Verständnis des Konzeptes Onboarding erforderlich.

2.1.1 Definition Onboarding

Onboarding ist ein Teilbereich des Talent Managements (Aygen, 2015; Vijaya Mani & M, 2017). Der Terminus Onboarding ist jedoch noch ein junger Begriff, was erklärt, warum zum derzeitigen Zeitpunkt nur bedingt Fachliteratur zu diesem Thema vorliegt und folglich nur wenige sowie nicht immer übereinstimmende Definitionen existieren (Moser et al., 2018). Die Literaturanalyse zeigt, dass eine Vielzahl an Begriffen synonym mit Onboarding verwendet wird. Moser et. al (2018) sehen die Erklärung für die Begriffsdiffusion darin, dass sich aus einer Vielzahl von Perspektiven der Personalarbeit mit der Integration von Mitarbeitern in ein Unternehmen bzw. eine Organisation befassen. Merkwitz and Peitz (2002) definieren Integration als die erfolgreiche Aufnahme bzw. Anpassung eines Mitarbeiters in die Strukturen und Konventionen einer Organisation. Die vorliegende Arbeit bezieht sich konkret auf die Integration bzw. das Onboarding von neuen Mitarbeitern sog. New Hires.

Die Definitionen der synonym verwendeten Begriffe für Onboarding beschreiben im Kern den Eintrittsprozess eines Mitarbeiters in ein Unternehmen. Diese Begriffe sind u. a. organisationale Sozialisation (Bauer & Erdogan, 2011; Moser et al., 2018), Integration (Habermann & Lohaus, 2016), Inplacement (Brenner & Brenner, 2001; Kolb, 2008; Ströker, 2007), Personaleinführung (Becker, 2004; Kolb, 2008), Orientation (Randy et al., 2002) oder Induktion (bzw. Induction) (Nandi, 2015; Stiefel, 1979). Bröckermann (2014) liefert sogar eine ganze Liste an Synonymen: Einarbeitung, Einbindung, Einführung, Eingliederung, Einweisung, Inplacement und Integration. Bei der Verwendung der Begrifflichkeiten scheint selbst in der Literatur keine eindeutige Abgrenzung gemacht zu werden, sodass innerhalb von Publikationen keine einheitliche Nennung desselben Begriffs stringent eingehalten wird (Nandi, 2015; Ströker, 2007). Es lässt sich somit feststellen, dass für Einführungsprozesse von Mitarbeitern in ihre betriebliche Umwelt eine Vielzahl an Begriffen existiert.

In der Praxis hat sich für diesen Prozess der Begriff Onboarding etabliert (Moser et al. , 2018). Grund für den dominierenden Gebrauch ist die wachsende Relevanz dieser Thematik auf internationaler Ebene (Schmidt, 2013). Die Aufzählung der Begrifflichkeiten zeigt, dass folglich ein großes Spektrum an möglichen Definitionen für den Terminus Onboarding existiert. Die Definitionen weisen jedoch Unterschiede auf, wie bspw. im zeitlichen Ausmaß des Prozesses (vertieft in Kapitel 2.2) oder dem Umfang der inhaltlichen Dimensionen (vertieft in Kapitel 2.1.2). Im Rahmen der Betrachtung dieser Unterschiede wird folgend zu einer Definition den Terminus Onboarding gelangt.

Das Konzept der Personaleinführung von Becker und Berthel (2013) liefert den Ausgangspunkt für die Herleitung der Definition. Die zwei Autoren bezeichnen den Onboarding-Terminus ebenfalls als neu, allerdings sehen sie in ihm die Renaissance des Konzeptes der Personaleinführung. Ihrer Ansicht nach hat das etablierte Konzept nur einen modernen Begriff erhalten (Becker & Berthel, 2013). „Personaleinführung umfasst zum einen den Qualifizierungsprozess für die neue Position („tätigkeitsbezogene Einarbeitung“) und zum anderen den Sozialisierungsprozess in der Organisation und Arbeitsgruppe („soziale Eingliederung“ „Integration“).“ (Becker & Kräh, 2003: 5). Anhand dieser Definition wird deutlich, dass es verschiedene Dimensionen bei der Eingliederung des Mitarbeiters gibt. Analog hierzu geht aus vorhandener Literatur hervor, dass eine Eingliederung mindestens eine fachliche, also tätigkeitsbezogene, sowie soziale Dimension abdeckt (Becker, 2004; Bröckermann, 2014; Fisher, 1986; Kolb, 2008; Ströker, 2007). Auf Grundlage dessen kann das Konzept des Onboardings von den Synonymen Einweisung und Einarbeitung nach Bröckermann (2014) abgegrenzt werden. Der Fokus dieser beiden Konzepte liegt ausschließlich auf der fachlichen bzw. tätigkeitsbezogenen Einführung des Mitarbeiters (Bock, 2006), betrachtet jedoch nicht dessen soziale Eingliederung. Somit stellen diese beiden Konzepte lediglich Teilbereiche des Onboardings dar.

Asare-Bediako (2008) erweitert den Ansatz der Orientation (ein Synonym für Onboarding,) um den Blickwinkel, dass dem Mitarbeiter die Vision und die Werte der Unternehmung näher gebracht werden sollen. Die Begrenzung auf die fachliche und soziale Integration wird aufgehoben und das Konzept um die Integration in die Organisation erweitert (Asare-Bediako, 2008). Die Ebenen der Dimension von Brenner und Brenner (2001) fassen die drei genannten Dimensionen in sich zusammen. Nach dieser Theorie sollte die erfolgreiche fachliche, soziale und werteorientierte Integration des Mitarbeiters am Ende des Onboardings erreicht sein (Brenner & Brenner, 2001), um eine erfolgreiche Integration des Mitarbeiters in seine organisational Umgebung zu gewährleisten (siehe Kapitel 2.1.2). Ziel des Onboardings ist somit eine ganzheitliche Integration über die genannten Dimensionen.

Eine oftmals in der Literatur zitierte Definition, die Onboarding als Begrifflichkeit verwendet, ist von Bauer et al. (2011):

Organizational socialization, or onboarding, is a process through which new employees move from being an outsider to becoming an organizational insider. Onboarding refers to the process that helps new employees learn the knowledge, skills, and behaviors they need to succeed in their new organizations. (Bauer & Erdogan, 2011: 2)

Organisational Sozialisation und Onboarding werden wie hier in einigen wissenschaftlichen Publikationen synonym verwendet (Bauer & Erdogan, 2011; Talya et al., 2007; Vijaya Mani & M, 2017). Moser et al. (2018) versuchen in ihrer Arbeit dennoch die Begriffe Onboarding und Organisationale Sozialisation voneinander abzugrenzen. Der Ausgangspunkt ist die Perspektive, von der auf den Sozialisationsprozess geschaut wird. Sozialisation definiert sich als die auf Individuumsebene ablaufenden Lernprozesse bezüglich der Einstellungen, Werte, Glaubenssätze und Verhaltensweisen einer Gruppe (Taormina & Bauer, 2000; Van Maanen & Schein, 1979). Saupe (2011) stellt in ihrer Dissertation fest, dass bis in die 80er Jahre der Sozialisierungsprozess als einseitiger Anpassungsprozess auf Seiten des Individuums gesehen wurde. Der Begriff der Organisationalen Sozialisation beschreibt dabei konkret den Sozialisationsprozess des Mitarbeiters in eine Organisation, sodass er in ihr als organisational Mitglied agieren kann (Moser et al., 2018). Onboarding auf der anderen Seite bezeichnet im Kontext zum Sozialisierungsprozess die Maßnahmen, die auf Seiten der Organisation als Hilfestellung für den neuen Mitarbeiter zum Einfinden in seine Position, durchgeführt werden (Klein & Polin, 2012; Moser et al., 2018; Wanberg, 2012). Das Individuum ist demzufolge Empfänger der Eingliederungsmaßnahmen der Organisation (Saupe, 2011). Onboarding wird demnach definiert als “formal and informal practices, programs, and policies enacted or engaged in by an organization or its agents to facilitate newcomer adjustment”. (Klein & Polin, 2012: 268).

Moser et al. (2018) trennen somit die Organisationale Sozialisation, d.h. den Sozialisationsprozess auf Seiten des Individuums, und den Onboardingprozess, d.h. die unterstützenden Prozesse auf Seiten der Organisation und kommen zu dem Ergebnis, dass der Onboardingprozess die unterstützenden Maßnahmen der Organisation meinen (Moser et al., 2018). In der Definition von Bauer und Erdogan (2011) findet diese Differenzierung in die beiden Prozessperspektiven hingegen nicht statt. Die beiden Perspektiven sind noch unter Organisational Sozialisation zusammengefasst (Bauer & Erdogan, 2011).

Anhand der Ausführungen von Beyer und Hannah (2002) werden diese zwei Sichtweisen, Individuum und Organisation, nochmals verdeutlicht. Zum einen gibt es die interne Sicht des Mitarbeiters, der den Integrationsprozess erlebt. Diese Veränderungsprozesse finden innerhalb der Person statt. Zum anderen gibt es die Perspektive der Organisation bzw. der ausführenden Organisationsmitglieder und bezieht sich auf die Maßnahmen, die den Integrationsprozess von außen unterstützen (Beyer & Hannah, 2002). Die Maßnahmen haben dabei die Zielstellung den neuen Mitarbeiter mit den notwendigen Ressourcen und Wissen auszustatten, sodass er letztlich erfolgreich integriert wird und produktiv arbeitet (Booz Allen Hamilton & Partnership for Public Services, 2008).

Die Ausführungen zu den eingangs aufgezeigten inhaltlichen Dimensionen und den soeben aufgezeigten Prozessperspektiven ergänzen einander und führen zu folgender Definition für den Begriff Onboarding:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 veranschaulichtdie soeben entwickelte Definition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Die Dimensionen der Integration

Aus der Herleitung der Definition geht hervor, dass eine ganzheitliche Integration des neuen Mitarbeiters Ziel des Onboardings ist. Es wurde ebenfalls ausgeführt, dass sich Onboarding dadurch inhaltlich in verschiedene Dimensionen differenziert.

Wie bereits in Kapitel 2.1.1 erwähnt, differenziert sich nach Brenner und Brenner (2001) die durch das Onboarding angestrebte Integration auf drei Ebenen: der fachlichen, sozialen und werteorientierten Dimension. Allerdings wird durch Becker und Kräh (2002) in einer Studie belegt, dass in der Praxis die schnelle und nachhaltige Leistungsentfaltung, genauer das erfolgreiche und selbstständige Ausüben der Arbeitsaufgabe, primäres Ziel der Unternehmen ist. Das hat zur Folge, dass es in der Praxis zu einer Schwerpunktsetzung auf die fachliche Dimension im Onboarding kommt (Becker & Kräh, 2003). Nach Brenner und Brenner (2001) ist mit der fachlichen Integration die Einarbeitung des Mitarbeiters in seinen Tätigkeitsbereich gemeint. Die hier vermittelten Kenntnisse und das Wissen dienen einer selbstständigen Ausübung der zu erfüllenden Aufgabenstellungen, die er im Rahmen seiner Position zu bewältigen hat. Neben Faktenwissen zum Arbeitsgebiet wird er mit der Organisationsstruktur bekannt gemacht, so dass er mit anderen Fachbereichen effizient Zusammenarbeiten kann (Brenner & Brenner, 2001). Diese einseitige Bedienung der Dimensionen hat nach einer Studie von Haufe (2018) zur Folge, dass ca. 25% der neueingestellten Mitarbeiter bereits vor Arbeitsantritt kündigen und weitere 11% innerhalb der ersten 100 Tage (Hermann & Pela, 2018). Die Kündigungsgründe sind im Großteil auf sozialer Ebene zu finden (Brenner & Brenner, 2001). Daraus lässt sich schließen, dass durch die Fokussierung auf die fachliche Dimension der Integration die beiden anderen Dimensionen, die soziale sowie die werteorientierte, in der Praxis vernachlässigt werden.

Die soziale und die werteorientierte Dimension werden als emotionale Integration zusammengefasst (ebd.). Zur Beantwortung der Forschungsfrage 1 kommt dieser im Zuge dieser Arbeit eine besondere Bedeutung zu. Die soziale Integration hat zum Ziel, dass sich der neue Mitarbeiter in seinem Arbeitsumfeld wohlfühlt und eine Bindung zum Unternehmen aufbaut (Habermann & Lohaus, 2016). Brenner und Brenner (2001) geben an, dass Bestandteil der sozialen Integration das Aufbauen von tragfähigen Beziehungen zu allen Stakeholdern des Unternehmens sei. Hierunter zählen in erster Linie der Vorgesetzte und die Teammitglieder, aber auch Lieferanten und Kunden. In der Ausgestaltung der Maßnahmen der sozialen Integration sollte als Primärziel das Schaffen eines Gemeinschaftsgefühls verfolgt werden (Brenner & Brenner, 2001). Die werteorientierte Integration kann mit dem Verständnis und der Übernahme der Unternehmenskultur durch den neuen Mitarbeiter gleichgesetzt werden (Habermann & Lohaus, 2016). Eine erfolgreiche Integration in dieser Dimension liegt vor, wenn der Mitarbeiter die Werte und Leitbilder des Unternehmens kennt und sich mit dem gelebten Selbstverständnis der Corporate Identity identifiziert (Brenner & Brenner, 2001). Die Vermittlung der Werte und Grundsätze erfolgt durch das Vorleben der Unternehmenskultur durch andere Organisationsmitglieder (Brenner, 2014).

Aus den bisherigen Ausführungen ergibt sich, dass für ein erfolgreiches Onboar- ding, und schlussendlich eine nachhaltige Bindung des neuen Mitarbeiters ans Unternehmen, eine ganzheitliche Integration erfolgen muss. Das bedeutet, dass die drei genannten Dimensionen zwingend im Onboardingprozess aufgegriffen werden sollten. Auch Kieser (2009) greift die drei Dimensionen in seinen Ausführungen zu einer erfolgreichen Einarbeitung auf. Als Indikatoren für eine erfolgreiche Einführung nennt Kieser (2009) die autonome Verrichtung der Tätigkeiten nach Aneignung des dafür benötigten Wissens und der Fähigkeiten. Dies stimmt mit der Definition von Brenner und Brenner (2001) überein. Als weitere Komponente soll der Mitarbeiter am Ende des Onboardings eine hohe Bindung sowie Loyalität zum Unternehmen aufgebaut haben und mit der Unternehmenskultur vertraut sein (Kieser, 2009). Die beiden letztgenannten Ergebnisse lassen sich der emotionalen Dimension zuschreiben.

Zusammenfassend ist festzustellen: Eine langfristige Bindung des Mitarbeiters kann nur erfolgen, wenn die eingesetzten Integrationsmaßnahmen im Onboardingprozess alle drei Dimensionen der Integration ansprechen. Durch die vermehrt auftretende Vernachlässigung der emotionalen Dimension in der Praxis (Becker & Kräh, 2003) konzentriert sich diese Arbeit auf die Untersuchung der Maßnahmen, die auf die emotionale Integration abzielen.

2.2 Der Onboardingprozess

Im vorangegangen Kapitel wurden die Rahmenbedingungen für die inhaltlichen Aspekte des Onboardings, d.h. die Zieldimensionen für die Zusammensetzung der Integrationsmaßnahmen, erläutert. Im Zuge der Ausgestaltung des Onboardings müssen weiterhin die zeitlichen Rahmenbedingungen betrachtet werden. Daher wird in diesem Kapitel eine zeitliche Eingrenzung des Onboardingprozesses vorgenommen und daran anknüpfend eine Einteilung des Onboardingprozesses in unterschiedliche Phasen diskutiert.

2.2.1 Abgrenzung und zeitliche Einordnung des Onboardingprozesses

Die eingangs diskutierte Begriffsdiffusion hat eine Vielzahl an Ansätzen für die zeitlichen Rahmenbedingungen des Onboardingprozesses zur Folge. Ein eindeutiger zeitlicher Rahmen ist jedoch für die Entwicklung des Prototypens erforderlich. Daher wird folgend eine eindeutige Abgrenzung vorgenommen.

Onboarding ist neben der Rekrutierung sowie dem Employer Branding ein Teilbereich des Talent Managements (Ritz & Thom, 2018). Birmele et al. (2019) führen an, dass der Onboardingprozess auf diesen beiden Teilprozessen aufbaut. Die durch den ganzheitlichen, personalpolitischen Ansatz des Employer Brandings entwickelte Arbeitgebermarke „bildet den Grundstein für [das] Handeln in den Bereichen Rekrutierung, Retention und Development.“ (Schuhmacher & Geschwill, 2014: 37). Das entwickelte Unternehmensbild wird im Rekrutierungsprozess dem Bewerber resp. dem neuen Mitarbeiter vermittelt, welches nach der Einstellung und während des Onboardings durchgängig konsistent bleiben sollte (Birmele et al., 2019). Dieser ganzheitliche Ansatz des Onboardings kommt in der Literatur in Begriffen wie On- boarding Journey (Birmele et al., 2019), Candidate Experience (Verhoeven, 2016), New Hire Experience oder Total Onboarding Programm (Bradt & Vonnegut, 2009) zum Ausdruck. Als Schlussfolgerung für das Ziel der Arbeit sind in der Betrachtung des Onboardingprozesses die vorgelagerten sowie anknüpfenden Prozesse mitein- zubeziehen.

Die Berücksichtigung aller Prozesse führt dazu, dass der konkrete Startpunkt des Onboardings nicht eindeutig ist. Für Saratoga Global and Best Practices (2014) beginnt das Onboarding bereits mit der Stellenausschreibung, also mit dem Prozess der Personalauswahl. Ströker (2007) ordnet den Inplacementprozess (=Onboardingprozess) ebenfalls in die Personalauswahl ein. Aus rechtlicher Perspektive gesehen, beginnt das Onboarding mit dem Zeitpunkt, in dem der Bewerber von einem Unternehmensexternen zu einem Unternehmensinternen (Angestellten) wechselt (Verhoeven, 2016). Die Transition zum Angestellten beginnt aus emotionaler Sicht des Mitarbeiters aber bereits mit der mündlichen Zusage (Buchheim & Weiner, 2014; Bussin, 2014). Die Vertragsunterzeichnung ist lediglich der legitimierende Schritt (Rohrlack, 2019). Ausgehend von der Schwerpunktsetzung auf die emotionale Dimension der Integration wird für die vorliegende Arbeit der Moment als Anfangszeitpunkt des Onboardings festgelegt, in dem der Mitarbeiter Kenntnis über die Einstellung erhält.

Divergenzen zeigen sich weiterhin in der Dauer des Onboardingprozesses. Nach einer Studie der Aberdeen Group (2013) variiert der zeitliche Rahmen zwischen einem Tag bis hin zu über sechs Monaten. Die Mehrheit der Befragten gibt an, dass der Prozess mit dem Ablaufvon drei Monaten abgeschlossen ist. Jeweils ein Fünftel verteilt sich auf die Dauer von einem Monat und auf mehr als sechs Monate (Laurano, 2013). Eine weitere Studie zu Onboarding, durchgeführt von Talent LMS (2018), ordnet den Onboardingprozess der ersten Woche eines Mitarbeiters zu (Zoe, 2019). Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist das Onboardingziel die schnelle und frühzeitige Leistungsentfaltung des Mitarbeiters (Meier, 2018). Daher könnte auch der Zeitraum für die Erreichung des ROIs der Einstellung herangezogen werden (ebd.). Diese Dauer kann im Schnitt acht Monate umfassen (Zielinski, 2019). Wird wiederum die rechtliche Grundlage des §622 Abs.3 BGB herangezogen, so sollte der Mitarbeiter mit Ablauf der Probezeit, von maximal sechs Monaten, zu einem vollwertigen Mitarbeiter geworden sein (Verhoeven, 2016). Da für den Arbeitgeber sowie den Arbeitnehmer, d.h. den Mitarbeiter, gleichermaßen eine maximale Probezeit von sechs Monaten gemäß BGB gilt, wird der Onboardingprozess im Rahmen dieser Arbeit auf sechs Monate begrenzt. Diese Annahme wird gestützt unter Betrachtung der drei Integrationsdimensionen. Nach Brenner und Brenner (2001) benötigt es sechs Monate um Stabilität und Akzeptanz auf beiden Seiten zu erreichen. Das Onboarding muss somit ein Maßnahmen-Programm über diesen Zeitraum stellen.

Brenner (2014) merkt weiterhin an, dass der Prozess nicht zwingend auf sechs Monate festgelegt bzw. begrenzt werden sollte. Jeder Mensch macht Lernfortschritte in seiner individuellen Geschwindigkeit (Sauter et al., 2018). Brenner (2014) schlussfolgert, dass die individuelle Prozessdauer abhängig von den Lernfortschritten der einzelnen Mitarbeiter ist und dementsprechend variieren kann. Ein weiterer Einflussfaktor auf die Dauer des Onboardings ist die Position des Mitarbeiters, also der Umfang der Stelle. So gestaltet sich das Onboarding einer Führungskraft als umfangreicher und benötigt folglich erhöhte Kapazitäten (Brenner, 2014). Aygen (2015) führt an, dass das Qualifikationslevel und vorhandene Wissen des Mitarbeiters zusätzlich die Onboardingdauer determiniert. Ein hohes Niveau erfordert weniger Schulungen und führt zu einer reduzierten Dauer. Zusätzlich beinflussen die festgelegten Ziele, die im Rahmen des Onboardings erreicht werden sollen, die Prozessdauer (ebd.).

Die bisherigen Ausführungen definieren den zeitlichen Rahmen für diese Arbeit wie folgt: Der Onboardingprozess beginnt mit der mündlichen Zusage und endet mit dem Ablauf der Probezeit (sechs Monate). Dabei kann die Dauer abhängig von unterschiedlichen Einflussfaktoren, wie u.a. den Stellenanforderungen, variieren. Nachfolgend wird die Phaseneinteilung des soeben zeitlich festgelegten Prozesses analysiert.

2.2.2 Die Phasen des Onboardingprozesses

Die Unterstützung durch das Unternehmen muss an den Bedürfnissen der Mitarbeiter im Sozialisationsprozess angepasst sein. Der soeben zeitlich definierte Onboardingprozess wird daher in Phasen mit bestimmten Zielen (Mitarbeiterbedürfnissen) eingeteilt, die zurAusrichtung der Unterstützungsmaßnahmen dienen.

Wie bereits in der Herleitung des Onboarding-Begriffs (Kapitel 2.1) dargelegt, ist der Onboardingprozess eine Unterstützung durch das Unternehmen beim Sozialisationsprozess, der im Rahmen der ersten 6 Monate eines neuen Mitarbeiters (siehe Kapitel 2.2.1) stattfindet. Daher orientiert sich der Phasenaufbau des Onboardings an den Phasen der Sozialisation (Habermann & Lohaus, 2016). Die Unterteilung des Sozialisationsprozesses geschieht unter Betrachtung der Stadien, die ein neuer Mitarbeiter im Sozialisationsprozess durchläuft (Buchanan, 1974; Feldman, 1976;

Wanous, 1992). In der Literatur lässt sich ein Muster von drei Phasen für die Sozialisation feststellen: Voreintrittsphase, Eintrittsphase und Metamorphosephase (Neuberger, 1994). Die Autoren Porter et al. (1975), Fisher (1986), (Feldman, 1976) sowie Jablin (1987) bestätigen mit ihren Theorien diese Drei-Phasen-Einteilung des Sozialisationsprozesses. Die Voreintrittsphase wird nach Van Maanen und Schein (1979) als antizipatorische Sozialisation bezeichnet. Neuberger (1994) äußerte sich in seiner Publikation zu diesen wie folgt. In dieser Voreintrittsphase bereitet sich der Mitarbeiter auf den Unternehmenseintritt vor, indem er durch Informationssuche zu ermitteln versucht, inwieweit er und das Unternehmen zusammen passen. Die Eintritts-Phase ist durch destabilisierende Erfahrungen geprägt, denn der Mitarbeiter sieht sich mit einer neuen Umwelt konfrontiert, in die es sich einzufügen gilt. In der Metamorphose-Phase lernt der Mitarbeiter die Spielregeln des Unternehmens kennen und adaptiert sukzessiv die Verhaltensregeln sowie vorherrschenden Wertevorstellungen derOrganisation (Neuberger, 1994).

Analog der Phasen der Sozialisation kristallisiert sich bei der Betrachtung der On- boardingphasen ebenfalls eine Einteilung in drei übergeordnete Phasen heraus (Abele, 2018; Birmele et al., 2019; Brenner & Brenner, 2001; Habermann & Lohaus, 2016). Andere Phasenmodelle mit einer höheren Anzahl an Phasen zeigen trotz dessen eine (inhaltliche) Orientierung am übergeordneten Sozialisationsprozess (Meier, 2018) und damit an den bereits genannten drei Phasen.

Ausgehend davon wird für diese Arbeit eine Dreiteilung im zeitlichen Phasenmodell für den Onboardingprozess zu Grunde gelegt. Im Folgenden wird das ausgewählte Phasenmodell der HARTMANN Group detailliert erläutert. Dieses stellt im Anschluss die Grundlage zur Entwicklung eines digital unterstützten Onboardings.

2.2.3 Der Onboardingprozess der HARTMANN Group

Die HARTMANN Group ist ein weltweit agierender Konzern, der im medizinischen Sektor tätig ist (Paul Hartmann AG, 2019). Die Wachstumsstrategie des Unternehmens sowie die steigenden Anforderungen in der Medizinproduktindustrie erfordern zusätzliche personelle Ressourcen um wettbewerbsfähig zu bleiben (Abele, 2018). Durch den Fachkräftemangel sah sich das Unternehmen zu einer Revision seiner Prozesse im Talent Management gezwungen (ebd.). In diesem Zuge wurde der folgenden Onboardingprozess entwickelt, der konform mit der soeben festgestellten Dreiteilung geht.

Die folgende Beschreibung des Onboardingprozesses der HARTMANN Group beruht im Wesentlichen auf Abele (2018). Der Prozess wurde induktiv in Workshops, bestehend aus neuen Mitarbeitern, HR-Managern und Führungskräften, konzipiert. Die zugrundeliegende Mitarbeiterperspektive und Integration der New Hires in die Onboardingkonzipierung qualifiziert diesen Prozess, um im Rahmen dieser Arbeit beispielhaft für einen Onboardingprozess aufgeführt zu werden. Der Ablauf der Konzipierung wird in Abbildung 2 veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ablauf der Entwicklung des Standard-Onboardingprozesses der HARTMANN Group

Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Abela, 2018:365

Der Entwicklung des Onboardingprozesses liegen die Sichtweise und Bedürfnisse der neuen Mitarbeiter im Onboardingprozess zugrunde. In einem ersten Schritt identifizierten die Workshop-Teilnehmer die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse während des Onboardingprozesses. Anschließend arbeitete die Gruppe mithilfe einer Customer-Experience-Map1 die kritischen Momente im Prozess heraus. Zur Festlegung eines Standards wurden die dort liegenden Bedürfnisse unter einem zielgruppenübergreifenden Bedürfnis subsumiert. Die sich daraus ergebende Bedürfnisstruktur stellte die Grundlage für das Phasenmodell und bildete den Ausgangspunkt für die Inhalte der eingesetzten Maßnahmen in den einzelnen Phasen. Diese Maßnahmen wurden anschließend zu Paketen von Instrumenten zusammengefasst. Ausführungen zu den Inhalten der Pakete sind in Kapitel 2.3.1 zu finden, in dem vertiefend auf Onboardinginstrumente eingegangen wird. Der entwickelte Standardprozess umfasst folgende Phasen: Preboarding-, Familiarization- und Integration-Phase. Zusätzlich wurde die Complementary-Phase hinzugefügt, die über den gesamten Onboardingprozess parallel abläuft und eine ganzheitliche Integration (fachlich, sozial und werteorientiert) unterstützen soll (Abele, 2018). Abbildung 3 zeigt den oben beschriebenen Prozess mit seinen vier Phasen, den identifizierten Bedürfnissen und den dazu entwickelten Paketen (englisch: Packages), sowie den zugrunde gelegten Zeithorizont.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Onboardingprozess der HARTMANN Group

Quelle: modifiziert nach Abela, 2018: 366

Die folgenden Erläuterungen der Phasen beruhen auf Abele (2018). Die Preboarding-Phase reicht von der mündlichen Zusage zur Einstellung bis zum ersten Arbeitstag. Diese Phase verfolgt die Ziele, dem neuen Mitarbeiter das Gefühl von Sicherheit zu vermitteln und ihn in seiner Entscheidung für seine neue Stelle und seinen neuen Arbeitgeber zu bestätigen. Die hier eingesetzten Pakete dienen dazu, beim neuen Mitarbeiter ein positives Gefühl hinsichtlich des neuen Arbeitgebers zu generieren, Vorfreude auf die neue Arbeit zu erzeugen sowie ihm einen ersten Einblick in die Belegschaft und Kontakt zum Team zu geben. Ab dem ersten Arbeitstag läuft die Familiarization-Phase, welche sich bis zum Ablaufder ersten 90 Tage (ca. drei Monate) erstreckt. Die Bedürfnisse Vertrauen & Werte sowie Akzeptanz werden durch die Integrationsmaßnahmen der Unternehmung adressiert. Ziele der eingesetzten Maßnahmen sind die Unterstützung des Mitarbeiters bei der aktiven Auseinandersetzung mit den Werten der Unternehmung sowie seiner fachlichen Umgebung. Durch kontinuierlich durchgeführtes Erwartungsmanagement auf beiden Seiten kann ein gemeinsames Werteverständnis gefunden und letztlich gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Aus fachlicher Perspektive wird der Mitarbeiter mit den Arbeits- und Rahmenbedingungen vertraut gemacht. Schließlich folgt die Integration-Phase, die nach den ersten 90 Tagen beginnt und nach den ersten 180 Tage endet, d.h. mit Abschluss der Probezeit. Gegenseitige Akzeptanz verstetigt sich und führt zu einem Gefühl von Zugehörigkeit. Während dieser Phase soll der Mitarbeiter in seinem Aufgabengebiet (fachlich) sowie in seinem Kollegenkreis (emotional) angekommen sein. Letztlich soll nach der Probezeit auf beiden Seiten die Entscheidung zurWeiterführung des Arbeitsverhältnisses stehen (Abele, 2018).

Der Onboardingprozess der HARTMANN Group geht konform mit der festgestellten zeitlichen Dreiteilung eines Onboardingprozesses in der Literatur. Die Phasenunter teilung stimmt außerdem mit den inhaltlichen Zielsetzungen in der Literatur für die Phasen überein. Zusätzlich liegt die Auswahl dieses Prozesses in der Ursache für die hohe Frühfluktuation in der Praxis begründet. Diese ist die Vernachlässigung der emotionalen Dimension beim Onboarding. Die HARTMANN Group hat sich bei der Prozess- sowie Phasenentwicklung und unterlegten Onboardingpaketen an den Bedürfnissen der neuen Mitarbeiter orientiert, was im Ergebnis eine verstärkte Fokussierung aufdie emotionale Dimension liefert.

Teilziel dieser Arbeit ist die Ermittlung eines allgemeingültigen Onboardingprozes- ses, um auf ihm aufbauend die Entwicklung der prototypischen digitalen Unterstützung des Onboardingprozesses durchzuführen. Nach Abele (2018) ist der nach der HARTMANN Group entwickelte Onboardingprozess „aufgrund der zielgruppenübergreifenden Gültigkeit [der Bedürfnisse] potenziell auch auf andere Unternehmen übertragbar.“ (Abele, 2018: 365). Diese Argumente führen zur Festlegung dieses Prozesses als Standardprozess für die vorliegende Arbeit.

Das Onboarding umfasst unterstützende Maßnahmen auf Seiten des Unternehmens. Diesbezüglich behandelt das folgende Kapitel eingesetzte Integrationsmaßnahmen im Onboarding. In diesem Zusammenhang werden die angesprochenen Pakete der HARTMANN Group aufgegriffen.

2.3 Bausteine von Onboardingprogrammen

Nachdem der Onboardingprozess hinsichtlich seiner zeitlichen Rahmenbedingungen in den vorangegangenen Kapiteln erläutert wurde, konzentriert sich das folgende Unterkapitel auf den Inhalt des Onboardings. Nachstehend werden exemplarisch einige Integrationsmaßnahmen bzw. Onboardinginstrumente im Kontext der On- boardingphasen vorgestellt.

2.3.1 Integrationsmaßnahmen

In Anlehnung an die hergeleitete Onboarding-Definition werden unter Integrationsmaßnahmen in der vorliegenden Arbeit alle durch die Organisation eingesetzten Maßnahmen beim Onboarding zur Unterstützung des Sozialisierungsprozesses gefasst (siehe Kapitel 2.1.1.). Abbildung 4 setzt die in den vorangegangen Kapiteln diskutierten zeitlichen Rahmenbedingungen in Kontext zu dem im Folgenden erläuterten Inhalt des Onboardings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenhang zeitlicher und inhaltlicherAspekte des Onboardings

Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen ausAbele, 2018: 366 und Neuber-ger, 1994: 123 f.

Maßnahmen werden nach ihrem zeitlichen Einsatz im Onboardingprozess eingeordnet können gegebenenfalls aber über diese Phase hinauslaufen (Habermann & Lohaus, 2016). Eine Übersicht über die in der Literatur genannten Maßnahmen befindet sich in Anhang 1. Zudem zeigt die Literaturanalyse, dass bei der Vorstellung von Integrationsmaßnahmen unter einer Maßnahme mehrere Instrumente zusammengefasst werden. Folglich kann die Ausgestaltung einer Maßnahme, durch die Nutzung unterschiedlicher Instrumente, auf verschiedene Weisen erfolgen (Birmele et al-, 2019; Brenner, 2014). Im Rahmen der vorliegenden Ausführungen wird ge- schlussfolgert, dass die (individuelle) Ausgestaltung dieser Maßnahmen als On- boardinginstrumente bzw. -tools verstanden wird. Die Gesamtheit aller Instrumente ergibt das Einführungskonzept eines Unternehmens (Kolb, 2008). Die Instrumente sind also die Bausteine eines nach Aygen (2015) bezeichneten Onboardingpro- grammes. Im Praxisbeispiel der HARTMANN Group bildet sich die inhaltliche Ausgestaltung der Maßnahmen in den Packages ab (Abele, 2018). Orientiert an der Phaseneinteilung werden im Folgenden die eingesetzten Instrumente der Packages erläutert und weitere mögliche Instrumente für die Maßnahmenumsetzung im On- boarding vorgestellt (siehe Abbildung 3).

Abele (2018) führt aus, dass in der Preboarding-Phase der HARTMANN Group ein emotionales Anschreiben sowie Produktbeispiele inklusive Erfolgsgeschichten als Bestandteile des Contract Packages eingesetzt werden. Das Preboarding Welcome Set beinhaltet ein Gratulationsschreiben und bereits den Zugang zu der On- boarding-App des Unternehmens. Als Bestandteile des sogenannten Stay-in- Touch-Paketes wird dem neuen Mitarbeiter eine Präsentation zur Vorstellung seines Teams zugesendet (Abele, 2018). Weiterer Baustein für diese Phase könnte die Unterstützung beim Umzug sein (Konschak, 2014). Lohaus et al. (2016) merken an, dass ein wichtiger Baustein in dieser Phase die Umsetzung der administrativen Vorbereitungen einnimmt. Es kommt häufiger vor, dass neue Mitarbeiter an ihrem ersten Tag ohne eigenen Arbeitsplatz oder gar Ansprechpartner dastehen. Daher gehört das Anlegen der (digitalen) Personalakte, die Einrichtung des Arbeitsplatzes sowie die Ankündigung des neuen Mitarbeiters im Team zu dieser Maßnahme. Hilfsmittel hierfür bieten Checklisten und Verteiler sowie das Intranet zur Veröffentlichung derAnkündigung (Habermann & Lohaus, 2016).

Die Familiarization-Phase beinhaltet nach Abele (2018) das Get Started Package. Hier werden dem neuen Mitarbeiter durch eine Willkommensmail nützliche Links und ein Einarbeitungsplan zur Verfügung gestellt (Abele, 2018). Ein Einarbeitungsplan dient zur Strukturierung der Einarbeitungsphase und liefert einen Orientierungsrahmen für den Mitarbeiter (Lotting & Lotting, 2011). Hier wird u.a. klar definiert, welche Erwartungen hinsichtlich einer eigenständigen Aufgabenerfüllung an ihn gestellt sind (Föhls-Königslehner & Müller-Camen, 2015). Weitere Instrumente, die in dieser Phase eingesetzt werden, sind eine gemeinsame Mittagspause mit dem Team, das Vorstellen des Geschäftsführers und ein Rundgang im Unternehmen (Birmele et al., 2019). (Dezentrale) Einführungsveranstaltungen zur allgemeinen Vorstellung des Unternehmens inklusive der Unternehmenswerte und - richtlinien fallen zusätzlich in diese Phase (Lippold, 2014). Weiterhin kann dem Mitarbeiter eine Einführungsmappe mit den notwendigen Informationen übergeben werden (Lotting & Lotting, 2011). Das zur Seite stellen eines Mentors oder Patens bietet sich ebenfalls an, um eine erfolgsversprechende Integration herbeizuführen (Faber & Riedel, 2014; Stein & Christiansen, 2010).

Bei der HARTMANN Group werden in der Integration-Phase, nach Abele (2018), unter anderem Onboarding Days im Zuge des My-Network-Packages angeboten, sodass der neue Mitarbeiter sein Netzwerk aufbauen kann. Außerdem erhält er über das Integration-Package ein Gutscheinheft für Kennlern-Lunches. Dadurch wird ihm die zusätzliche Möglichkeit zur Erweiterung seines Netzwerks außerhalb seines Teams geboten. Vor allem die soziale Dimension wird dadurch adressiert. Diese Phase beinhaltet das Ende der Probezeit. Die Inhalte der Final Decision umfassen infolgedessen Reflektionsfragen zur Selbsteinschätzung. Diese dienen als Grundlage für das abschließende Endgespräch, in dem über die Weiterführung des Arbeitsverhältnisses entschieden wird (Abele, 2018). Während dieser Phase kommen zusätzliche Instrumente der Personalentwicklung zum Einsatz, denn ggf. konnten Defizite aufgedeckt werden, die mit gezielten Schulungen und Weiterbildungen ausgeglichen werden müssen (Habermann & Lohaus, 2016).

Letztlich stellt Abele (2018) die Complementary-Phase als omnipräsente Phase vor. Diese enthält Instrumente, die durchgängig und vordergründig eine ganzheitliche Integration fördern sollen. Die Onboarding App des Unternehmens bietet dem Mitarbeiter u.a. die Möglichkeit mithilfe von Virtual Reality das Unternehmen räumlich zu erkunden. Außerdem werden durch den Gamification-Ansatz, in Form eines Unternehmensquiz, Informationen im Mitarbeiter verfestigt. Das Instrument der Pulse Checks dient einer durchgängigen Feedbackkultur, welche eine stetige Prozessoptimierung zum Ziel hat. Buddy Programme stellen dem neuen Mitarbeiter stets Ansprechpartner zu Fragen jeglicher Art als Unterstützung zur Seite (Abele, 2018). Allgemein werden Feedbackgespräche als wichtiges Tool während des On- boardings erachtet, damit auftretende Probleme erkannt und behoben werden können (Harpelund et al., 2019).

Wie die jeweilige Zusammenstellung der Bausteine zu einem Onboardingprogramm aussieht, ist abhängig von den Gegebenheiten des Unternehmens sowie der Stelle bzw. Position, die besetzt wird (Brenner, 2014). Folglich sind Standardprogramme, die universell auf alle neuen Mitarbeiter angewendet werden sollen, nicht zielführend (Aygen, 2015) Die Programme sollten sich vielmehr an die individuellen Gegebenheiten der Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie Veränderungen während des Prozessablaufs, welche durch eine stetige Feedbackkultur erkannt werden, anpassen lassen (HIGH DEFINITION BOOKS Ltd., n.a.). Aygen (2015) führt weiterhin aus, dass auch eine Flexibilität zur Anpassung des Programmes an die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters existieren sollte. Das sei Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Integration. Ein ideales Onboarding-Programm sollte demnach flexible und maßgeschneiderte Module beinhalten (Aygen, 2015).

Nachdem nun eine Vielzahl an Onboardinginstrumenten vorgestellt wurde, wird im folgenden Kapitel verstärkt auf die digitalen Tools eingegangen.

2.3.2 Technologieeinsatz im Onboarding - Der Status Quo

Zur Erläuterung der digitalen Onboardinginstrumente wird ein kurzer Abriss über die Entwicklung der Digitalisierung in der Personalarbeit gegeben. Diese Ausführungen liefern die Erklärung für den Status Quo beim Einsatz von digitalen Tools im On- boardingprozess als Teildisziplin der Personalarbeit. Denn die Entwicklungen durch die Digitalisierung und der damit verbundenen Veränderung der Rolle der Personaler, vom Administrator zum Business Partner der Geschäftsführung (Krings & Nieland, 2015), bestimmen letztlich den Grad des Einsatzes digitaler Tools im On- boarding. Ausgelöst durch Trends wie u.a. dem Fachkräftemangel wurde erkannt, dass Personalarbeit in Zukunft strategischer und moderner ausgerichtet werden muss (Daubenberger, 2018). Nach einer Studie vom Kienbaum Institut @ ISM (2016) sehen 47% der Personaler das Potenzial durch digitale Lösungen im Personalbereich. Allerdings stehen der Umsetzung digitaler Lösungen eine Reihe an technischen sowie menschlichen Barrieren gegenüber (Cutmore-Beinlich & Franken, 2018; Gora, n.a. ). Grund hierfür liegt zusätzlich in dem unübersichtlichen Angebot an erhältlicher HR-Software am Markt (Josan, 2012).

Die anfänglichen Digitalisierungsbemühungen in der Personalarbeit legten den Fokus auf die Automatisierung von administrativen Aufgaben wie Verwaltungsaufgaben und Sachbearbeitung (Femppel (2003) und führten somit zu einer Entlastung der Personaler, sodass diese ihre Ressourcen auf andere Bereiche fokussieren konnten (Cutmore-Beinlich & Franken, 2018). Eine digitale Unterstützung erfolgte infolgedessen anfänglich u.a. im Personaldatenmanagement, bei der Koordination der Arbeitszeiten oder bei vertraglichen Vorbereitungen (Peats Redaktion, 2017). Als Ergebnis existierten zunächst digitalisierte Prozesse in der allgemeinen Personaladministration (z.B. die digitale Personalakte) oder der Unterstützung der Lohn- und Gehaltsabrechnung (z.B. SAP) (Gnamm et al., 2018). Ein weiteres digitales Tool zur Zeitersparnis bildeten Employee Self Services (ESS) (Hertel & Konradt, 2004), die bspw. die selbstständige Stammdatenpflege durch den Mitarbeiter umfassen (Peats Redaktion, 2017).

Hughes and Rog (2008) führen in ihrer Studie aus, dass sich das Tätigkeitsfeld der Personaler in den letzten Jahren hingegen um strategische Aufgabenfelder, ausgelöst durch den „War for Talents“, erweitert hat (Hughes & Rog, 2008). Nach Bube (2015) resultiert die hohe Nachfrage an Fachkräften und dem gegenüberstehenden geringeren Angebot an qualifizierten Arbeitskräften, in der Entwicklung des Arbeitsmarktes zum „Bewerbermarkt“. Als Folge ergibt sich eine Fokussierung der Unternehmen auf den Rekrutierungsprozess und das Employer Brandings, als Teilbereiche des Talent Managements, um sich auf dem Arbeitsmarkt von ihren Konkurrenten abzuheben. Das Onboarding als anschließender Prozess zur Rekrutierung soll durch seine Attraktivität für die Bewerber die Chancen des Unternehmens als potenziellen Arbeitgeber erhöhen (Bube, 2015).

Diese Entwicklung hatte für Anbieter digitaler Lösungen zur Folge, dass die Nachfrage für unterstützende Softwarelösungen zu strategischen Themen wie eben dem Talent Management sowie Lernen, Planen, Karrieremanagement und Personalentwicklung zunahm (Pesch, 2018). Nach Daunenberger (2018) führte dieser sukzessiv entstandene Nachfragebedarf in den einzelnen Disziplinen zu einer Reihe voneinander losgelösten Softwarelösungen in den Unternehmen. Kleine IT- Unternehmen mit günstigen und meist spezialisierten Lösungen verdrängten die größeren Softwareanbieter (Daubenberger, 2018; Mehrwald, 1999; Zielinski, 2019). Das führte zusätzlich dazu, dass zunächst keine ganzheitliche Softwarelösung, die alle HR-Prozesse abbildet, existierte. Die daraufhin entstandenen Insellösungen sind zwar über Schnittstellen miteinander verbunden, Probleme zeigen sich jedoch in der Kompatibilität der Einzellösungen untereinander. Als Ergebnis weisen Unternehmen, die den Schritt zur Digitalisierung ihrer HR-Prozesse eingeschlagen hatten, eine bunte Mischung von im Schnitt mehr als vier Softwarelösungen auf (Daubenberger, 2018). Pesch (2019) diskutiert in seinem Artikel die Zukunftspotenziale von großen Personalmanagementsuiten, die über ein Programm alle Prozesse der Personalarbeit abdecken. Danach entwickeln sich digitale Lösungen jedoch vielmehr dahingegen, dass losgelöste, innovative Apps mit ihren Funktionen modular als Add-On in die Suiten integriert werden. Hybride Apps agieren als Vermittler zwischen den Suiten und dem Anwender und schließen die Lücken, die durch die monolithischen Standardprogramme nicht abgedeckt werden können (Pesch, 2019). Diese Ausführungen führen zu der Feststellung, dass die Digitalisierung der Personalarbeit noch kein ausgereiftes Feld ist und einem stetigen Wandel unterliegt.

Die im Onboarding durch die Digitalisierungsbemühungen freigesetzten Ressourcen können die Personaler in der direkten Sozialisation der neuen Mitarbeiter nutzen (Personalwirtschaft, 2019). Dadurch wird der emotionalen Dimension Rechnung getragen. Pesch (2018) stellt fest, dass digitale Komponenten im Onboardingpro- zess konform mit den soeben dargelegten Entwicklungen nur punktuell und modular zu finden sind und sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Weiterhin haben sich auch für den Onboardingprozess Insellösungen in den Unternehmen etabliert (Pesch, 2017). Das heißt, dass sich die technische Umsetzung und Funktionalität des Onboardingprozesses nicht unbedingt kompatibel zu anderen IT- Systemen (der Unternehmen) entwickelt hat (Müller, 2006). Mittlerweile existiert auf dem Markt ein großes Angebot an Onboardingsoftware, welche u.a. als Teillösungen von größeren HRSuiten angeboten wird (Pesch, 2017).

Das Angebot der Softwarefirma BambooHR© (2019a) bietet eine umfangreiche HRSuite, die unter anderem das Bewerbermanagement, die anschließende Vertragsabwicklung und weitere personalbezogene Verwaltungsprozesse beinhaltet.

Durch das Application Tracking System (ATS), das digitale Bewerbermanagement, wird die Vertragsabwicklung über automatisierte Workflows und die digitale Signatur gelöst. Zusätzlich ermöglicht sie den Bewerbern einen stetigen Einblick in den Bearbeitungsstand ihrer Bewerbung (BambooHR©, 2019a). Daran anknüpfend bietet BambooHR© (2019b) eine umfangreiche Employee Onboarding Software. Im Vorfeld zum Arbeitsantritt erhält der Mitarbeiter Informationen zum Unternehmen und notwendige verwaltungstechnische Prozesse werden online abgewickelt. Inhalte sind u.a. Willkommensvideos des Teams oder die digitale Bereitstellung der Unternehmensrichtlinien, die wiederum durch die digitale Signatur bestätigt werden können. Auf Seiten des Arbeitgebers ermöglicht das Tool eine bessere Koordination und Abstimmung der involvierten Instanzen in der Vorbereitung und Durchführung des Onboardings. Integrierte Zufriedenheitsabfragen führen zu gezieltem Einsatz von Integrationsmaßnahmen (BambooHR©, 2019b).

Bube (2015) stellt in ihrem Beitrag die Onboarding-App bei Randstad, einer großen Zeitarbeitsfirma, vor. Die App wurde unter Beachtung der drei Integrationsdimensionen entwickelt. Zum einen beinhaltet sie stellenspezifische Module für die Einarbeitung. Zum anderen vernetzt die App den neuen Mitarbeiter mit allen wichtigen Ansprechpartnern. Die werteorientierte Integration wird durch das Corporate Design in der App vermittelt. Weiterhin werden Inhalte zur Unternehmenskultur über Tipps zur Verfügung gestellt (Bube, 2015).

Die folgende Beschreibung des Chatbots Nina der deutschen Telekom beruhen auf Weidner (2019). Nina umfasst ein Serviceangebot, adressiert an Personaler sowie Mitarbeiter. Über den integrierten Self-Service im Chatbot können Mitarbeiter selbst verwaltungsbezogene Aufgaben wie die Zeiterfassung oder Krankmeldungen erledigen. Zusätzlich beantwortet Nina Fragen zu weiteren Prozessen wie z.B. der Reisekostenabrechnung. Die Personaler erhalten durch Nina Unterstützung bei den Arbeitszeugnissen indem sie durch Textbausteine hilft (Weidner, 2019). Chatbots erfüllen in der Personalarbeit u.a. die Funktion der Beantwortung von häufig gestellten Fragen (FAQ’s) (Ries, 2019).

In einer Studie der Robert Walters GmbH (2019) werden die Einsatzmöglichkeiten von Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) in der Rekrutierung sowie dem Onboarding untersucht. Anwendungsbeispiele sind realistische Arbeitssimulationen sowie Bewerbungsgespräche per Video. Videos werden zudem bei 49% der befragten Unternehmen für die Einarbeitung genutzt. Als weitere Technologie erhalten neue Mitarbeiter Zugang zu internen sozialen Netzwerken, in denen sie Arbeitsgruppen beitreten oder in den Austausch im Live-Chat gehen können (Robert Walters GmbH, 2019).

3 Forschungsdesign

Nachfolgend wird das Forschungsdesign vorgestellt. Hierzu gehören die Begründung der Methodenauswahl und die Beschreibung des Forschungsablaufes, d.h. die Beschreibung der angewendeten Methode, sowie die Umsetzung der Gütekriterien im Rahmen dervorliegenden qualitativen Forschung.

3.1 Forschungsablauf

Das vorgegangene Kapitel bildet die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der identifizierten Forschungslücke. Diese Forschungslücke ergibt sich aus dem aktuellen Ablauf des Onboardingprozesses sowie dem Digitalisierungsgrad der Personalarbeit. Das Themenfeld für Digitales Onboarding ist wissenschaftlich kaum untersucht. Es wurde ersichtlich, dass im Kontext des Fachkräftemangels und der Digitalisierung eine digitale Unterstützung des Onboardingprozesses unabdingbar ist.

Auf Basis einer empirischen Datenerhebung erfolgte die Ausgestaltung dieses Pro- totypens unter Berücksichtigung der drei Integrationsdimensionen nach Brenner und Brenner (2001). Eine ganzheitliche Adressierung der Dimensionen über die eingesetzten digitalen Tools war Maßgabe für die Zusammenstellung des prototypischen Onboardingprogrammes. Ein gründliches Literaturstudium bildet das Grundgerüst jeder wissenschaftlichen Arbeit (Brink, 2013). Daher wurde durch eine intensive Literaturanalyse der Ausgangspunkt für die Erarbeitung des Themas und somit gleichzeitig den empirischen Teil dieser Arbeit festgelegt. Zunächst erfolgte ein umfassendes Studium zum übergeordneten Thema Onboarding. Dafür wurden existierende Fachliteratur, wissenschaftliche Arbeiten sowie Artikel aus Fachzeitschriften herangezogen. Die Suchbegriffe wurden anhand der Ähnlichkeit ihrer Definitionen ausgewählt. Verwendete Suchbegriffe waren u.a. Onboarding, Personaleinführung, New Hire Experience, organisational Sozialisation, Inplacement, Einarbeitung, Integration, Orientierung (bzw. Orientation) und Candidate Experience. Dabei wurde in verschiedenen Datenbanken wie u.a. dem Katalog der Universitätsbibliothek Sachsen-Anhalt, dem Katalog der deutschen Nationalbibliothek, im BASE (Bielefeld Academic Search Engine), in Google Scholar und bei Google nach entsprechender Literatur gesucht. Über das Schneeballprinzip erweiterte sich diese Grundlage um weitere Literatur. Die Auswahl von Studien und Literatur erfolgte nach Kriterien wie der Aktualität und der Würdigung der sozialen und werteorientierten Dimension, da Forschungsfrage 1 auf diese Merkmale ein verstärkten Fokus legt. Ein Großteil der Literatur konnte im Gebiet der Soziologie zum Sozialisationsprozess eines Individuums ausgemacht werden. Konkrete Literatur zum Thema Onboarding fand sich vor allem in Form von Journal Beiträgen und Abschlussarbeiten sowie vereinzelt in neuerer Fachliteratur. Teilweise wurden jedoch nur kleinere Kapitel dem Onboarding gewidmet. Durch das bestehende Forschungsdesiderat konnten nur geringfügig Informationen zum Thema Digital gestütztes Onboarding gefunden werden. Informationen lieferten vor allem Zeitschriftenbeiträge zur Digitalisierung in der Personalarbeit und Produktbeschreibungen von Anbietern von digitalen Onboardinglö- sungen. Aus den zusammengetragenen Informationen und Erkenntnissen ergaben sich schließlich die theoretischen Grundlagen derArbeit.

Zu dem wenig erforschten Themenfeld Digital gestütztes Onboarding galt es im Zuge dieser Arbeit neues Wissen zu generieren, wozu sich nach Schirmer (2009) der qualitative Forschungsansatz eignet. „Qualitative, leitfadengestützte Interviews sind eine verbreitete, ausdifferenzierte und methodologisch vergleichsweise gut ausgearbeitete Methode, qualitative Daten zu erzeugen.“ (Helfferich, 2019: 669). Die Instrumentenwahl zur Datenerhebung für diese Arbeit fiel daher auf das Experteninterview. Experten sind definiert als „Ratgeber und Wissensvermittler [...] die Fakten- und Erfahrungswissen weitergeben und so wenig aufwändig einen guten Zugang zu Wissensbereichen eröffnen.“ (Helfferich, 2019: 667). In diesem Zusammenhang wurde der Expertenkreis auf Personaler festgelegt, da sie für die Gestaltung und Vorbereitung des Onboardings im Unternehmen verantwortlich sind. Ein weiteres Kriterium ist der Umstand, dass ihre Bereitschaft zur Digitalisierung erheblichen Einfluss auf die Möglichkeiten in der Ausgestaltung des digitalen Onboardings hat. Bei der Zusammenstellung der Stichprobe wurde insbesondere darauf geachtet, dass eine hohe Branchenheterogenität vorliegt sowie ein breites Spektrum an Unternehmensgrößen abgedeckt wird. Dies führte dazu, dass der Prototypenerstellung eine vielfältige Sichtweise zugrunde lag. Die Interviews wurden mithilfe eines Interviewleitfadens (siehe Anhang 2) durchgeführt. Sein Aufbau orientierte sich an den zugrundeliegenden Theorien und der Zielstellung der Arbeit. Zum einen unterteilte er sich in die Ergründung des aktuellen Onboardingprozesses und zum anderen in die Einschätzung von digitalen Tools für das Onboarding. Weitere Fragen zielten auf die Festlegung der Rahmenbedingungen des Prototypens ab. Um ausführliche Antworten zu erhalten bei der Konzipierung auf offene Fragen geachtet. Die Durchführung der acht Interviews erfolgte innerhalb der KW 45 und 46 2019. Für die Audio- aufnahme wurde aus datenschutzrechtlichen Gründen ein Diktiergerät genutzt. Zu Beginn der Interviews erhielten die Interviewpartner eine Zusicherung auf Daten schütz und gaben die Einwilligung zur Audioaufnahme schriftlich ab (Anhang 3). Insgesamt lagen 419 Minuten Datenmaterial vor, welches mithilfe der Software f5 Transkription in Textform übertragen wurde. Aufgrund des Fehlens großer Textpassagen erfolgte eine Überarbeitung aller Transkripte mithilfe der Software Express Scribe Transcription unter konsequenten Einhaltung der Transkriptionsanweisungen (Anhang 4). Zur Wahrung der Anonymität wurden zudem Schwärzungen von Passagen und Abkürzungen von Namen vorgenommen.

Die Methodenauswahl für die Auswertung der Interviews, d.h für die notwendige Generierung von Informationen, fiel auf die Anwendung eines modifizierten Ablaufmodells der allgemeinen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015). Die einzelnen Auswertungsschritte sind in Abbildung 5 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell

Quelle: Modifiziert nach Mayring, 2015: 62

Diese genügt aufgrund der systematischen Vorgehensweise nicht nur den wissenschaftlichen Gütekriterien (Mayring, 2015), sondern „zeichnet sich gerade dadurch aus, dass sie [...] auch die Konstruktion der möglichen Zusammenhänge zwischen mehreren Faktoren ermöglicht“ (Scheibler, 2018). Diese Methodik unterstützt die Intention der Arbeit, verschiedene Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren (bspw. die Dimensionen der Integration) auf eine digitale Unterstützung des On- boardings zu analysieren, erfüllt die Methodik den Anspruch an die bestmögliche Vorgehensweise.

[...]


1 Nach Zunke (2012) stellt eine Customer Experience Maps die wichtigsten Kontaktpunkte eines Kunden in seinem Kaufprozess dar. Ziel ist die Visualisierung des Entscheidungsprozesses und eine Ausrichtung der Marketing-Strategien (Zunke, 2012).

Ende der Leseprobe aus 112 Seiten

Details

Titel
Digital gestütztes Onboarding. Eine prototypische Darstellung
Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Autor
Jahr
2020
Seiten
112
Katalognummer
V992451
ISBN (eBook)
9783346357045
ISBN (Buch)
9783346357052
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digital, onboarding, darstellung, Digitalisierung, Personalarbeit
Arbeit zitieren
Jana Chotjaturat (Autor:in), 2020, Digital gestütztes Onboarding. Eine prototypische Darstellung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/992451

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