Unternehmenskultur als Instrument zur Mitarbeiterbindung. Bindung von Fachkräften im Pharmaaußendienst

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Forschungsfragen
1.3. Ziel der Untersuchung
1.4. Zielgruppe
1.5. Aufbau der Arbeit
1.6. Methodische Vorgehensweise und Qualitätssicherung
1.7. Literaturrecherche

2. Begriffsabgrenzung und Definition
2.1. Unternehmen vs. Organisation
2.2. Mitarbeiterbindung
2.3. Pharmaaußendienst

3. Theoretische Grundlagen
3.1. Unternehmenskultur
3.2. Mitarbeiterbindung
3.3. Schlussfolgerungen der theoretischen Grundlagen

4. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
4.1. Welche Faktoren zeichnen Unternehmenskulturen grundsätzlich aus?
4.2. Welche Faktoren bestimmen grundsätzlich das MitarbeiterInnen-Commitment?
4.3. Wie ist der theoretische Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Commitment?

5. Die empirische Untersuchung
5.1. Interviewleitfaden und Vorbereitung
5.2. Zielgruppe
5.3. Qualitative Inhaltsanalyse und Qualitätssicherung
5.4. Darstellung der empirischen Ergebnisse

6. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

7. Conclusio und Ausblick
7.1. Beantwortung der Hauptforschungsfrage
7.2. Diskussion, Ausblick und Limitation

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist das Herausarbeiten der Aspekte der Unternehmenskultur, die die Mitarbeiterbindung von Fachkräften innerhalb eines Unternehmens im Allgemeinen und im Pharmaaußendienst im Speziellen beeinflussen. Dazu wird die Forschungsfrage gestellt, welche Kriterien für MitarbeiterInnen besonders relevant sind, um eine langfristige und qualitativ hochwertige Mitarbeiterbindung zu gewährleisten. Präzisiert wird diese Hauptforschungsfrage auf der einen Seite durch die theoretischen Subforschungsfragen, welche maßgeblichen Faktoren Unternehmenskulturen grundsätzlich auszeichnen, welche Einflüsse das Mitarbeiter-Commitment in diesem Zusammenhang hat und wie sich der theoretische Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Commitment darstellt. Auf der anderen Seite werden empirische Subforschungsfragen nach der Wahrnehmung der Unternehmenskultur durch MitarbeiterInnen sowie der erlebbareren Gestaltung von Unternehmenskultur im Pharmaaußendienst gestellt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden qualitative leitfadengestützte ExpertInneninterviews verwendet. Die Auswertung erfolgte mithilfe der induktiven Vorgehensweise der zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015). Anhand der Umfrageergebnisse konnten die Faktoren des respektvollen Umgangs miteinander innerhalb des Unternehmens, was u.a. nicht nur eine offene Kommunikation z.B. mittels regelmäßiger Feedbacks, sondern auch eine angemessene Wertschätzung impliziert, selbstständiges Arbeiten auf einer Vertrauensbasis und die Übertragung von Verantwortung herausgearbeitet werden. Ferner scheint die Rolle der Führungskraft entscheidend für ein erfolgreiches Commitment zu sein. Auffällig ist zudem die Mehrfachnennung unsichtbarer Faktoren einer Unternehmenskultur, die die Basis derselben, aber auch der sichtbaren Faktoren bilden. MitarbeiterInnen müssen sich mit den Normen und Werten ihres Unternehmens identifizieren, sowohl um die Unternehmenskultur authentisch nach außen tragen zu können als auch um im Sinne der Mitarbeiterbindung langjährig im Unternehmen zu verbleiben. Des Weiteren ist auffällig, dass alle gefundenen Kategorien nicht für sich allein gesehen werden können, sondern in einem engen Zusammenhang miteinander stehen. Die Summe der Kategorien macht eine wertvolle Unternehmenskultur mit entsprechendem Commitment aus.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gründe des Verbleibs bzw. der Kündigung durch Mitarbeiter in Unternehmen (Kobi, 1999)

Tabelle 2: Exemplarische Darstellung des Vorgehens zur Kategorienfindung (eigene Darstellung)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenskulturmodell eigene Darstellung in Anlehnung

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Hofstede (2017) – eigene Darstellung

Abbildung 3: Subkulturen nach Janson (1994) – eigene Darstellung

Abbildung 4: Beeinflussbare Personalrisiken (Kobi, 1999)

Abbildung 5: Drei Komponenten-Modell des Commitment nach Meyer & Allen (1991) – eigene Darstellung

Abbildung 6: Multidimensionalität von Commitment – eigene Darstellung

Abbildung 7: Die zentrale Rolle des psychologischen Vertrages im

Abbildung 8: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse (Mayring, 2015)

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In den vergangenen Jahren wurde im Bereich der Fachkräfte im Pharmaaußendienst ein deutlicher Stellenabbau vorgenommen. Dieses geschah vor dem Hintergrund regulatorischer Auflagen in Bezug auf den Vertrieb, aber auch durch die Implementierung neuer Vertriebswege. Neben dem quantitativen Wandel im Arbeitsmarkt des Pharmaaußendienstes wandelten sich auch die Anforderungen an MitarbeiterInnen im Pharmaaußendienst. Die klassischen Einzelkämpfer mutieren zu Managern langfristiger Geschäftsbeziehungen. Trotz der Reduzierung der Stellen im Pharmaaußendienst stellen diese für die Pharmaindustrie den bedeutsamsten und kostenintensivsten Beratungs- und Vertriebskanal dar (Otto, 2012). Umso essenzieller ist es, gute Mitarbeitende, die in der Regel eine lange, interne, produktspezifische Ausbildung durchlaufen haben, im Unternehmen zu halten. Ebenso bedeutsam ist das Halten junger MitarbeiterInnen, in die das Unternehmen investiert hat, um sie am Produkt und der Kundschaft auszubilden. Insbesondere für BerufseinsteigerInnen hat eine langfristige Bindung keine vordergründige Relevanz (Sass, 2019). Im Bereich des Pharmaaußendienstes sind hauptsächlich Mitarbeitende mit einer Ausbildung im naturwissenschaftlichen Bereich, zum Beispiel BiologInnen oder ChemikerInnen, oder Mitarbeitende aus den nichtakademischen Heilberufen, wie zum Beispiel Gesundheits- und KrankenpflegerInnen, RettungssanitäterInnen oder PhysiotherapeutInnen tätig. Je nach Vorbildung ist eine Weiterbildung und Prüfung zum/r Pharmareferenten/in erforderlich. Insgesamt zeigt sich auf Arbeitsmärkten sowohl in Deutschland als auch teilweise weltweit eine hohe Nachfrage nach Fachkräften in diesen Ausbildungsrichtungen. Somit konkurriert die Pharmaindustrie nicht nur innerhalb ihrer Branche um diese Fachkräfte, sondern auch mit Einrichtungen der Gesundheitswirtschaft. Die Industrie bietet in der Regel höhere Verdienstmöglichkeiten als die Einrichtungen der Gesundheitswirtschaft, kann den ideellen Anspruch, den Mitarbeitende aus diesen Berufen suchen, jedoch nicht unbedingt erfüllen. Nach Schumacher (2010) ist eine Bindung an das Unternehmen (auch Commitment genannt) in zwei Formen möglich. Zum einen spricht Schumacher vom affektiven Commitment und zum anderen vom kalkulativen Commitment. Das kalkulative Commitment ist ein Typus der Gebundenheit, der eher ökonomisch geprägt ist. Das affektive Commitment ist eine Form der Verbundenheit und eher psychologisch geprägt. Da die ökonomische Variante der Bindung in der Praxis kein Problem darstellt, ist ein Ansatzpunkt zur Mitarbeiterbindung die Stärkung der psychologischen Bindung.

1.2. Forschungsfragen

Die eingangs dargelegte Situation wirft folgende Hauptforschungsfrage auf: Welche Aspekte der Unternehmenskultur sind für die Bindung von Fachkräften im Pharmaaußendienst relevant?

Die Hauptforschungsfrage wird um die folgenden Subforschungsfragen präzisiert.

Empirische Subforschungsfragen: Wie nehmen Mitarbeitende im Pharmaaußendienst Unternehmenskultur wahr?

Wie kann die Unternehmenskultur für Fachkräfte im Pharmaaußendienst erlebbarer gestaltet werden?

Theoretische Subforschungsfragen: Welche maßgeblichen Faktoren zeichnen Unternehmenskulturen grundsätzlich aus?

Welche Faktoren bestimmen grundsätzlich das MitarbeiterInnen-Commitment?

Wie ist der theoretische Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Commitment?

1.3. Ziel der Untersuchung

Mit dieser Arbeit versucht der Autor die Aspekte der Unternehmenskultur herauszuarbeiten, die einen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung von Fachkräften im Pharmaaußendienst haben. Unter Mitarbeiterbindung wird hierbei das Phänomen nach Szebel-Habig (2004) verstanden, wonach die Mitarbeitenden ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfinden, das sich in Betriebstreue und damit dem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt. Durch die Ermittlung dieser Aspekte soll zum einen eine praktische Hilfestellung erfolgen, mit der die Pharmaindustrie die Mitarbeiterbindung von Fachkräften im Pharmaaußendienst erhöhen kann. Zum andern kann diese Bemühung eingestellt werden, sofern sich in den Ergebnissen abzeichnet, dass die Unternehmenskultur lediglich einen geringen oder gar keinerlei Einfluss auf die Mitarbeiterbindung hat. Darüber hinaus kann die Arbeit Ansätze liefern, welche Aspekte der Unternehmenskultur auch für differente Berufsgruppen in Bezug auf die Mitarbeiterbindung relevant sind.

1.4. Zielgruppe

Es werden ExpertInneninterviews mit MitarbeiterInnenaus dem Pharmaaußendienst durchgeführt. Dabei hat der Autor die Zielgruppe aus differenten deutschen und österreichischen Unternehmen der Pharmaindustrie rekrutiert.

1.5. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in die folgenden sieben Bereiche: Einleitung, Begriffsabgrenzung und Definition, theoretische Grundlagen, Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen, empirische Untersuchung, Beantwortung der empirischen Subforschungsfrage, Conclusio und Ausblick. In der Einleitung erfolgen die Erläuterungen der Relevanz und der Problemstellung des Forschungsgegenstands. Im Anschluss werden die Zielsetzung sowie die Forschungsfragen dieser Arbeit thematisiert. Im zweiten Teil widmet sich der Autor einer Definition der Begriffe Unternehmenskultur sowie Mitarbeiterbindung und der für die weitere Arbeit relevanten Aspekte aus diesen Bereichen. Im dritten Teil führt der Verfasser schließlich die theoretischen Grundlagen aus, während im vierten Teil die Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen erfolgt. Der fünfte Teil der Arbeit beinhaltet die empirische Untersuchung. Zunächst werden hier der qualitative Forschungsprozess sowie die Methodik beschrieben. Daran knüpft die Ergebnisdarstellung an, aus der im sechsten Teil die Beantwortung der empirischen Forschungsfragen entsteht. In der Conclusio, im anschließenden siebten Teil, beantwortet der Autor die Hauptforschungsfrage. Im Zuge dessen wird ein Fazit über die im Rahmen der Untersuchung gewonnenen Einblicke gezogen. Abschließend erfolgt in Ausblick über mögliche Entwicklungen in der Zukunft sowie weitere Forschungsfelder.

1.6. Methodische Vorgehensweise und Qualitätssicherung

Die Ergebnisse dieser Arbeit werden durch qualitative leitfadengestützte ExpertInneninterviews erarbeitet. Dabei werden mindestens zehn Stunden Interviewmaterial von mindestens zehn ExpertInnen erarbeitet. Die Antworten auf die gestellten Fragen sollen offen formuliert erfolgen. Die Durchführung der Interviews erfolgt telefonisch. Aufgrund des einheitlichen Interviewleitfadens erfolgt die Durchführung aller Interviews standardisiert in identischer Weise. Die Teilnehmenden beantworten identische Fragestellungen, somit sind vergleichbare Antworten möglich, was eine hohe Reliabilität der Interviewergebnisse erzielen soll. Die Interviews werden zunächst transkribiert, in Kategorien zusammengefasst, gekürzt und paraphrasiert. Durch die abschließende Generalisierung können umfangreiche auswertbare Ergebnisse ermittelt werden. Die Erhebungsmethode ist geeignet, da die qualitative Umfrage mit den Interviewten aussagekräftig ist. Die Analyse vorhandener und relevanter Fachliteratur wird gesichtet und dargelegt. Sie dient der Beantwortung der Forschungsfragen.

1.7. Literaturrecherche

Zum Auftakt dieser Arbeit hat der Autor relevante Literatur recherchiert. Hierfür wurden neueste Erkenntnisse mittels Literatur, Studien und Journalen gesichtet. Während der Literaturrecherche hat der Verfasser auf ein breites Spektrum wissenschaftlicher Literatur geachtet, um dadurch eine breitgefächerte theoretische Basis für die vorliegende Arbeit zu gewährleisten.

2. Begriffsabgrenzung und Definition

Zur Nachvollziehbarkeit und Eingrenzung der nachfolgenden theoretischen Ausarbeitung und, um die Forschungsfragen nachvollziehbar und erschöpfend diskutieren und reflektieren zu können, werden in diesem Kapitel der Arbeit diverse Begrifflichkeiten definiert und eingegrenzt. Hierzu erfolgt die Erörterung verschiedener AutorInnen. Die in den folgenden Unterkapiteln genannten Begriffe werden diskutiert, eingegrenzt oder definiert.

2.1. Unternehmen vs. Organisation

Als Unternehmen wird eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit bezeichnet, die sich durch Erwerbswirtschaft auszeichnet. Des Weiteren ist die Rechtsträgerschaft (z.B. GmbH oder AG) bezeichnend, „(…) durch die die wirtschaftlich-finanzielle Einheit überhaupt erst in ihrer spezifischen Struktur der Eigentümerverhältnisse entsteht und durch einen Zweck definiert wird“ (Wirtschaftslexikon Gabler, 2020, o.S.). Um Unternehmenszwecke und -ziele zu erreichen, nutzt das Unternehmen entweder einen, mehrere oder keinen Betrieb.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie definiert Organisationen hingegen als zweckrationale Gebilde mit der Ausrichtung, dass ihre Mitglieder die der Organisation erfüllen (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2017). In der Definition der Betriebswirtschaftslehre dienen Organisationen den Unternehmen zur inneren Aufgaben- und Hierarchieeinteilung(Jung, 2011). Jung beschreibt weiterhin die Organisation als ein „zweckmäßiges Instrument der Unternehmensführung zur Erreichung der geplanten Ziele“ (2011, S. 29).

Im sozialwissenschaftlichen Bereich werden Unternehmen und Organisationen als konträre Begriffe aufgefasst. Organisationen sind in diesem Sinne beispielsweise Krankenhäuser, Schulen oder Universitäten, wohingegen Unternehmen eine eigene Kategorie darstellen. Ökonomisch lässt sich das durch den schon lange obsoleten Begriff der theory of the firm beschreiben, in dem das Unternehmen als „(…) gewinnmaximierende und lediglich den Limitierungen von Nachfrage und Technik unterworfene Einrichtung“ (Apelt & Tacke, 2012) begriffen wird. Andererseits werden Unternehmen als der Organisation vorangestellt verstanden, in denen das Individuum opportunistisch handelt, was jedoch der Effizienz einer Organisation widerspricht (Apelt &Tacke, 2012).

Nachfolgend werden in dieser Masterthesis die Begriffe Unternehmen und Organisationen zur Vereinfachung als Synonym verwendet.

2.2. Mitarbeiterbindung

Der Begriff Mitarbeiterbindung wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Je nach Fokus kann Mitarbeiterbindung als Bleibebereitschaft oder als Fehlen einer Kündigungsabsicht bezeichnet werden (Meifert, 2008).

Der Fokus liegt diesbezüglich im Verhindern einer Kündigungsabsicht. Ein weiterer in der Literatur beschriebener Aspekt ist die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen. Szebel-Habig definiert Mitarbeiterbindung als ein „besonderes Gefühl der Zugehörigkeit [...], das sich in Betriebstreue und damit einem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt“ (2004, S.33). Man könnte davon sprechen, dass sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert. Van Dick (2004) spricht von einer organisationalen Identifizierung im Sinne einer ganzheitlichen emotionalen Verbundenheit mit dem Unternehmen. Dies geht so weit, dass selbst die persönlichen Überzeugungen sowie das Verhalten des Mitarbeiters aus dem Zugehörigkeitsgefühl für das Unternehmen hervorgehen. Dementsprechend handeln solche Mitarbeiter aus Perspektive des Unternehmens und zu dessen Gunsten.

Der Begriff Commitment hingegen definiert Mitarbeiterbindung als rationale Entscheidung – zusätzlich zu einer emotionalen Verbundenheit. Meyer & Allen (1997) differenzieren in ihrem Modell zwischen emotionaler Verbundenheit (affektives Commitment), kalkulativer Verbundenheit (kalkulatives, fortsetzungsbezogenes Commitment) und einer ethisch-normativen Verbundenheit (normatives Commitment) (Felfe, 2008).

Ein weiterer – über den Fokus des bisher beschriebenen Verbleibens in der Organisation hinaus ­– kann Mitarbeiterbindung auch im Sinne der Leistungsbereitschaft gesehen werden. Mit Abschwächung der Bindung des Mitarbeitenden an die Organisation steigt die Gefahr, dass diese ihre Leistungen auf ein Minimum reduzieren und somit lediglich die Mindestanforderungen erbringen. Darüber hinaus besteht die Gefahr eines Wechsels zu einem konkurrierenden Unternehmen (Mowday, Porter & Steers, 1989).

Es ist folglich festzustellen, dass sich in der Literatur unterschiedliche Definitionen und Auffassungen zum Begriff Mitarbeiterbindung finden lassen. Diese reichen vom ausschließlich sichtbaren Verbleib in der Organisation über die Verbundenheit zur Organisation bis hin zur Leistungsbereitschaft. Mithilfe der vorliegenden Arbeit wird der Autor den Begriff Mitarbeiterbindung der Sicherstellung des faktischen Verbleibs sowie der emotionalen Bleibebereitschaft widmen.

2.3. Pharmaaußendienst

Als Pharmaaußendienst im Sinne dieser Arbeit werden Mitarbeitende in der pharmazeutischen Industrie bezeichnet, die ihre Tätigkeit dezentral – mit einem beratenden und vertrieblichen Schwerpunkt – wahrnehmen. Dabei müssen Mitarbeitende eine Qualifikation gemäß § 75 Arzneimittelgesetz (in Deutschland) (Arzneimittelgesetz)beziehungsweise § 72 Arzneimittelgesetz (in Österreich) (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, 1976) vorweisen. Die Arbeitsausübung findet in der Regel in Krankenhäusern, Kliniken, Arztpraxen, Apotheken, pharmazeutischen Einkaufsgenossenschaften oder bei Pharmagroßhändlern statt. Die Mitarbeitenden haben keinen regulären Arbeitsplatz in einer Niederlassung des/r Arbeitgebers/in. Jene treffen nur zu ausgewählten Terminen wie zum Beispiel Tagungen, Kongressen und Schulungen auf weitere Mitarbeitende des/r Arbeitgebers/in.

3. Theoretische Grundlagen

3.1. Unternehmenskultur

Gemäß Kienbaum (2009) wurde der ursprünglich aus der Anthropologie stammende Kulturbegriff erstmals 1982 von Peters und Watermann 1982 im Zusammenhang mit Organisationen benutzt.

Für den Begriff der Unternehmens- bzw. Organisationskultur werden in der wissenschaftlichen Literatur ebenfalls zahlreiche differente Definitionen angeführt, die sich nicht zu einem einheitlichen Verständnis zusammenfassen lassen (Homma, Bauschke& Hofmann, 2015).Eine exakte Definition des Begriffs ist folglich schwierig. So entwickelte Schein (2010) eine aus drei Punkten bestehende Begriffserläuterung. Nach dieser Definition ist Organisationskultur ein Muster gemeinsamer geteilter grundlegender Annahmen, die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen, der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurde. Jene Grundannahmen haben sich bereits als hinreichend erfolgreich zur Problemlösung erwiesen und können demzufolge neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt werden.

Sackmann (2017) ergänzt diese um eine vierte Ebene der gezeigten Werte. Diese liegt zwischen den Ebenen „Normen und Werte“ und „grundlegenden Annahmen“ (Homma et al., 2015, S.5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmenskulturmodell eigene Darstellung in Anlehnung an Schein und Sackmann (2017)

Die Ebene „Artefakte“ ist zwar für jeden sichtbar, jedoch nicht immer eindeutig zu interpretieren. Die Normen könnte man auch als Verhaltensstandards bezeichnen. Offizielle Werte entsprechen der äußeren Haltung, die zwar nach außen hin postuliert, jedoch nicht unbedingt gelebt werden muss. Die grundlegenden Annahmen entsprechen den inneren Überzeugungen und der inneren Haltung. Somit finden sie auf der unbewussten Ebene statt, werden jedoch als selbstverständlich angesehen. Auf ihnen basieren die Wahrnehmung, die Denkweise und das Verhalten.

Eine schöne Zusammenfassung von Sackmanns (2017) Definition der Unternehmenskultur findet sich im folgenden Zitat: „Der Kern oder die unsichtbare Basis einer Unternehmenskultur besteht aus jenen grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen sind“ (Sackmann, 2017, S.24).

Ein differentes Modell zum Beschreiben und Analysieren derUnternehmenskulturist dasEisbergmodellvon Edward T. Hall Die Eigenheit des Eisbergs, dass nur seine Spitze an der Oberfläche sichtbar ist, ein weitaus größerer Teil jedoch verborgen bleibt, wendet Hall auf die Unternehmenskultur an, denn auch dort ist nur ein geringer Teil sichtbar. Dazu gehört das Unternehmensleitbild, offizielle Regeln, Sitten und Bräuche, Umgangsformen, Kommunikationsformen, die Organisationsstruktur sowie die äußere Erscheinung von Mitarbeitenden, Gebäuden und Fahrzeugen. Diese sichtbaren Faktoren sind Ausdruck und Ergebnis der unsichtbaren Faktoren. Darüber hinaus existiert der größere, unsichtbare und damit unbewusste Teil, den die Mitarbeitenden im Unternehmen im besten Fall unterbewusst wahrnehmen und als gegeben erachten. Dazu zählen die – dem sichtbaren Teil – das Fundament liefernden Annahmen, Normen, Emotionen, gelebte Werte und Prozesse, persönliche Beziehungen und Einstellungen (Hall, 2003).Demzufolge müssen bei einer angestrebten Veränderung der Unternehmenskultur insbesondere die unsichtbaren Faktoren berücksichtigt werden, da diese die Basis der gesamten Unternehmenskultur darstellen. Die Darstellung des Eisbergs zeigt Parallelen zum Unternehmenskulturmodell von Schein und Sackmann. Auch hier sind sichtbare und unsichtbare Parameter der Unternehmenskultur existent.

Hofstede versteht unter einer Organisationskultur die kollektive mentale Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von Mitgliedern einer anderen Organisation unterscheidet (Hofstede, Hofstede & Minkow, 2017). Hofstede (2017) entwickelte ein Kulturkonzept, das zunächst die kulturellen Unterschiede differenter Nationen darstellen sollte. Da nationale Kulturen nicht losgelöst von Managementkulturen betrachtet werden dürfen, entwickelte Hofstede einen Kulturbegriff, mit dem auch Unternehmenskulturen beschrieben werden können. Dieses Konzept der fünf Kulturdimensionen – zunächst waren lediglich vier Dimensionen untersucht worden – zeichnet sich durch den Umstand aus, dass eine Dimension stets einen Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu einer anderen Kultur messen lässt, darstellt. (Hofstede et al., 2017).

Diese fünf Dimensionen sind Machtdistanz, langfristige Orientierung, Maskulinität, Ungewissheit und Individualität.

Die Dimension „Machtdistanz“ beschreibt den Grad der Akzeptanz von ungleicher Machtverteilung innerhalb einer Gesellschaft. Auf die Wirtschaft übertragen, meint Machtdistanz vor allem den Umgang mit Hierarchiestufen innerhalb eines Unternehmens oder die Zentralisierung der Unternehmenssteuerung. So bedeutet eine große Machtdistanz, dass unternehmensinterne Beschlüsse eher autokratisch getroffen werden, wobei dies von den Mitarbeitern akzeptiert oder gar gewünscht wird. Umgekehrt meint eine niedrige Machtdistanz tendenziell partizipative Beschlüsse und eine flachere Hierarchiestruktur, was ebenso von den Mitarbeitern gewollt ist.

Für die Kulturdimension „langfristige Orientierung“ ist eine kontinuierliche und konsequente Zielverfolgung bezeichnend, was z.B. zu höheren Sparquoten oder höheren Investitionen führen kann. Im Gegensatz dazu setzt eine kurzfristige Orientierung auf kurzfristige Gewinne.

Mit Maskulinität ist im gesellschaftlichen Sinne die klassische Geschlechterrollenverteilung der starken Männerrolle und der emotionalen Frauenrolle gemeint. Bei Gesellschaften mit feminineren Tendenzen verschwimmen diese Grenzen zwischen den klassischen Geschlechterrollen. Zudem werden die oft negativ besetzten weiblichen Attribute positiver verstanden. In der Wirtschaft meint Maskulinität beispielsweise besondere finanzielle Anreize oder Karriereperspektiven, während in femininer orientierten Unternehmen ein harmonisches Miteinander und ein langfristiges Arbeitsverhältnis eine größere Rolle spielen.

Die Dimension „Ungewissheitsvermeidung“ beschreibt, wie unsichere Situationen vermieden werden können. Gesellschaften mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung bevorzugen klare Regeln und Anweisungen mit wenigen Interpretationsmöglichkeiten. Eine hohe Ungewissheitsvermeidung bedeutet im unternehmerischen Sinne das Anstreben eines hohen Standardisierungsgrads, was wiederum Innovationen verlangsamen oder gar verhindern kann.

Die Dimension „Individualität“ meint das Setzen persönlicher Ziele vor gemeinschaftlichen, kollektiven Zielen. Ein Beispiel hierfür wäre das Verständnis der eigenen Arbeit als Form der Selbstverwirklichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Hofstede (2017) – eigene Darstellung

Hofstedes Modell der Kulturdimension kann helfen, die diversen Elemente der Unternehmenskultur und unterschiedlichen Dimensionen zu beurteilen. Es beschreibt aber nicht den Aufbau einer Unternehmenskultur.

Hentze (2005) stellt fest, dass jede Organisation auf individuelle Weise Probleme erkennt und löst, denn es entstehen in der Organisation typische Denkmuster, Situationen zu sehen und zu beurteilen. Organisationskulturen gelten folglich als ein gemeinsames Bezugssystem, das Wahrnehmungen filtert, Erwartungen beeinflusst und somit Interpretationen vereinfacht. So lassen sich Organisationskulturen anhand des Umstands unterscheiden, wie zentrale (beobachtbare) Schlüsselcharakteristika gehandhabt werden. Organisationskulturen sind außerdem beständig, oftmals lange gewachsen, einzigartig und schwer veränderbar.

Hentze (2005) greift in seiner Definition der Organisationskultur en ebenfalls die Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und -routinen auf. Er ergänzt seine Definition allerdings um Überzeugungen und Meinungen sowie Ordnungssysteme, Potenziale, Beziehungen und Gegebenheiten innerhalb einer Organisation, die historisch gewachsen und durch die aktuelle Situation beeinflusst werden. Diese Elemente prägen in weiterer Folge alle Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder. Want (2006) argumentiert im Umkehrschluss, dass die Handlungen bzw. das Verhalten jedes einzelnen Organisationsmitglieds das gesamte Organisationsverhalten steuert, das zirkular einen überaus großen Beitrag zur Organisationskultur leistet. Somit beeinflussen sowohl Organisationsmitglieder die Organisationskultur und das Organisationsverhalten als auch Organisationskultur das Organisationsverhalten und die Organisationsmitglieder.

Eine Organisationskultur kann – neben der „Hauptkultur“ – oftmals auch unterschiedliche Subkulturen prägen, die eindeutig identifizierbar sind (Weinert, 2015). Von einer Subkultur wird gesprochen, wenn Werte und Normen lediglich von einer Teilgruppe der Unternehmensangehörigen vertreten werden (Marchizina & Wolf, 2008).

Janson (1994) unterscheidet zwischen sechs Subkulturen. Diese sind Elitekultur, Abteilungskultur, Divisionskultur, lokale Kultur, themenbezogene Kultur und professionelle Kultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Subkulturen nach Janson (1994) – eigene Darstellung

Neuberger (1989) hat die bedeutsamsten Aspekte der unterschiedlichen Definitionsversuche zur Organisationskultur zusammengestellt.

Als Bestimmungstücke der Organisationskultur legt er die folgenden fest: „Kultur gilt als dass Insgesamt der von Menschen geschaffenen beziehungsweise weitergegebenen und damit zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen, die weithin akzeptiert und von fast allen geteilt werden, ein relativ stimmiges System – eine „Ganzheit – bilden, was jedoch nicht ausschließt, dass sich in einer Organisation auch Subkulturen mit entgegengesetzten Vorstellungen vorfinden. Inhalte und Formen sind spezifisch und einmalig, sie unterscheiden eine Gruppe oder auch eine ganze Epoche von anderen, machen ihren „Charakter“ aus; sie sind ständig im Wandel, werden immer wieder neu interpretiert, weiterentwickelt und umgeformt, sind zugleich Ergebnis wie Mittel der sozialen Interaktionen und zeigen sich in konkreten Produkten und Praktiken; erfassen und durchdringen den ganzen Lebensprozess und können auf die Bewältigung wichtiger Probleme bezogen werden“ (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019).

Zusammenfassend lässt sich als kleinster gemeinsamer Nenner der Definitionen „jene Werte, Normen, Denk- und Verhaltensmuster sowie deren Manifestationen (…), die sich innerhalb einer bestimmen Organisation entwickelt haben und auf irgendeine Weise handlungssteuernd wirken“ nennen (Sourisseaux, 1994). Dabei können diese Werte, Normen, Denk- und Verhaltensmuster sichtbar oder unsichtbar sein. Die Angehörigen einer Organisation nehmen diese folglich teilweise bewusst und teilweise unbewusst wahr. Zudem wurde ermittelt, dass nicht nur eine Organisationskultur existiert, sondern dass sich innerhalb einer Organisation diverse Subkulturen herausbilden können.

3.2. Mitarbeiterbindung

Insbesondere in Mangelberufen war der Arbeitsmarkt für wechselwillige Mitarbeitende in den vergangenen Jahren ideal. Somit stehen Unternehmen vor der Herausforderung Mitarbeiter an sich binden zu müssen. Hier geht es nicht nur darum möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sondern darum die richtigen Mitarbeiter zu binden. Diese Mitarbeitergewinnung und -haltung muss anhand diverser positiver Anreize geschehen. Verschiedene beeinflussbare Personalrisiken wie das Engpassrisiko(fehlende Leistungsträger), das Anpassungsrisiko (falsch qualifizierte Mitarbeiter), das Loyalitätsrisiko (untreue Mitarbeiter), das Austrittsrisiko (gefährdete Mitarbeiter) sowie das Motivationsrisiko (zurückhaltende Leistung der Mitarbeiter) müssen so weit wie möglich reduziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beeinflussbare Personalrisiken (Kobi, 1999)

Die verschiedenen Arten von beeinflussbaren Personalrisiken sollen im Folgenden erläutert werden. Durch fehlende Leistungsträger (Engpassrisiko) besteht das Risiko, dass Unternehmensziele, also Teile der Unternehmenskultur, oder gesetzte Projektziele aufgrund von Personalmangel nicht erreicht oder realisiert werden können (Kobi, 1999).

Falsch qualifizierte Mitarbeiter (Anpassungsrisiko) besitzen berufliche Qualifikationen, die nicht oder nicht mehr den jeweiligen Anforderungen an ihren Arbeitsplatz entsprechen. Sowohl die Unternehmen als solche als auch ihre jeweilige Unternehmenskultur befinden sich in einem ständigen Wandel. Das Anpassungsrisiko kann aufgrund von unternehmensinternen Änderungsprozessen, strategischen Neuausrichtungen, technologischem Wandel, Fusionen oder Restrukturierungen entstehen. Somit besteht die Herausforderung an Mitarbeiter darin sowohl flexibel als auch bereit zu sein sich neuen Situationen anzupassen. Folglich stehen auch Unternehmen vor der Herausforderung der Überprüfung von Qualitätskriterien wie der fachlichen Eignung und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter (Kobi, 1999).Przybilla (2008) hält es für besonders wichtig „(…) die Mitarbeiter präventiv auf die neuen Anforderungen aufmerksam zu machen und vorzubereiten“ (Przybilla, 2008).

Halten Mitarbeiter ihre Leistung zurück (Motivationsrisiko), kann dies dem Unternehmen hohen Schaden zufügen. Dies ist laut Przybilla (2008) insbesondere auf unzureichende Umfeld- und Rahmenbedingungen zurückzuführen, die sich beispielsweise in Frustration, eingeschränkter Leistung(sbereitschaft), mangelnder Motivation oder einer bereits innerlich vollzogenen Kündigung manifestieren können. Eine zurückgehaltene Leistung kann auch durch nicht erfüllte Erwartungen, mangelnde oder keine Honorierung der Leistung oder durch ein Verhindern oder Erschweren der gesetzten Ziele ausgelöst werden und kann vom geringeren Engagement bis hin zum persönlichen Rückzug, Depressionen oder Burnout führen. Somit setzt das Motivationsrisiko eine gewisse Sensibilität bzw. Sensibilisierung der Vorgesetzten im Unternehmen voraus. Diese müssen sich bewusst mit der Thematik auseinandersetzen und aktiv das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen (Przybilla, 2008).

Bezüglich des Loyalitätsrisikos müssen Unternehmen solche Mitarbeiter identifizieren, die ihnen weitreichende Schäden zufügen können. Hierbei kann es sich um „Verletzungen der arbeitsvertraglichen Treuepflichten bis hin zu schweren Wirtschaftsstraftaten“ (Przybilla, 2008) handeln. Dies kann Betrug, Untreue, Korruption, die Manipulation von Geschäftszahlen oder Computerkriminalität sein.

Das ebenfalls beeinflussbare Risiko des Austritts meint den Austritt von Schlüsselpersonen und dem Verlust von Wissen und Know-how, der damit einhergeht. Wie wichtig der Faktor Wissen und KnowHow ist, wird anhand des folgenden Zitats besonders deutlich: „Im heutigen schnelllebigen Wettbewerb ist die Ressource Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor geworden. Dieses durch Personalabgänge an die Konkurrenz unwiderruflich zu verlieren, kann sich kein Unternehmen leisten“ (Przybilla, 2008). Auch Szebel-Habig (2004) sieht den Wachstumsmotor Wissen, der unbedingt im Unternehmen gehalten werden muss, als wichtiges qualitatives Ziel der Mitarbeiterbindung an.Szebel-Habig (2004) führt an dieser Stelle den Begriff des „impliziten Erfahrungswissens“(im Gegensatz zum expliziten Wissen, das interpersonell übertragbar ist) an, das auf einen langfristigen Lernprozess und die entsprechende Berufserfahrung zurückzuführen ist.Somit darf auch nicht außer Acht gelassen werden, dass es zum einen sehr lange dauern würde bis ein entsprechendes Know-how wieder aufgebaut wäre und zum anderen gibt Przybilla (2008) zu bedenken, dass auch andere Mitarbeiter durch den Austritt von Schlüsselpersonen demotiviert werden oder weitere Kündigungen im Sinne eines Dominoeffekts folgen können. Kobi (1999) fügt dem mit dem Austritt verbundene Fluktuationskosten wie getätigte Investitionen, Rekrutierungs- und erneute Personalsuchkosten sowie die verlorene Produktivität hinzu,

Um gefährdete Mitarbeitergruppen erkennen und die „richtigen“ Mitarbeiter gezielt halten zu können, hat Kobi (1999) Gründe dafür gesammelt, warum Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben bzw. warum sie kündigen. Diese Gründe sollen im Folgenden tabellarisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gründe des Verbleibs bzw. der Kündigung durch Mitarbeiter in Unternehmen (Kobi, 1999)

Um das Austrittsrisiko weitestgehend zu minimieren, nennt Kobi (1999) drei Möglichkeiten: Mitarbeiterbefragungen, Interviews beim Austritt von Mitarbeitern sowie Human Resource Research¹. Strukturierte, systematisch geführte und im Anschluss entsprechend ausgewertete Austrittsinterviews (wie sie auch Szebel-Habig (2004) im Zuge seiner quantitativen Ziele der Mitarbeiterbindung vorschlägt) können dazu dienen qualitative Informationen bezüglich des Austritts und Austrittsrisiken zu gewinnen. Auch Mitarbeiterbefragungen können weitere qualitative Informationen liefern, insbesondere über die individuelle Arbeitszufriedenheit oder eine potentielle Resignation wie auch Szebel-Habig (2004) bestätigt. Folglich sollten derlei Befragungen regelmäßig stattfinden, um nicht nur „Abwärtstrends“ und „Schwachstellen“ innerhalb des Unternehmens zu eruieren, sondern auch Stärken. Das Human Resource Research hilft quantitative personelle Daten wie z.B. das Alter oder die Anzahl der Arbeitsjahre beim Austritt oder die Rate der Fluktuation, geordnet nach Zielgruppen, zu bestimmen (Przybilla, 2008).

[...]

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¹ Anmerkung des Verfassers: Human Resource Research meint das Sammeln und Analysieren quantitativer Personaldaten.