Transformationale Führung. Einfluss auf Mitarbeiter in organisationalen Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Struktur der Arbeit

2 Organisational Veränderungsprozesse
2.1 Ursachen für Veränderungsprozesse
2.2 Arten und Formen von Veränderungsprozessen
2.3 Faktoren für erfolgreiche Implementierung

3 Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen
3.1 Ursachen und Merkmale interner Widerstände bei Mitarbeitern
3.2 Maßnahmen zur Überwindung

4 Der Einfluss von transformationaler Führung aufVeränderungswiderstände
4.1 Führung und Führungsstile - Eine begriffliche Annäherung
4.2 Führung im Rahmen organisational Veränderung
4.3 TransformationaleFührung
4.3.1 Der Begriff der transformationalen Führung
4.3.2 Wirkung auf Widerstände

5 Abschluss
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vahs, D., Wandel 1. und 2. Ordnung, 2015,

Abbildung 2: Vahs, D., Objekte und Formen des Wandels, 2015,

Abbildung 3: Vahs, D., Verlauf eines Veränderungsprozesses, 2015,

1 Einleitung

1.1 Einführung

Führung ist eines der meistbehandelten Themen der betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur. „Der Mensch ist ein nachahmendes Geschöpf, und wer der Vorderste ist, der führt die Herde“¹. Ganz so einfach, wie Schiller es bereits beschrieben hat, ist Führung nun doch nicht. Denn insbesondere Führungskräfte sind für Planung, Organisation und Kontrolle in Organisationen zuständig. Vor allem, wenn es um den Umgang mit Mitarbeitern geht, sind häufig vielfältige und vielschichtige Führungstechniken gefragt, von denen nicht alle Einzelheiten erlernbar sind. Führungskräfte nehmen in immer dynamischeren Teams zunehmend die Rolle eines Mentors ein, der Mitarbeiter auf einem Entwicklungsprozess begleitet.

In einer immer globaler werdenden Welt mit sich stetig verändernden Rahmenbedingungen ist es längst nicht mehr möglich, Aufgaben nur noch starr zu verteilen. Speziell wenn Organisationen einem Wandel unterliegen, sind die Fähigkeiten von Führungskräften gefragt, da sie sich mit besonderen Aufgaben und Widerständen aus der Belegschaft konfrontiert sehen. Im Verlauf dieser Arbeit soll daher auf die Besonderheiten von Veränderungsprozessen, die damit verbundenen Widerständen und dem möglicherweise positiven Einfluss bestimmter Führungsansätze eingegangen werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit untersucht wie und warum Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen bei Mitarbeitern entstehen und ob Führung einen Einfluss darauf haben kann. Das Ziel der Arbeit ist es, die folgende Forschungsfrage zu beantworten:

Kann transformationale Führung die Veränderungswiderstände von Mitarbeitern positiv beeinflussen?

1.3 Struktur der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden zunächst organisational Veränderungsprozesse betrachtet. Es wird auf die Ursachen, Arten und Formen von Veränderungsprozessen sowie auf Faktoren, um diese erfolgreich zu implementieren, eingegangen. Im dritten Kapitel werden die Ursachen für Widerstände innerhalb von organisational Veränderungsprozessen thematisiert. Abschließend werden potentielle Maßnahmen für die Überwindung genannt. Im vierten Kapitel werden zunächst zentrale Begriffe im Zusammenhang mit Führung erläutert. Im weiteren Verlauf wird sowohl auf den transformationalen Führungsstil als auch auf dessen potentielle positive Wirkung auf Veränderungswiderstände eingegangen. Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit Fazit und Ausblick.

2 Organisational Veränderungsprozesse

2.1 Ursachen fürVeränderungsprozesse

Der Anstoß für einen Veränderungsprozess kann sowohl extern als auch intern erfolgen. Betrachtet man die externen Faktoren, so sehen sich Unternehmen mit vielfältigen Problemen konfrontiert, welche eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert. Zum einen die immer weiter zunehmende Globalisierung, dadurch bedingte Expansionen und sich daran anknüpfende unsichere politische und finanzielle Rahmenbedingungen. Zum anderen steigender Druck durch den Wettbewerb, aber auch Faktoren wie Technologie und Ökologie und ein damit einhergehender Wertewandel, welche hohe Anforderungen an die Innovationsbereitschaft der Unternehmen stellen.²

Als Folge der externen Anforderungen können auf Grund von Fehlentscheidungen durch das Management auch interne Ursachen für Veränderungsprozesse entstehen. Durch Fehlinvestitionen oder das nicht Erkennen von aufkommenden Trends, können Unternehmen in ernsthafte und existenzbedrohende Lagen manövriert werden. Weiterhin kann auch die Neuformulierung der Untemehmensstrategie deutliche Auswirkungen auf den Erfolg der Organisation haben. Denn angepasste Strategien erfordern zumeist auch eine Anpassung der Strukturen. Nicht selten sollenjedoch neue Strategien innerhalb von alten Strukturen implementiert werden.³

Nicht zuletzt spielen auch die Organisationsmitglieder selbst eine entscheidende Rolle. Auf Grund von innerorganisatorischen Machtkämpfen können Fehlentscheidungen entstehen, welche eine weitere Ursache für Veränderungsprozesse nach sich ziehen können.

2.2 Arten und Formen von Veränderungsprozessen

Aus den beschriebenen Ursachen für Veränderungsprozesse können nun unterschiedliche Formen mit jeweils unterschiedlichem Ausmaß des Wandels hervorgerufen werden, sowohl geplant als auch ungeplant. Unterscheiden lassen sich diese beiden Formen in den Wandel erster und zweiter Ordnung.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Bei einem Wandel erster Ordnung findet eine schrittweise Anpassung der Arbeitsweise ohne eine tiefgreifende Veränderung der Organisation statt. Die vorgenommenen Anpassungen sind meist quantitativ und kontinuierlich sowie hinsichtlich ihrer Komplexität und Intensität überschaubar. Es werden zumeist nur einzelne Bereiche oder Einheiten verändert, sodass sich auch die Angst der Betroffenen in Grenzen hält.⁵

Die Anpassungen und Veränderungen bei einem Wandel 2. Ordnung sind dahingegen komplexer und von grundlegender sowie qualitativer Natur. Der Wandel erfolgt dabei diskontinuierlich und umfasst die gesamte Organisation. Es wird in diesem Zusammenhang auch von einem revolutionären Wandel gesprochen. Da die Prozesse häufig ein fundamentales Ausmaß haben, erscheinen diese für die betroffenen Mitarbeiter oft irrational und nicht direkt greifbar. Demzufolge ist, wie in Abbildung 1 zu sehen, die Angst der Betroffenen größer.⁶

Darüber hinaus können die Veränderung und der Wandel einer Organisation in vier Formen unterteilt werden. Wie in Abbildung zwei zu erkennen, nimmt dabei zum einen die Tiefe der Veränderung zu. Mit zunehmender Tiefe gehen meist auch langfristigere Maßnahmen einher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2

Die Restrukturierung ist ein wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung und stellt mit eine der schwierigsten und anspruchsvollsten Managementaufgaben dar.⁷ Darunter werden Maßnahmen verstanden, welche kurzfristig zu einer deutlichen Verbesserung der organisatorischen und marktwirtschaftlichen Bedingungen eines Unternehmens beitragen. In diesem Zusammenhang wird häufig auch der Begriff Turnaround synonym verwendet.⁸ In der Praxis ist eine Restrukturierung häufig die zum Teil späte Reaktion auf bereits eingetretene Verluste oder den drohenden Beginn einer akuten Ergebniskrise.⁹ Konnten die Faktoren der sich anbahnenden Krise identifiziert werden, kann durch verschiedene Maßnahmen ein Kurswechsel eingeleitet werden. Das Hauptaugenmerk einer Restrukturierung liegt vor allem auf der kurzfristigen und finanziellen Stabilisierung des Unternehmens. Typische Restrukturierungsmaßnahmen sind die Optimierung von Prozessabläufen, Stellenabbau sowie die Verflachung der Hierarchie. Alles in allem handelt sich bei diesen Programmen um Maßnahmen zur kurzfristigen Kostensenkung.¹⁰

Im Weiteren ist die Wirkung dieser Maßnahmen eher kurzfristig angelegt und sie haben kaum einen langfristigen strategischen Effekt. Dies hat für viele Unternehmen zur Folge, dass Restrukturierungen und die damit einhergehenden Programme in immer wiederkehrenden Wellen verlaufen.¹¹ Dies unterstreicht auch eine Studie der Capgemini Consulting die zuletzt 2012 zu dem Ergebnis kam, dass die Restrukturierung die häufigste und fortwährendste Form der Veränderung für Unternehmen ist. Mit verantwortlich für diese hohe Taktung an Restrukturierungen, aber auch für langfristige Transformationsprozesse, sind die zunehmende Globalisierung, unsichere finanzielle und politische Rahmenbedingungen sowie die Veränderungen der Gesellschaft mit Hinblick auf den demographischen Wandel.¹²

Bei der Reorientierung geht es im Gegensatz zur Restrukturierung nicht um kurzfristige Maßnahmen, sondern um die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Dabei handelt es um Maßnahmen wie beispielsweise der Umgestaltung oder Neuentwicklung von Geschäftsfeldern im Rahmen der Profilbereinigung oder auch der Vorbereitung einer Kooperation mit einem anderen Unternehmen.¹³

Die Revitalisierung umfasst Maßnahmen, welche zum Ziel haben, die Voraussetzung für den Neustart nach einer beispielsweise existentiellen Krise in grundlegend veränderten Rahmenbedingungen zu ermöglichen.¹⁴

Die tiefgreifendste Form der Veränderung ist die Remodellierung. Im Fokus des Veränderungsprozesses stehen die Werte, Überzeugungen und Einstellungen aller Organisationsmitglieder. Remodellierungsprozesse sind äußerst zeitaufwendig und kompliziert, da sie den Kern der Unternehmenskultur betreffen. Ein Remodellierungsprozess ist dabei erst gelungen, wenn die neuen Werte und Einstellungen von der Mehrheit der Organisationsmitglieder akzeptiert und gelebt werden.¹⁵ Derartige tiefgreifende Veränderungsprozesse, neben den genannten kurzfristigen Restruktukturierungsmaßnahmen, können auch als transformativer Wandel bezeichnet werden.¹⁶

Es ist dabei wichtig zu erwähnen, dass die genannten Prozesse in der Praxis nicht für sich alleine Anwendung finden, sondern in komplexer Art und Weise ineinandergreifen und sich gegenseitig bedingen können. Für eine langfristige Erfolgssicherung sollte daher eine geplante und zielgerichtete Veränderung die größte Bedeutung haben.¹⁷

2.3 Faktoren für erfolgreiche Implementierung

Die im vorangegangenen Kapitel erläuterten Arten und Formen des Wandels und die daraus resultierenden Veränderungsprozesse werden zumeist von nur einem kleinen Kreis an beteiligten Personen innerhalb der Organisation initiiert. Die Implementierung von Veränderungsprozessen stellt jedoch auf Grund der Vielzahl der betroffenen Personen ein durchaus kritisches Ereignis dar.¹⁸ Nicht selten scheitern Veränderungsprozesse auf Grund von Widerständen innerhalb der Belegschaft infolge von falschen oder schlechten Maßnahmen während der Implementierungsphase.¹⁹ Demzufolge ist häufig vom so genannten Implementierungsproblem die Rede.²⁰

Eine Studie, welche Maßnahmen zur erfolgreichen Veränderung der Unternehmensorganisation untersucht, definiert als besonders erfolgskritische Faktoren die Definition eines eindeutigen Zielzustandes, die permanente sowie nachhaltige Unterstützung durch das Topmanagement und eine gemeinsam getragene Akzeptanz des Vorstandes.²¹ Diese Faktoren gelten sowohl für eher kurzfristige Restrukturierungsprozesse als auch für langfristige Transformationsprozesse. Dennoch gibt es auch deutliche Unterschiede bei den Maßnahmen für die beiden Prozessarten. Bei Restrukturierungsprozessen ist eine klare Zielsetzung und -definition sowie eine schnelle, stringente und klare Top-Down Umsetzung der Maßnahmen durch das Management erforderlich. Dabei steht der Gedanke im Vordergrund, dass Mitarbeiter zwecks des häufig akuten Handlungsbedarfes und der Ernsthaftigkeit der Krise nicht erst langwierig überzeugt werden müssen.²²

Im Gegensatz dazu stehen bei längerfristigen Transformationsprozessen eine explizite und frühzeitige Berücksichtigung kultureller Aspekte, eine klare Vision mit konkreten Zielvorgaben als auch ein umfassendes Change Management im Fokus. Natürlich ist auch hier eine umfassende und andauernde Unterstützung des Top-Managements unentbehrlich. Dabei ist es besonders wichtig, bereits vor Beginn des Prozesses ein klares Verständnis für die Besonderheiten des Unternehmens und mögliche Veränderungswiderstände zu entwickeln. Der Implementierungserfolg wird zusätzlich positiv durch die Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften beeinflusst, wodurch die zumeist Betroffenen Beteiligte des Prozesses werden.²³

Zu einem vergleichbaren Ergebnis kommt eine weitere Studie aus dem Jahr 2014, welche sich ebenfalls mit Erfolgsfaktoren für Veränderungen auseinandergesetzt hat. Dabei wurde innerhalb der Studie zwischen Erfolgsfaktoren der Implementierung sowie Erfolgsfaktoren der Akzeptanz unterschieden.

Faktoren der Implementierung sind demnach Projekt- und Schnittstellenmanagement, Ressourcenmanagement, Kommunikationsmanagement und der Implementierungsstil. Auch hier konnte die Definition und Kommunikation klarer Ziele als einer der erfolgskritischsten Punkte innerhalb von Implementierungsmaßnahmen identifiziert werden.²⁴

Die Erfolgsfaktoren der Akzeptanz untergliedern sich in Änderungsfähigkeit und Änderungsbereitschaft. Auch hier ist die Kommunikation der Ausgangssituation vor dem Veränderungsprozess sowie die klare Erläuterung von Zielen und Nutzen der Veränderung am wichtigsten. Ebenfalls erfolgskritisch wurde die Schaffung einer aussagekräftigen Vision, als auch die Einbindung der Betroffenen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, um diese am Projekt zu beteiligen.²⁵

Es scheint demnach am bedeutsamsten, dass die Betroffenen die neue Strategie kennen und verstehen, sich mit der Vision identifizieren und aktiv am Veränderungsprozess beteiligt werden.²⁶ Beide Studien kamen ebenso zu dem Ergebnis, dass sich eine insbesondere monetäre Incentivierung der Mitarbeiter nicht erfolgskritisch auf einen organisationalen Veränderungsprozess auswirkt.²⁷

[...]

¹ Vgl. Schiller, Wallensteins Tod 3. Akt, 4. Auftritt, 1800

² Vgl. Lauer, T., Change Management, 2019, S. 2; Vahs,D., Weiand, A. Management, 2020, S.l,;Vahs, D., Management, 2015, S.294

³ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S.297

⁴ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S. 264

⁵ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S. 264 f.

⁶ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S 265

⁷ Vgl. Loy, T.., Restrukturierung, 2016, S. 353; Brunke, B., Klein, J., Turnaround, 2012, S. 52

⁸ Vgl. Strecker, N. Restrukturierung, 2006, S. 33 f.

⁹ Vgl. Graewe, D, Gößmann, A., Recht, 2019, S. 974

¹⁰ Vgl. Vahs,D., Weiand, A. Management, 2020, S.15

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Capgemini Consulting Studie, 2012

¹³ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S. 267

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. ebd.

¹⁶ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S. 316

¹⁷ Vgl. Vahs, D., Management, 2015, S. 267 f.

¹⁸ Vgl. Stahl, J., Organisation, 2013, S. 40.

¹⁹ Vgl. Stegmeier, R., Veränderungsprozesse, 2016, S. 20 f.

²⁰ Vgl. Stahl, J., Organisation, 2013, S. 42

²¹ Vgl. Schacht, J., Ruhwedel, P., Stowasser, S., Transformationsprozesse, 2012, S. 169

²² Vgl. Schacht, J., Ruhwedel, P., Stowasser, S., Transformationsprozesse, 2012, S. 170 f.

²³ Vgl. Schacht, J., Ruhwedel, P., Stowasser, S., Transformationsprozesse, 2012, S. 171

²⁴ Vgl. Werani, T., Smejkal, A., strategische Veränderung, 2014, S. 255

²⁵ Vgl. ebd.

²⁶ Vgl. Werani, T., Smejkal, A., strategische Veränderung, 2014, S. 254

²⁷ Vgl. Schacht, J., Ruhwedel, P, Stowasser, S., Transformationsprozesse, 2012, S. 254