Digitalisierung von Verhandlungsprozessen im Einkauf. Eine qualitative Analyse anhand von Experteninterviews

Masterarbeit , 2018 , 82 Seiten , Note: 1,7

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Das Ziel dieser Arbeit ist es, relevante digitale Tools und Systeme zur Verhandlungsunterstützung beziehungsweise -automatisierung im Einkauf zu identifizieren und analysieren. Dabei wird der Einfluss der Digitalisierung auf den gesamten Verhandlungsprozess offengelegt. Ferner wird ein tiefgründiger Einblick digitaler Verhandlungsprozesse in der Einkaufspraxis geboten, um die Relevanz und Umsetzung in den Unternehmen beurteilen zu können.

Der Aufbau dieser Arbeit gestaltet sich wie folgt: Auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse werden zunächst in Kapitel zwei theoretische Grundlagen dargelegt und die Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmensprozesse im Allgemeinen, sowie speziell für den Einkauf herausgestellt. Dabei wird die zunehmend strategische Ausrichtung dieser Unternehmenseinheit analysiert. Anschließend wird der Prozessschritt der Verhandlung in den gesamten Einkaufsprozess von Unternehmen eingeordnet, sowie die spezifischen Charakteristika von Einkaufsverhandlungen herausgearbeitet. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Status quo der Forschung zum Thema Digitalisierung von Verhandlungsprozessen im Einkauf. Es werden Digitalisierungspotenziale für die einzelnen Phasen einer Verhandlung aufgezeigt. Anschließend wird eine Typologie digitaler Verhandlungssysteme vorgestellt, die nach dem Grad ihrer Autonomie erfolgt. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion der Chancen und Herausforderungen digitalisierter Verhandlungsprozesse für den Einkauf.

Die Forschungsliteratur zu Verhandlungen zeigt bis heute recht wenige Erkenntnisse über Verhandlungen in der Einkaufspraxis. Daher ist es von hoher Bedeutung, den Fortschritt der Verhandlungsdigitalisierung in Unternehmen empirisch zu überprüfen. Das Thema der vorliegenden Arbeit wird diesbezüglich mittels qualitativer Experteninterviews in Kapitel vier von der Praxisseite beleuchtet. Dazu wurden sechs Experten aus dem Einkauf verschiedener Unternehmen befragt. Die Auswahl der Experten erfolgte heterogen, um ein breitgefächertes Bild aus der Praxis zu generieren.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zu Digitalisierung und Verhandlungen im Einkauf
2.1 Digitalisierung im Einkauf
2.1.1 Digitalisierung von Unternehmensprozessen
2.1.2 Paradigmenwechsel im Einkauf
2.2 Verhandlungen im Einkauf
2.2.1 Einordnung von Verhandlungen in den Einkaufsprozess
2.2.2 Merkmale von Einkaufsverhandlungen

3 Status Quo der Forschung zu digitalen Verhandlungsprozessen im Einkauf
3.1 Strukturierung digitaler Verhandlungsprozesse
3.2 Digitalisierungsmöglichkeiten in den Verhandlungsphasen
3.3 Typologie digitaler Verhandlungsunterstützung
3.3.1 Passive Systeme
3.3.2 Negotiation Support Systems
3.3.3 Online-Auktionen
3.3.4 Negotiation Software Agents
3.4 Potenziale und Herausforderungen digitaler Verhandlungsprozesse
3.5 Zwischenfazit

4 Empirische Forschung zu digitalen Verhandlungsprozessen im Einkauf
4.1 Forschungsmethodik
4.1.1 Wahl der Forschungsmethode
4.1.2 Datenerhebung und Datenauswertung
4.2 Ergebnisse der empirischen Forschung
4.2.1 Aktueller Stellenwert der Digitalisierung im Einkauf
4.2.2 Status quo digitaler Verhandlungsunterstützung im Einkauf
4.2.3 Chancen und Hindernisse digitaler Verhandlungsprozesse
4.2.4 Zukünftige Entwicklungen und Trends
4.3 Diskussion

5 Fazit, Implikationen und Ausblick

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Evolution digitaler Systeme im Einkauf

Abbildung 2: Der unternehmerische Einkaufsprozess

Abbildung 3: Strukturierung digitaler Verhandlungssysteme

Abbildung 4: Typologie von ENS nach dem Grad ihrer Autonomie

Abbildung 5: Drei-Phasen Prozessmodell digitaler Verhandlungen

Abbildung 6: Unterstützungssysteme in den einzelnen Verhandlungsphasen

Abbildung 7: Die Funktionen von NSS

Abbildung 8: Media Richness digitaler Verhandlungsabwicklung

Abbildung 9: Ablaufdiagramm der qualitativen Inhaltsanalyse

Abbildung 10: Einsatz digitaler Verhandlungssysteme in der Einkaufspraxis

Abbildung 11: Zukünftige Entwicklungen digitaler Verhandlungssysteme in der Einkaufspraxis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick der befragten Experten

Tabelle 2: Chancen und Hindernisse digitaler Verhandlungen in der Einkaufspraxis

Tabelle 3: Populäre Negotiation Support Systems

Tabelle 4: Populäre Negotiation Software Agents

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Digitalisierung betrifft alle Wirtschaftsbranchen und führt zu grundlegenden Transformationen von Geschäftsmodellen und -prozessen. Deren Potenziale für Unternehmen sind enorm; die damit verbundenen Herausforderungen jedoch ebenso. Digitalisierung ist zu einem strategischen Erfordernis geworden (Schreckling und Steiger, 2017, S. 15). Entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden von Unternehmen kontinuierlich neue Möglichkeiten zur Digitalisierung identifiziert und umgesetzt. Eine wichtige Unternehmensaktivität innerhalb der Wertschöpfungskette, die die Gesamtperformance eines Unternehmens direkt betrifft, stellt der Einkauf dar (Monczka, Handfield, Giunipero, Patterson und Waters, 2010, S. 11). In diesem Unternehmensbereich ist der Paradigmenwechsel von manuellen Beschaffungsvorgängen hin zum digitalen Einkauf und zu automatisierten Systemen in den letzten Jahren deutlich zu erkennen (Stollenwerk, 2016, S. 24f.). Durch den Einsatz digitaler Tools und Systeme können im Einkauf Prozesskosten reduziert und Produktivitätssteigerungen erzielt werden. Der stetig wachsende Fortschritt digitaler Technologien setzt dabei neues Potenzial in allen Bereichen des Einkaufs frei – von der Bedarfsermittlung über die Lieferantenauswahl und Verhandlung bis hin zur Beschaffungsabwicklung und zum Controlling. Eine besondere Bedeutung wird hierbei den Verhandlungen beigemessen, da diese einen direkten Einfluss auf die Unternehmensperformance nehmen (Weigel und Rücker, 2015, S. 142).

Traditionelle Einkaufsverhandlungen werden in Unternehmen zumeist Face-to-face, schriftlich oder telefonisch durchgeführt. Diese Abwicklungsformen implizieren einen hohen Managementaufwand und sind zeit- sowie ressourcenintensiv (Bichler, Kersten und Strecker, 2003, S. 313). Zudem werden, durch limitierte kognitive Fähigkeiten der Verhandlungsführer, mögliche überlegene Übereinkünfte oftmals nicht erkannt (Neale und Bazerman, 1992, S. 163ff.). Als Ergebnis werden in der Praxis häufig ineffiziente Kompromisse geschlossen (Kersten und Mallory, 1999, S. 107ff.). Traditionelle Verhandlungen bringen somit einige Effektivitäts- und Effizienznachteile mit sich. Die Digitalisierung von Verhandlungsprozessen knüpft an dieser Problemstellung an: „Electronic negotiations promise higher levels of process efficiency and effectiveness, and most importantly, a higher quality and faster emergence of agreements.“ (Argoneto und Renna, 2011, S. 6). Die damit verbundenen monetären Vorteile lassen digitale Verhandlungsprozesse verstärkt in den Fokus des strategischen Einkaufsmanagements rücken.

Trotz dieser evidenten Potenziale, wird dem Prozessschritt der Verhandlungen im Einkauf eines Unternehmens bisher eine eher geringere Bedeutung im Kontext der Digitalisierung zugesprochen. Während sich in der Phase der Verhandlungsdurchführung mit Online-Auktionen zwar bereits eine digitale Alternative zu traditionellen Einzelverhandlungen mit mehreren Lieferanten in der Praxis etabliert hat (Yang, Liao und Huang, 2014, S. 127; Köhne, 2007, S. 30), werden die Potenziale der Digitalisierung innerhalb der vor- und nachgelagerten Verhandlungsphasen bisher kaum in Forschung und Praxis beleuchtet. Da insbesondere die Vorbereitung einer Verhandlung als entscheidend für den Verhandlungserfolg gilt (Voeth und Herbst, 2015, S. 147; Thompson, 2009, S. 12), ist die Untersuchung des Mehrwerts durch Digitalisierung an dieser Stelle erforderlich.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, diese Forschungslücke zu schließen und relevante digitale Tools und Systeme zur Verhandlungsunterstützung bzw. -automatisierung im Einkauf zu identifizieren und analysieren. Dabei wird der Einfluss der Digitalisierung auf den gesamten Verhandlungsprozess offengelegt. Ferner wird ein tiefgründiger Einblick digitaler Verhandlungsprozesse in der Einkaufspraxis geboten, um die Relevanz und Umsetzung in den Unternehmen beurteilen zu können.

Der Aufbau dieser Arbeit gestaltet sich wie folgt: Auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse werden zunächst in Kapitel zwei theoretische Grundlagen dargelegt und die Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmensprozesse im Allgemeinen, sowie speziell für den Einkauf herausgestellt. Dabei wird die zunehmend strategische Ausrichtung dieser Unternehmenseinheit analysiert. Anschließend wird der Prozessschritt der Verhandlung in den gesamten Einkaufsprozess von Unternehmen eingeordnet, sowie die spezifischen Charakteristika von Einkaufsverhandlungen herausgearbeitet. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Status quo der Forschung zum Thema Digitalisierung von Verhandlungsprozessen im Einkauf. Es werden Digitalisierungspotenziale für die einzelnen Phasen einer Verhandlung aufgezeigt. Anschließend wird eine Typologie digitaler Verhandlungssysteme vorgestellt, die nach dem Grad ihrer Autonomie erfolgt. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion der Chancen und Herausforderungen digitalisierter Verhandlungsprozesse für den Einkauf.

Die Forschungsliteratur zu Verhandlungen zeigt bis heute recht wenige Erkenntnisse über Verhandlungen in der Einkaufspraxis. Daher ist es von hoher Bedeutung, den Fortschritt der Verhandlungsdigitalisierung in Unternehmen empirisch zu überprüfen. Das Thema der vorliegenden Arbeit wird diesbezüglich mittels qualitativer Experteninterviews in Kapitel vier von der Praxisseite beleuchtet. Dazu wurden sechs Experten aus dem Einkauf verschiedener Unternehmen befragt. Die Auswahl der Experten erfolgte heterogen, um ein breitgefächertes Bild aus der Praxis zu generieren. Die Fragestellungen leiten sich aus den folgenden Forschungsfragen, die dieser Arbeit zugrunde liegen, ab:

1. Welchen Stellenwert nimmt die Digitalisierung im Einkauf aktuell ein?
2. Wie ist der Status quo zur Digitalisierung von Verhandlungsprozessen im Einkauf und welche digitalen Tools und Systeme unterstützen den Prozess in den einzelnen Verhandlungsphasen?
3. Welche intra- und interorganisationalen Chancen und Herausforderungen resultieren aus der Digitalisierung von Verhandlungsprozessen?
4. Wie wird sich die Digitalisierung von Verhandlungsprozessen in Zukunft entwickeln?

Nach der Vorstellung der Ergebnisse der Experteninterviews soll anschließend eine Gegenüberstellung von Theorie und Empirie erfolgen. In Kapitel fünf werden im Rahmen eines Fazits die zentralen Ergebnisse zusammengefasst, Limitationen sowie Implikationen für die Forschung und Praxis aufgezeigt und ein Ausblick des Themas geboten.

2 Grundlagen zu Digitalisierung und Verhandlungen im Einkauf

2.1 Digitalisierung im Einkauf

2.1.1 Digitalisierung von Unternehmensprozessen

Die digitale Welt ist längst zur Realität geworden (Bloching et al., 2015, S. 6). Das Zeitalter der Industrie 4.0 führt zur Vernetzung menschlicher und maschineller Akteure entlang der gesamten Wertschöpfungskette und umfasst die Digitalisierung und Echtzeitanalyse aller hierfür relevanten Daten (Roth, 2016. S. 6). Der Begriff Digitalisierung ist dabei zum inflationär gebrauchten Schlagwort avanciert. Dementsprechend ist eine allgemeingültige Definition nur schwer zu bestimmen. In einem ursprünglichen Verständnis wird die Digitalisierung als Überführung analoger Medien in eine digitale Form im engeren Sinne („Digitization“) verstanden (Gartner, 2017a). Digitale Technologien entwickeln sich immer schneller und eröffnen stets neue Chancen und Herausforderungen für Unternehmen. Infolgedessen ergibt sich eine Verlagerung der Unternehmensaktivitäten in die virtuelle Welt. In diesem Zusammenhang ist häufig von einer digitalen Innovation und Transformation der Geschäftswelt die Rede (Schreckling und Steiger, 2017, S. 15). Als Treiber lassen sich hierbei insbesondere das Internet der Dinge, Robotik, künstliche Intelligenz und 3D-Druck identifizieren. Zudem spielen im Hintergrund Themen wie Big Data und Cloud-Computing als Infrastrukturtechnik eine bedeutende Rolle (Kollmann, 2016, S. 43). Inzwischen werden sämtliche Stufen der unternehmerischen Wertschöpfung durch die Digitalisierung geprägt (Bloching et al., 2015, S. 6).

Die originäre Definition von Digitalisierung kann diesen dynamischen Entwicklungen nicht ausreichend Rechnung tragen. Digitalisierung im weiteren Sinne („Digitalization“) wird daher als „the process of moving to a digital business“ (Gartner, 2017b) definiert. Dabei steht die Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und die Anpassung der Akteure an diese Entwicklungen im Fokus. Die Digitalisierung stellt heute keine Wahlmöglichkeit dar, sondern impliziert vielmehr ein strategisches Erfordernis für Unternehmen in allen Industrien und Regionen: „For businesses the only reasonable reaction to persistent digitization is digitalization“ (Schreckling und Steiger, 2017, S. 15). Um zukünftig Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit in der Geschäftstätigkeit zu gewährleisten, stellt die Digitalisierung eine, wenn nicht sogar die entscheidende Voraussetzung für Unternehmen dar (Ganguly, 2015, S. 1). Dies bestätigt auch eine aktuelle Studie der Bitcom Research GmbH (2017), wonach aktuell 76 Prozent der über 500 befragten deutschen Unternehmen das Thema Digitalisierung gezielt und strategisch bearbeiten.

Die Digitalisierung erfolgt auf allen unternehmerischen Wertschöpfungsstufen und bezieht sich auf das Gesamtunternehmen, Geschäftsmodelle, Produkte, Prozesse, Beziehungen sowie weitere Dimensionen (Bowersox, Closs und Drayer, 2005, S. 22f.). Für die vorliegende Arbeit wird die Dimension der Digitalisierung von Unternehmensprozessen betrachtet. Digitale Geschäftsprozesse können unter dem Begriff Electronic Business (E-Business) subsumiert werden. E-Business umfasst allgemein die zielgerichtete Anwendung von Internettechnologien und der darauf basierenden Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten zur Anbahnung, Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen zwischen Geschäftspartnern (Wirtz, 2016, S. 22; Scheffler und Voigt, 2013, S. 5). Für Unternehmen ergeben sich aus dieser geschäftlichen Zusammenarbeit über elektronische Netze eine Vielzahl von Chancen, die vor allem auf eine Verbesserung der strategischen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit abzielen (Scheffler und Voigt, 2013, S. 10). Zhu und Kraemer (2005, S. 65) zeigen in diesem Zusammenhang einen signifikanten Einfluss von E-Business auf die Unternehmensperformance. Dies ist auf eine erhöhte Wertgenerierung der dem E-Business zugrundeliegenden Internettechnologien zurückzuführen.

In der Praxis findet E-Business die stärkste Anwendung im Einkaufs- und Vertriebsbereich (Vetter, 2006, S. 20, zitiert nach Spath, 2003). Als Teilbereich des E-Business wird in diesen Unternehmenseinheiten das Thema Electronic Commerce (E-Commerce) strategisch vorangetrieben. Während E-Business die Abwicklung aller Geschäftsprozesse über Internettechnologien umfasst, wird E-Commerce auf die Aktivitäten, bei welchen Handelstransaktionen über Internettechnologien durchgeführt werden, konkretisiert (z. B. Wirtz, 2016, S. 31; Maaß, 2008, S. 2). Verhandlungsprozesse im Einkauf stellen einen untrennbaren Bereich vieler E-Commerce Aktivitäten dar, der zudem in hohem Maße von der Digitalisierung profitieren kann (Huang, Liang, Lai und Lin, 2010, S. 348). An dieser Stelle lässt sich das Thema der vorliegenden Arbeit einordnen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden ausschließlich Verhandlungen im B2B-Bereich betrachtet.

2.1.2 Paradigmenwechsel im Einkauf

Die Bedeutung des Einkaufs in Unternehmen hat sich über die letzten Jahrzehnte stark gewandelt. War bis zu den 1960er Jahren noch von einer Bestallabwicklungsfunktion des Einkaufs (Stollenwerk, 2016, S. 24) oder einem Erfüllungsgehilfen für weitere betriebliche Funktionen (Wildemann, 2001, S. 3) die Sprache, hat sich diese Auffassung bis heute zu einer wichtigen Wertschöpfungsfunktion innerhalb des Unternehmens entwickelt. Dem Einkauf wird ein großer Einfluss auf die langfristige Performance und sogar das Überleben eines Unternehmens zugeschrieben (Monczka et al., 2010, S. 11). Dieses neue Verständnis ist durch den insgesamt erhöhten Anteil zugekaufter Leistungen heutzutage zu erklären. Außerdem kommen Kooperationen, insbesondere zu Lieferanten, eine stetig wachsende Relevanz zu (Stollenwerk, 2016, S. 24f.). Ein verschärfter globaler Konkurrenz- und Preisdruck sowie kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern die effiziente und effektive Ausrichtung interner und externer Wertschöpfungsketten (Weigel und Rücker, 2015, S. 2). Auf Gesamtunternehmensebene liegt im Einkaufsbereich außerdem ein hohes Potenzial für Kosteneinsparungen, da Gewinnsteigerungen oftmals einfacher durch Kostensenkungen im Einkauf, als durch Umsatzsteigerungen zu erzielen sind (Schwab, 2003, S. 54). Heute verfügt der Einkauf als Schnittstelle der Organisation zu externen Marktakteuren über eine Hebelwirkung auf die Gesamtperformance eines Unternehmens (Stollenwerk, 2016, S. 24f.).

Diese veränderten Rahmenbedingungen haben die Relevanz des Einkaufs in den vergangenen Jahren eminent erhöht. Dies impliziert auch eine zunehmende Komplexität der Aufgaben dieser Unternehmenseinheit. Eine scharfe Definition des Einkaufsbegriffs ist folglich schwer zu bestimmen. Zudem werden in der Forschung und Praxis Begriffe wie Einkauf, Beschaffung und Materialwirtschaft weitgehend synonym verwendet (Roland, 1993, S. 3). Die Kernfunktion des Einkaufs besteht in der Versorgung des Unternehmens. Nach Porter (1985) wird der Einkauf als sekundäre Wertschöpfungsaktivität eingeordnet und gilt in dieser unterstützenden Funktion als notwendige Voraussetzung für die Erfüllung der primären Aktivitäten Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Der Materialfluss der gesamten Wertschöpfungskette wird durch den Einkauf initiiert. Grundsätzlich ist dabei zwischen einer operativen und einer strategischen Rolle des Einkaufs zu unterscheiden. Operative Einkaufsprozesse sind darauf ausgerichtet, die Versorgung des eigenen Unternehmens mit den benötigten Produktionsfaktoren zu gewährleisten (Weigel und Rücker, 2015, S. 2f.). Die klassische Zielsetzung des Einkaufs besteht im Erzielen des materialwirtschaftlichen Optimums, d. h. „die richten Güter, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte“ (ebda., S. 2) zur Verfügung zu stellen. Der strategische Einkauf ist direkt an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und bestimmt die langfristigen Rahmenbedingungen für den operativen Einkauf. Durch einen optimalen strategischen Einkaufsprozess können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen (Monczka et al., 2010, S. 18). Zu den Aufgaben des strategischen Einkaufs gehören insbesondere das Kosten-, Qualitäts-, Prozess-, Lieferanten-, und Risikomanagement (Weigel und Rücker, 2015, S. 3ff.).

Durch die zunehmende Digitalisierung gewinnt die strategische Rolle des Einkaufs an Bedeutung. Forschungsergebnisse zeigen, dass der Einkauf, neben der Entwicklung und dem Vertrieb, den am stärksten von der Digitalisierung beeinflussten Unternehmensbereich darstellt (Lefebvre, Cassivi und Lefebvre, 2001, S. 27). Der erste Schritt zur Digitalisierung im Einkauf wurde in den 1970er Jahren durch das Material Requirements Planning (MRP) gelegt (Rashid, Hossain und Patrick, 2002, S. 4). Über MRP Systeme können Materialbedarfe, ausgerichtet an den Produktionsbedarfen, geplant werden. Darauf basierend wurden in den späten 1980er Jahren, durch das Fortschreiten der unternehmensweiten Vernetzung, Enterprise Resource Planning Systems (ERP) entwickelt. ERP Systeme integrieren Informationsflüsse aller Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette und bieten so eine erhöhte Transparenz und Konsistenz von Unternehmensprozessen (ebda., S. 3f.). Diese Systeme wurden zunächst nur für eigenständige Computer bzw. lokale Netze entwickelt. Mit der Revolution der Internettechnologien kommt nun insbesondere dem Electronic Procurement (E-Procurement) in der Forschungsliteratur und der Unternehmenspraxis, eine bedeutende Rolle zu. Unter E-Procurement ist allgemein der „elektronische Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke“ (Kollmann, 2016, S. 121) zu verstehen. Sowohl operative als auch strategische Geschäftsprozesse werden im Rahmen des E-Procurements durch internetbasierte Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) entlang des gesamten Einkaufsprozesses unterstützt. Das Ziel ist es hierbei, Einkaufsaktivitäten durch elektronische Systeme zeit- und kosteneffizienter durchzuführen (Wirtz, 2016, S. 583).

In jüngster Vergangenheit findet außerdem der Begriff „Einkauf 4.0“ erhöhte Aufmerksamkeit. Einkauf 4.0 leitet sich aus dem übergeordneten Begriff der Industrie 4.0 ab. Auch hier steht die Unterstützung von Einkaufsprozessen durch digitale Technologien im Fokus. Jedoch liegen Systemen des Einkauf 4.0 automatisierte Mechanismen zugrunde, die zu einer Redundanz menschlichen Eingreifens in den Einkaufsprozess führen (Glas und Kleemann, 2016, S. 59). Im Besonderen können hierbei operative Einkaufsprozesse vollständig automatisiert werden. Ein Beispiel eines Einkaufsprozesses 4.0 stellt eine Produktionsmaschine dar, die einen bevorstehenden Bedarf (z. B. eines Produktions- oder Ersatzteils) autonom erkennt, bestellt und bezahlt. Durch die Analyse großer Datenmengen können 4.0-Systeme außerdem Einkaufsmuster erlernen. Im Zusammenhang mit Einkauf 4.0 wird somit häufig von intelligenten Maschinen gesprochen (ebda.). Die Automatisierung operativer Einkaufsprozesse ist von großer Bedeutung, um die wertschöpfenden, strategischen Kernaufgaben des Einkaufs optimal erfüllen zu können (Pellengahr, Schulte, Richard und Berg, 2016, S. 28f.). Die Aufgabe des strategischen Einkaufs besteht im Rahmen des Einkaufs 4.0 vor allem darin, Technologien und Innovationen ins Unternehmen zu tragen, um hieraus entstehende Erfolgspotenziale nutzen zu können (Pellengahr et al., S. 8). Der Wertbeitrag des Einkaufs wird somit immer weiter erhöht. Abbildung 1 zeigt zusammenfassend die Evolution digitaler Systeme im Einkauf. Die Entwicklungsstufen bauen dabei direkt aufeinander auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Evolution digitaler Systeme im Einkauf

Quelle: Glas und Kleemann (2016, S. 59)

2.2 Verhandlungen im Einkauf

2.2.1 Einordnung von Verhandlungen in den Einkaufsprozess

Allgemein kann der Einkaufsprozess eines Unternehmens in mehrere Prozessschritte untergliedert werden. Einen typischen Einkaufsprozess zeigt Abbildung 2. Der Ablauf ist dabei in einer zeitlich logischen Abfolge gestaltet. Die zugrundeliegende Einkaufsstrategie nimmt eine steuernde Wirkung entlang des gesamten Einkaufsprozesses ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der unternehmerische Einkaufsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Monczka et al. (2010, S. 33); Weigel und Rücker (2015, S. 39); Stollenwerk (2016, S. 274)

Zu Beginn des Einkaufsprozesses steht die Ermittlung eines konkreten Bedarfs. Als Bedarf werden alle Einsatzfaktoren, die für die Herstellung und Produktion benötigt werden, angesehen (Weigel und Rücker, 2015, S. 40). Sobald ein Bedarf identifiziert wurde, werden die entsprechenden Anforderungen durch messbare Kriterien abgebildet. Der konkrete Bedarf kann z. B. durch Absatz- und Produktionspläne bestimmt werden. Operative Bedarfe werden häufig anhand vergangenheitsbasierter Verbrauchswerte ermittelt (Stollenwerk, 2016, S. 135). Einen Sonderfall stellt die Disposition von Einzelbedarfen dar, welche einer exakten Spezifizierung bedürfen (Weigel und Rücker, 2015, S. 40).

Im Prozessschritt der Marktanalyse werden potenzielle Lieferanten identifiziert, die in der Lage sind, den Bedarf des Unternehmens zu erfüllen. Diese können bestehende Geschäftspartner darstellen, ferner ist aber auch die Prüfung neuer Lieferanten im Rahmen der Marktanalyse sinnvoll, um eine umfassende Marktübersicht zu gewährleisten (Novack und Simco 1991, S. 147f.). In die Lieferantenvorauswahl fließen Kriterien wie u. a. das Preisniveau, die Kapazität, die Lieferzeit, sowie risikobezogene Kriterien, wie die Zuverlässigkeit eines Lieferanten, ein (Weigel und Rücker, 2015, S. 41).

In einem nächsten Schritt wird die Auftragsvergabe angegangen. Um den besten Geschäftspartner für die Bedarfserfüllung auszuwählen, stehen für den Einkauf grundsätzlich die Optionen einer Ausschreibung, einer Verhandlung oder eine Kombination beider Elemente zur Verfügung. Im Rahmen einer Ausschreibung werden durch einen Einkäufer Angebote auf eine beschriebene Leistung eingeholt (Kempken, 1980, S. 9). Geschlossene Ausschreibungen berücksichtigen hierbei nur die Lieferanten, die zuvor selektiert wurden. Bei offenen Ausschreibungen besteht die Möglichkeit zusätzlich neue Anbieter zu identifizieren, die entsprechende Angebote abgeben. Ausschreibungen bieten sich insbesondere dann an, wenn die Bedarfsspezifika klar zu bestimmen sind (Monczka et al., 2010, S. 39). Häufig steht der Einkauf jedoch vor der Aufgabe komplexe Güter zu beschaffen, die eine Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen mit sich bringen. Eine erhöhte Komplexität ist im Einkauf bspw. durch kritische Punkte wie die Finanzierung, Risiko- und Kostenbestimmungen, besondere Qualitätsspezifika, eingesetzte Technologien oder notwendige Produktunterstützung gegeben (ebda., S. 39f.). Auch Bedarfe, die über einen längeren Zeitraum entwickelt werden, sollten unter detaillierteren Gesichtspunkten betrachtet werden. Hier führen Verhandlungen zu einer besseren Abstimmung sowie einem erhöhten Verständnis zwischen Einkäufer und Lieferant. Ferner kann eine Ausschreibung als Grundlage für eine nachfolgende Verhandlung genutzt werden. So können durch eine Ausschreibung zunächst Lieferanten ausgewählt und anschließend über weitere Details verhandelt werden (ebda.). Das Ziel dieses Prozessschritts liegt darin, die eigenen Bedarfsanforderungen möglichst zeit- und kostengünstig bei den Lieferanten durchzusetzen (Schwab, 2003, S. 57). Die Verhandlung endet mit dem Vertragsabschluss, welcher alle vereinbarten Konditionen enthält (Monczka et al., 2010, S. 40).

Für die weitere Beschaffungsabwicklung erfolgt mit der Vertragsschließung die Bestellung des Bedarfs. Dies leitet zugleich den Herstellungsprozess beim Lieferanten ein. Zusätzlich umfasst die weitere Abwicklung den Rechnungseingang und die Zahlung, den Transport und die Lieferung der Bestellung, sowie die Terminsicherung und die Qualitätsprüfung. Hierbei werden weitere Unternehmensbereiche einbezogen, wie u. a. die Buchhaltung, die Logistik und das Qualitätsmanagement (ebda.).

Der Einkaufsprozess schließt mit dem Controlling ab. Um den Einkaufsprozess zu optimieren, ist es unerlässlich, die Lieferantenleistung zu evaluieren. Somit kann die Effizienz des Lieferanten über die Zeit und im Vergleich mit anderen Lieferanten gemessen werden (ebda.). Des Weiteren muss an dieser Stelle geprüft werden, ob der Einkaufsprozess aus Unternehmenssicht effizient und effektiv abläuft, d. h. der geleistete Input in Form von Zeit, Geld und Informationen im Verhältnis zur Befriedigung des benötigten Bedarfs steht (Novack und Simco, 1991, S. 159).

2.2.2 Merkmale von Einkaufsverhandlungen

Verhandlungen sind ein allgegenwärtiger Bestandteil geschäftlicher, politischer, gesellschaftlicher und privater Interaktion (Voeth und Herbst, 2015, S. 6). Im Business-Kontext wird der Erfolg eines Unternehmens insbesondere durch seine Verhandlungskompetenz bestimmt. Diese Kompetenzen konzentrieren sich zumeist im Einkauf – Verhandlungen zählen hier zum Tagesgeschäft (Monczka et al., 2010, S. 303ff.). Dies ist dadurch zu begründen, dass der Preis und die Leistung eines Bedarfs zumeist nicht fixiert sind, sondern erst durch einen Einigungsprozess zwischen Einkaufs- und Verkaufspartei determiniert werden (Herbst, 2010, S. 181). Einkaufsverhandlungen kommen insofern eine hohe Bedeutung zu, als ihr Ergebnis direkt die Gesamtperformance eines Unternehmens beeinflusst. Der Verhandlungserfolg bestimmt somit den Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg (Weigel und Rücker, 2015, S. 142).

Der Verhandlungsbegriff wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Es hat sich noch keine einheitliche Begriffsdefinition durchgesetzt (Voeth und Herbst, 2015, S. 3). Dies kann ebenso auf den Terminus der Einkaufsverhandlung transferiert werden. Für die weitere Auffassung dieser Arbeit wird, vor dem Hintergrund einer managementorientierten Arbeit, die Verhandlungsdefinition von Voeth und Herbst (2015, S. 5) herangezogen. Danach wird eine Verhandlung als „Prozess der Einigung über ein oder mehrere Austauschobjekte zwischen Parteien mit zumindest teilweise unterschiedlichen Präferenzen, in dessen Verlauf die Parteien versuchen, die generell mögliche Lösung zu ihren Gunsten zu beeinflussen“ definiert. Um ein konkretes Verständnis von Einkaufsverhandlungen zu entwickeln, werden die zentralen Merkmale der angeführten Definition im Folgenden auf diesen spezifischen Kontext übertragen.

Auf der Seite des Einkaufs verhandelt ein Vertreter bzw. ein Team mit internen oder externen Geschäftspartnern. Neben unternehmensinternen Verhandlungen, z. B. über Projektbudgets, liegt der Fokus der Verhandlungstätigkeit im Einkauf auf Verhandlungen mit externen Lieferanten und Dienstleistern (Weigel und Rücker, 2015, S. 142). In der Einkaufspraxis haben sich sowohl bilaterale als auch multilaterale Verhandlungsformen etabliert. Insbesondere im Kontext von Auktionen verhandelt die Einkaufspartei häufig parallel mit mehreren Lieferanten (Rebstock, 2001, S. 610f.). Als Austauschobjekt kann in Einkaufsverhandlungen der zu beschaffende Bedarf verstanden werden. Dabei werden zumeist mehrere Verhandlungsgegenstände in die Einkaufsverhandlung eingebracht. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur von multi-attributiven Verhandlungen gesprochen (Bichler, Kaukal und Segev, 1999, S. 5). In einer klassischen Lieferantenverhandlung gilt es, eine Einigung über u. a. folgende Verhandlungsgegenstände zu erzielen: Preis, Menge, Qualitätsmerkmale (z. B. Material, technische Spezifikationen usw.), Lieferbedingungen (z. B. Liefertermin, Transport usw.), Garantieleistungen, Versicherungs- und Haftungsumfänge, Zusatzleistungen (z. B. Schulungen, Service, Wartung usw.), etc. (z. B. Sorge, 2014, S. 69). Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem Preis zu, denn unabhängig vom Thema wird eine Einkaufsverhandlung immer in einer Preisverhandlung enden (Weigel und Rücker, 2015, S. 142). Die Präferenzen von Einkäufer und Lieferanten weichen dabei teilweise voneinander ab. Für den operativen Einkauf steht vor allem die termingerechte Versorgung der Organisation in der geforderten Qualität zu möglichst geringen Preisen im Fokus. Aus strategischer Sicht sind zudem Ziele, die auf Wachstum, Sicherheit und Optimierung ausgerichtet sind, relevant (ebda., S. 18f.). Während die Präferenzen von Lieferant und Einkäufer bei der Preisbestimmung des Verhandlungsobjektes divergieren, können sie ferner bspw. hinsichtlich der Entwicklung einer langfristigen Partnerschaft konvergieren (Sorge, 2014, S. 118). Im Laufe der Verhandlung versuchen Einkäufer die Position ihrer Verhandlungspartner zu ändern oder zu beeinflussen, um ihre eigenen Ziele durchzusetzen (Monczka et al., 2010, S. 318 ff).

Heute sind entlang des gesamten Einkaufsprozesses Digitalisierungspotenziale gegeben. Diese lassen sich wiederum in Potenziale zu Effizienz- und Effektivitätssteigerungen transformieren (Wirtz, 2016, S. 619f.). Ein zentraler Teil betrieblicher Einkaufsprozesse wird dabei durch Verhandlungen geprägt. Deren Einfluss auf die Unternehmensperformance wurde hinreichend beleuchtet. Da Verhandlungsergebnisse jedoch generell eine hohe Varianz aufweisen, d. h. abhängig vom Verlauf der Verhandlung und dem Verhandlungsgeschick der Parteien sind, werden häufig unter gleichen Bedingungen unterschiedliche Ergebnisse verzeichnet (Voeth und Herbst, 2015, S. 44f.). Die Optimalität der Ergebnisse ist daher schwer zu beurteilen und potenzielle Verhandlungsgewinne werden oftmals nicht erkannt. Somit steigt das Interesse an einem systematischen Verhandlungsmanagement in der Forschung und Praxis. In Anbetracht des steigenden Effizienz- und Effektivitätsdruck, kann der Einsatz digitaler Verhandlungen zudem die Verhandlungsmacht des Einkaufs steigern (Weigel und Rücker, 2015, S. 202). Wie die Digitalisierung von Verhandlungsprozessen zur Prozess- und Ergebnisoptimierung beiträgt, ist Gegenstand der nachfolgenden Analyse.

3 Status Quo der Forschung zu digitalen Verhandlungsprozessen im Einkauf

3.1 Strukturierung digitaler Verhandlungsprozesse

In den 1980er Jahren wurden die erste Schritte zur Digitalisierung von komplexen Verhandlungsprozessen vollzogen. Während zuvor Verhandlungen häufig als „Kunst“ angesehen wurden, deren Erfolg auf individuelle Begabungen zurückzuführen war, wächst zu dieser Zeit das Bewusstsein für Verhandlungen als Wissenschaft (Jelassi und Foroughi, 1989, S 167). Die Digitalisierung versprach Verhandlungsführenden eine „neue Macht“ (Nyhart und Goeltner, 1987, S. 5f.). In den folgenden Jahrzehnten wurden, mit der wachsenden Bedeutung von Verhandlungen im Business-Kontext sowie dem Einfluss von IKT, spezielle digitale Verhandlungs-Tools entwickelt. Heute ergeben sich durch die intensive Nutzung des Internets in sämtlichen Wirtschaftsprozessen ganz neue Potenziale für die Digitalisierung von Verhandlungsprozessen. Diese werden hauptsächlich im Einkauf realisiert (Argoneto und Renna, 2011, S. 5ff.).

Grundsätzlich ist der Unterschied zwischen klassischen und digitalen Verhandlungen in der Rolle der eingesetzten Medien zu sehen. Digitale Verhandlungen oder „E-Negotiations“ sind Verhandlungen, die vollständig oder teilweise durch die Nutzung elektronischer Medien abgewickelt werden (Kersten, 2002, S. 4). Diese Definition umfasst ein großes Spektrum von Verhandlungen. Hierunter werden sowohl Verhandlungen, die lediglich über E-Mails oder Chatsysteme abgewickelt werden, als auch durch umfangreiche Verhandlungsunterstützungssysteme strukturierte Verhandlungen, bis hin zu vollständig autonom geführten Verhandlungen durch Softwareagenten gefasst (Bichler et al., 2003, S. 319). Daher ist das Ziel der nachfolgenden Analyse, eine Struktur digitaler Verhandlungsunterstützung zu bieten.

Einen übergreifenden Ansatz, welcher alle Systemtypen im Rahmen digitaler Verhandlungen umfasst, stellen Electronic Negotiation Systems (ENS) dar (Kersten und Lai, 2007; Bichler et al., 2003). Diese beinhalten zum einen digitale Systeme, die speziell für den Gebrauch von Verhandlungen entwickelt wurden, zum anderen aber auch Tools, die für andere Anwendungsgebiete konzipiert wurden, jedoch auch im Zusammenhang mit Verhandlungen genutzt werden, wie bspw. E-Mails. Kersten (2004, S. 4) beschreibt ENS als Softwaresysteme, die auf Internettechnologien basieren und zudem eine oder mehrere der folgenden Fähigkeiten aufweisen:

- Empfehlungen für Angebote und Vereinbarungen
- Unterstützung bei Konzessions- und Entscheidungsbildung
- Bewertung und Kritik von Angeboten und Gegenangeboten
- Bereitstellung von (verhandlungsrelevanten) Informationen
- Erleichterung der Kommunikation
- Strukturierung und Organisation des Verhandlungsprozesses
- Unterstützung bei der Vertragsschließung

Eine trennscharfe Abgrenzung einzelner Systemtypen gestaltet sich jedoch mitunter schwierig. Dies liegt vor allem an der Neuartigkeit, Interdisziplinarität und Dynamik des Forschungsfeldes zu E-Negotiations (Ströbel und Weinhardt, 2003, S. 143). Dieses wird hauptsächlich aus vier Forschungsrichtungen bearbeitet. Aus dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften werden v. a. Erkenntnisse aus Entscheidungs- und Spieltheorien, sowie dem Verhandlungsmanagement auf Verhandlungssituationen angewendet. Die Rechts- und Sozialwissenschaften beschäftigen sich in diesem Kontext mit rechtlichen und psychologischen Aspekten, sowie Sprach- und Kommunikationstheorien. Den stärksten Fokus auf E-Negotiations legen die Informationstechnik (IT) und Informatik an. Während die IT hierbei hauptsächlich Workflow-Modelle sowie Entscheidungs- und Verhandlungsunterstützungssystemen entwickelt, zeigen Forschungsanstrengungen aus der Informatik Erkenntnisse, die von linguistischer Datenverarbeitung, über Data Mining bis hin zu künstlicher Intelligenz und autonomen Verhandlungsagenten reichen (Bichler et al., 2003, S. 312f.). Die Abgrenzung von ENS wird ferner dadurch erschwert, dass die Systeme häufig aus Überschneidungen oder Kombinationen von Modellen der verschiedenen Forschungsrichtungen entwickelt wurden. Daher können sie auf denselben Softwarekomponenten basieren und funktional interferieren (Kersten und Lai, 2007, S. 554f.). Hinzu kommt der rasante technologische Fortschritt – aktuell insbesondere im Bereich der künstlichen Intelligenz – welcher stets neue Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung der Systeme eröffnet. Einzelne Systemtypen können somit immer vielfältigere Aufgaben übernehmen.

In der Forschungsliteratur erfolgt die Differenzierung von ENS insbesondere nach der Rolle, die die Systeme in den einzelnen Verhandlungsphasen spielen (z. B. Kersten, 1997; Davey und Olson, 1998; Weigand, Schoop, De Moor und Dignum, 2003), sowie dem Grad ihrer Autonomie im Verhandlungsprozess (z. B. Vetschera, 1990; Bichler et al., 2003; Kersten, 2004; Köhne, 2007) (siehe Abbildung 3).

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Abbildung 3: Strukturierung digitaler Verhandlungssysteme

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kersten und Lai (2007, S. 558)

Kapitel 3.2 widmet sich zunächst der Klassifizierung von ENS anhand der Funktionen, die die Systeme in den einzelnen Verhandlungsphasen übernehmen. In diesem Rahmen werden zunächst die einzelnen Verhandlungsphasen erläutert sowie Digitalisierungspotenziale aufgezeigt. In Abhängigkeit des Systemdesigns kann sich die Unterstützung dabei auf bestimmte Aktivitäten in einer Verhandlungsphase oder auf den gesamten Verhandlungsprozess beziehen. Hierbei werden digitale Planungs- und Vorbereitungssysteme, Bewertungssysteme, Interventionssysteme und Prozesssysteme unterschieden (Kersten, 2004, S. 2f.).

Kapitel 3.3 nimmt die Klassifizierung von Verhandlungssystemen über den Grad ihrer Autonomie bzw. Intelligenz vor. Zunächst kann zwischen prozess- und ergebnisorientierten Verhandlungssystemen unterschieden werden. Prozessorientierte Systeme wirken als unterstützende Tools in Verhandlungen mit („Software-as-tool“). Ergebnisorientierte Systeme nehmen aktiv am Verhandlungsprozess teil, um eine Verhandlungslösung herbeizuführen („Software-as-participant“) (Rebstock, 2001, S. 612; Kersten und Lai, 2007, S. 558f.). Diese Typologie ist in der Literatur zu E-Negotiations weit verbreitet, auch wenn hierbei von den Forschern unterschiedliche Begrifflichkeiten verwendet werden. So unterscheidet Vetschera (1990) zwischen facilitating (vereinfachender), interactive (interaktiver) und normative (normativer) Unterstützung von E-Negotiations. Bichler et al. (2003) führen unsupported (nichtunterstützte), supported (unterstützte) und automated (automatisierten) ENS an. Kersten (2004) differenziert passive, aktive (Negotiation Support Systems) und proaktive Systeme (Negotiation Software Agents). Köhne (2007) unterscheidet digitale Verhandlungssysteme ebenfalls nach dem Grad ihrer Autonomie und führt Negotiation Support Systems, Electronic Auctions und Negotiation Software Agents an.

Im Kontext der vorliegenden Arbeit soll in Kapitel 3.3 der Auffassung von Kersten (2004) bzw. Köhne (2007) gefolgt werden. Diese hat sich in der Forschung zu E-Negotiations weitgehend etabliert. Passive Systeme stellen dabei einfache Tools zur Ermöglichung von Kommunikations-, Kalkulations- und Visualisierungsprozessen von Verhandlungsaktivitäten dar. Negotiation Support Systems (NSS) unterstützen vor allem Entscheidungs-, Kommunikations- und Koordinationsaufgaben im Verhandlungsprozess. Negotiation Software Agents (NSA) nehmen eine proaktive Rolle ein, indem sie Verhandlungsaktivitäten autonom übernehmen. Zudem sollen die nach Köhne (2007) als intermediäre Systeme zwischen NSS und NSA verstandenen Online-Auktionen Betrachtung finden, da diese insbesondere im Kontext von Einkaufsverhandlungen eine wichtige Rolle spielen. Die einzelnen Systemtypen bauen dabei aufeinander auf und können jeweils auch Funktionen der vorgelagerten Systeme beinhalten. Eine Übersicht zeigt Abbildung 4.

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Abbildung 4: Typologie von ENS nach dem Grad ihrer Autonomie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kersten und Lai (2007) und Köhne (2007)

Die genannten Systeme wurden nicht ausschließlich für den Kontext von Einkaufsverhandlungen entwickelt. Da diese jedoch den Großteil betriebswirtschaftlicher Verhandlungen bilden, beschäftigt sich die Literatur vorrangig mit ENS in B2B Einkaufssituationen (z. B. Teich, Wallenius, Wallenius und Zaitsev, 2006, S. 91). Um einen konkreten Bezug zu Einkaufsverhandlungen herzustellen, werden außerdem diverse Anwendungsszenarien für den Einkauf präsentiert.

3.2 Digitalisierungsmöglichkeiten in den Verhandlungsphasen

Ein systematischer Verhandlungsprozess besteht generell aus mehreren Phasen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung von Verhandlungsprozessen im Einkauf, ist eine gesonderte Betrachtung der einzelnen Phasen notwendig. Insbesondere im Einkaufsbereich ergeben sich in Abhängigkeit der Verhandlungsphase jeweils unterschiedliche Anforderungen an eine digitale Unterstützung. Einzelne Systemtypen können dabei eine oder mehrere Aktivitäten in einer Verhandlungsphase übernehmen oder den gesamten Verhandlungsprozess unterstützen. In der Literatur wird zwischen drei und zehn Phasen eines Verhandlungsprozesses unterschieden (Kersten 1997, S. 338). Voeth und Herbst (2015) identifizieren fünf Phasen eines systematischen Verhandlungsprozesses. Dieser untergliedert sich in die Verhandlungsanalyse, Verhandlungsorganisation, Verhandlungsvorbereitung, Verhandlungsführung und das Verhandlungscontrolling. Braun et al. (2006) unterscheiden ebenfalls fünf Phasen, die aus der Planungsphase (Planning), Organisationsphase (Agenda Setting and Exploring the Field), Austauschphase (Exchanging Offers and Arguments), Vereinbarungsphase (Reaching Agreement) und Abschlussphase (Concluding the Negotiation) bestehen. Kersten und Lo (2003) orientieren sich an einem dreiphasigen Prozess, der aus Vorverhandlungsphase (Antecedent Phase), Übereinkommensphase (Concurrent Phase) und Ergebnisphase (Consequent Phase) besteht. Je mehr Phasen unterschieden werden, desto undeutlicher wird die Kategorisierung digitaler Tools und Prozesse, da die selben Aktivitäten dann in mehreren Phasen ausgeführt werden (Kersten und Lai, 2007, S. 561). Daher bevorzugen die meisten Prozessmodelle im Kontext digitaler Verhandlungsunterstützung ein einfaches Drei-Phasen-Modell (Weigand et al., 2003, S. 9). Dieses soll für die folgende Analyse die Verhandlungsvorbereitung (Pre-Negotiation Phase), die Verhandlungsführung (Negotiation Phase) sowie die Verhandlungsnachbereitung (Post-Negotiation Phase) umfassen (Gulliver, 1979).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Drei-Phasen Prozessmodell digitaler Verhandlungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gulliver (1979)

Der Pre-Negotiation Phase wird in der Literatur eine hohe Bedeutung innerhalb des Verhandlungsprozesses zugeschrieben. „Preparation ist the key to successful negotiation“ (Thompson, 2009, S. 12). In dieser Phase wird die Grundlage für eine strategische und erfolgreiche Verhandlungsführung geschaffen. Digitale Unterstützung bieten in erster Linie Planungs- und Vorbereitungssysteme (Kersten, 2004, S. 2). Das Ziel stellt hierbei eine detaillierte Analyse des Verhandlungsfalls und -gegners dar. Im Einkaufsbereich werden dazu zunächst anhand einer intensiven Beschaffungsmarktforschung Informationen über u. a. die aktuelle Marktsituation, das Verhandlungsobjekt, die Verhandlungsgegenstände, den Lieferanten sowie seine Kompetenzen und Preisstruktur eingeholt (Arnolds, Heege, Röh und Tussing, 2016, S. 101ff. und S. 182ff.). Des Weiteren werden die Rahmenbedingungen für die anstehende Verhandlung festgelegt (Kersten, 2004, S. 2). Dies wird durch die Integration sogenannter Verhandlungsprotokolle vorgenommen. Verhandlungsprotokolle beinhalten alle Regeln einer Verhandlung, die angewendet werden, um zu einer Einigung zu gelangen. Sie definieren die Agenda und Rahmenbedingungen der Verhandlung. Zudem werden u. a. erlaubte und unerlaubte Handlungen, Nachrichten, Entscheidungen und Angebote spezifiziert, sowie Deadlines festgesetzt (Bichler et al., 2003, S. 316). Je höher der Automatisierungsgrad eines ENS ist, desto stärker werden Verhandlungsprozesse durch Verhandlungsprotokolle strukturiert. Für eine optimale Verhandlungsvorbereitung müssen ferner die Ziele und Präferenzen der Einkäufer über alle Verhandlungsgegenstände definiert werden (Kersten 2004, S. 2). Die Zielsetzungen in Einkaufsverhandlungen können sich z. B. auf eine Reduzierung von Preisen, Verkürzung von Lieferzeiten, Steigerung des Qualitätsniveaus oder die Durchsetzung eigener Einkaufsbedingungen beziehen (Arnolds et al., 2016, S, 183). Darauf aufbauend kann eine Nutzenfunktion gebildet werden. Hierzu müssen u. a. Reservations-, und Aspirationslevel spezifiziert werden (Braun et al., 2006, S. 274). Digitale Bewertungssysteme können in diesem Zusammenhang den Verhandlungsprozess unterstützen, indem sie mögliche Szenarien konstruieren sowie ihre Konsequenzen evaluieren (Kersten, 2004, S. 2f.) Somit können abschließend Strategien und Taktiken für die anstehende Verhandlung bestimmt werden.

In der nachfolgenden Negotiation Phase kommt es zur Abgabe von Angeboten bzw. Gegenangeboten zwischen Einkäufer und Lieferanten, um sich dem übergeordneten Ziel, eine Einigung zu erreichen, schrittweise anzunähern. Dazu werden die Angebote sowie zusätzliche Informationen und Nachrichten über elektronische Kanäle zwischen den Verhandlungsparteien ausgetauscht. Prozesssysteme können als virtueller Verhandlungstisch dienen und stellen elektronische Kommunikationskanäle zur Durchführung der Verhandlung bereit (ebda., S. 3). Sie beeinflussen somit den Ablauf und die Dynamik einer Verhandlung. Außerdem untersuchen Bewertungssysteme die Angebote der Gegenseite auf ihre Vorteilhaftigkeit und offerieren alternative Lösungsvorschläge (ebda., S. 2f.). Interventionssysteme können in der Negotiation Phase zudem einen Verhandlungsmediator oder -arbitrator unterstützen oder diese Rolle selbst übernehmen. Dabei werden die verfügbaren Informationen der Verhandlungsparteien genutzt, um den Einigungsprozess zu forcieren und eine mögliche Verhandlungslösung herbeizuführen (ebda., S. 3).

Der Prozess schließt mit der Post-Negotiation Phase. Wenn die Verhandlungsparteien zu einer Einigung gelangt sind, wird diese in einem letzten Schritt hinsichtlich ihres Verbesserungspotenzials überprüft und eventuelle Anpassungen oder Nachverhandlungen vorgenommen (Braun et al., 2006, S. 274). Hierbei können Bewertungssysteme Unterstützung bieten, indem der Nutzen potenzieller Ergebnismodifikationen bestimmt wird (Kersten, 2004, S. 2f.). Zudem findet eine Verifikation des Verhandlungsprozesses statt, um Implikationen für zukünftige Verhandlungen abzuleiten (Voeth und Herbst, 2015, S. 248).

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• Hochschule: Universität Hohenheim
• Note: 1,7
• Jahr: 2018
• Seiten: 82
• Katalognummer: V993009
• ISBN (eBook): 9783346366771
• ISBN (Buch): 9783346366788
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: digitalisierung, verhandlungsprozessen, einkauf, eine, analyse, experteninterviews