Nachhaltigkeit in Unternehmen. Ökologische, soziale und ökonomische Strategien

1                   Einleitung

1.1           Bedeutung des Themas

Kaum ein Thema erhitzt die Gemüter auf der ganzen Welt so sehr, wie das Thema Umwelt. Stichworte wie Klimaschutz, Ressourceneffizienz oder CO₂-Emission dominieren die Schlagzeilen der Medien. In einer Zeit, in der Schüler und Studenten die Schule schwänzen, um sich im Rahmen der „Fridays for Future“ für den Klimaschutz einzusetzen, in der die Brände im Amazonas-Regenwald eine politische Debatte auslösen und Deutschland seine Klimaziele für 2020 verfehlt, spielt der Begriff Nachhaltigkeit eine größere Rolle als je zuvor. Aus den aktuellen Umweltproblemen erwächst eine zunehmende politische und unternehmerische Verantwortung und Verpflichtung, nachhaltig zu wirtschaften und zu planen. In nahezu allen Lebensbereichen spielt das Thema Nachhaltigkeit eine immer größer werdende Rolle, welche inzwischen auch das Handeln von Unternehmen erfasst hat und zunehmend beeinflusst.

Vor diesem Hintergrund wird Nachhaltigkeit zunehmend zu einem unverzichtbaren Bestandteil der strategischen Ausrichtung von Unternehmen. Die Schwierigkeit in Unternehmen ergibt sich darin, die drei Zieldimensionen der Nachhaltigkeit, Ökonomie, Ökologie und Soziales, in Einklang zu bringen. Erst das Zusammenspiel aus allen drei Dimensionen charakterisiert eine nachhaltige Strategie.

1.2           Ziele und Untersuchungsmethodik

Zielsetzung der Arbeit ist es, den Begriff der Nachhaltigkeit sowie den Begriff der Unternehmensstrategie zu definieren und einen Zusammenhang herzustellen. Die Nachhaltigkeitsstrategien werden systematisch typisiert und kritisch durchleuchtet.

Um die Aktualität der Thematik hervorzuheben und den Bogen zur Praxis zu schlagen, werden zahlreiche Beispiele aus der Wirtschaft dargelegt. Abschließend wird die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens Henkel dargestellt und analysiert.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werden unterschiedliche Ansätze für nachhaltige Unternehmensstrategien dargestellt. Der Hauptbestandteil der Untersuchungsmethode besteht aus umfänglicher literaturbasierter Recherche in Fachzeitschriften und Fachliteratur, sowie den Nachhaltigkeitsstrategien und -berichten unterschiedlicher Unternehmen.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit beginnt mit einer Definition der zentralen Begriffe der Thematik. So werden im folgenden Kapitel Nachhaltigkeit und Unternehmensstrategie definiert und anschließend der Zusammenhang beschrieben.

Die erste Kategorisierung erfolgt anhand der ökologischen und sozialen Zieldimension der Nachhaltigkeit, welche im zweiten Kapitel ausgeführt werden. Die unterschiedlichen Strategieansätze werden beschrieben und auf ihre Vereinbarkeit mit den Grundsätzen der Nachhaltigkeit überprüft. Anschließend werden verschiedene Typologien von Nachhaltigkeitsstrategien, sowie die Konkretisierung der Zieldimensionen und der Prozess der nachhaltig­keitsorientierten Strategieentwicklung aufgezeigt. Die darauffolgenden Kapitel runden die Arbeit ab:

Im vierten Kapitel wird der Bogen zur Praxis geschlagen, indem die Unternehmensstrategie sowie die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens Henkel genauer dargestellt und analysiert werden. Aufgrund der praktischen Ausrichtung der Thematik werden zusätzlich in jedem Kapitel Beispiele aus der Wirtschaft dargelegt. Dies erfolgt überwiegend anhand der Nachhaltigkeits­berichte der Unternehmen. Hierfür werden bewusst international agierende Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen ausgewählt, um die Globalität und Vielfältigkeit von Nachhaltigkeit zu betonen. Abschließend gibt das letzte Kapitel eine Zukunftsaussicht, sowie eine abrundende Zusammenfassung.

Der Begriff Nachhaltigkeitsstrategie wird im Folgenden unter der Annahme verwendet, dass diese elementar in die Unternehmensprozesse eingebunden wird und somit einer gesamtheitlichen nachhaltigkeitsorientierten Unternehmens­strategie zugrunde liegt. Diese Annahme muss bei der Analyse der Strategie von Henkel überprüft werden.

2                   Begriffe

2.1           Nachhaltigkeit

2.1.1        Definition

Bis heute fehlt ein einheitliches Verständnis des aktuell sehr populären Begriffes der Nachhaltigkeit, der täglich die Titel von Zeitungen schmückt. Umso wichtiger ist es, sich zu fragen: Was bedeutet eigentlich Nachhaltigkeit?

Das heutige Grundverständnis von Nachhaltigkeit basiert weitestgehend auf dem Brundtland-Report, in dem die World Commission on Economic Development (WCED) eine nachhaltige Entwicklung wie folgt definierte:

„Sustainable Development meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“.^[1]

Nachhaltigkeit wird hier als eine Entwicklung definiert, die gewährt, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind ihre Bedürfnisse zu befriedigen als gegenwärtig lebende Generationen. Laut dieser Definition wird Nachhaltigkeit als eine Art Entwicklung beschrieben, die sowohl Auswirkungen auf die Gegenwart als auch auf die Zukunft hat. Die Grundproblematik bezüglich der Erzielung von Nachhaltigkeit ist der hohe, stetig steigende Ressourcenverbrauch bei einem gleichzeitig begrenzten Vorhandensein von Ressourcen.^[2]

2.1.2        Triple-Bottom-Line-Ansatz

Der Nachhaltigkeitsbegriff wird oft einseitig auf den Umweltgedanken (Ökologie) beschränkt, obwohl dieser nur einen Teil der Nachhaltigkeit umfasst. Die EU formulierte schon 1997 mit ihrem Vertrag von Amsterdam drei Säulen der Nachhaltigkeit: soziale, ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit.^[3] Dieses Verständnis birgt jedoch wiederum ein hohes Konfliktpotential, da es auf eine Gleichberechtigung und -gewichtung der Säulen schließen lässt. Ökologie und Soziales sind demzufolge auf einer hierarchischen Ebene mit der Ökonomie-Dimension angeordnet.

Hier setzt der von John Elkington geprägte traditionelle Triple-Bottom-Line-Ansatz an. Die Eingliederung der Dimensionen Ökonomie und Soziales begründet Elkington damit, dass die Herstellung einer ökologischen Nachhaltigkeit nur durch den Erhalt der ökonomischen Leistungsfähigkeit gewährleistet werden kann, was wiederum nur in einem sozial stabilen System möglich sei.^[4] Da das Paradigma der Nachhaltigkeit aufgrund von komplexen Zusammenhängen zwischen den drei Dimensionen meist nicht gleichzeitig erreicht werden kann, müssen die Dimensionen integrativ behandelt werden.

Einen alternativen Lösungsansatz stellt der ökonomische Triple-Bottom-Line-Ansatz dar. Dieser modifiziert das traditionelle Verständnis: Statt der Gleichgewichtung wird die Dimension Ökonomie übergeordnet definiert. Soziale und ökologische Aspekte werden lediglich berücksichtigt, wenn sie gleichzeitig einen ökonomischen Mehrwert hervorrufen. Die Zieldimension der Ökonomie tritt hier hierarchisch über die anderen Zieldimensionen, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Berücksichtigt werden müssen allerdings nicht nur direkt finanzielle Effekte, sondern auch ökonomische Effekte, die beispielsweise durch sozial-dimensional strategische Maßnahmen eine gesteigerte Reputation hervorrufen.

Abbildung 1: Der traditionelle und der ökonomische Triple-Bottom-Line-Ansatz^[5]

Demnach schafft nicht die Zusammenführung der drei Säulen, sondern die Entwicklung einer dreidimensionalen Perspektive echte Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit im betriebswirtschaftlichen Sinne bezieht sich folglich stehts auf die sozialen und ökologischen Aspekte, welche Wettbewerbsfähigkeit und Markterfolg beeinflussen.^[6]

2.1.3        Unternehmerische Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeitsherausforderungen gewinnen aufgrund regulatorischer, das heißt gesetzlicher Rahmenbedingungen, an Wettbewerbsrelevanz für Unternehmen, und setzen diese zunehmend unter Handlungsdruck. Unternehmerische Nachhaltigkeit, welche im Englischen mit dem Begriff „corporate sustainability“ (Abkürzung: CS) oder „corporate social responsibility“ (Abkürzung: CSR) übersetzt wird, bezieht sich auf die Aktivitäten eines Unternehmens und die Einbeziehung sozialer und ökologischer Aspekte in den Geschäftsbetrieb und die Interaktionen mit den „Stakeholdern“ (Akteuren, Handlungsbeteiligten). Diese weit verbreitete, vage Formulierung lässt allerdings Spielraum für Interpretationen, weshalb die Aussage von Jaques Schraven, dem Vorsitzenden des niederländischen Arbeitgeberverbandes VNONVW, die Individualität von CS gut beschreibt: „there is no standard recipe: corporate sustainability is a custom made process”.^[7] Jedes Unternehmen sollte eigene spezifische Ansätze und Ambitionen in Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeit auswählen, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Für eine erfolgreiche Umsetzung und Realisierung unternehmerischer Nachhaltigkeitsziele bedarf es

a)      Der Implementierung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen im Rahmen der Unternehmensstrategie oder

b)      Einer expliziten Nachhaltigkeitsstrategie als solches.

Um diesen Zusammenhang im Hauptteil der Arbeit genauer analysieren zu können, werden im Folgenden begriffliche Grundlagen der Unternehmensstrategie vermittelt. Es ist augenfällig, dass Unternehmen heutzutage diesbezüglich eine bedeutende Rolle zukommt. Aufgrund Größe und Einfluss von Unternehmen, müssen Sie ein Teil der Lösung und nicht mehr nur ein Teil des Problems sein.

2.2           Unternehmensstrategie

2.2.1        Definition

Der Strategiebegriff gilt als einer der zentralen Begriffe des modernen Managements, für den verschiedene Definitionsansätze existieren. Die Herkunft des Begriffes geht etymologisch auf das griechische Wort „strategos“ zurück, welches den Heerführer oder Kommandeur einer Armee bezeichnet.^[8] Im unternehmerischen Kontext ist eine der vorherrschenden Definitionen wie folgt:„Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations“^[9]. Strategien bestimmen demnach die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens, indem Sie die langfristigen Geschäftsziele definieren und festlegen, wie und in welchen Märkten sich das Unternehmen positionieren soll. Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln, müssen Unternehmen sich die Frage stellen, wie sich das Unternehmen in diesen definierten Märkten besser behaupten kann als der Wettbewerb und welche Ressourcen dafür erforderlich sind. Auch Porter betont in seiner Definition des Strategiebegriffs die Relevanz der Einbeziehung der Konkurrenz bei der für die Strategieentwicklung erforderlichen Betrachtung und Analyse des eigenen Unternehmens: „Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”^[10]

Zusammenfassend lässt sich Strategie als ein zielorientiertes, ganzheitliches Vorgehen beschreiben.

2.2.2        Strategische Nachhaltigkeit

Um die Rolle von nachhaltigkeitsorientierten Strategien im unternehmerischen Handeln einordnen zu können, wurde bereits der Strategiebegriff im Unternehmenskontext definiert. Wie kann Nachhaltigkeit nun aber strategisch sein?

Strategische Nachhaltigkeit zeichnet sich folgendermaßen aus:

·         elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie und

·         steht in keiner konfliktären Beziehung zu den weiteren Strategieelementen.

Wenn Unternehmen eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie definiert haben, ist die Vereinbarkeit mit der Unternehmensstrategie zu überprüfen. Derzeitig stellt es für Unternehmen noch oft eine Herausforderung dar, Nachhaltigkeit im Unternehmen strategisch anzugehen. Häufig werden Nachhaltigkeitsziele nicht strategisch verfolgt und somit die positiven Auswirkungen auf das Unternehmen und die Umwelt nur gering abgeschöpft. Im strategischen Kontext kommt der Konkretisierung durch Maßnahmen und der Messbarkeit der definierten Ziele eine große Bedeutung zu, um überprüfen zu können wie wirksam die Maßnahmen sind. Eine Orientierungsmöglichkeit für Unternehmen sind die sogenannten „17 Sustainable Development Goals“, kurz SDG. Diese Ziele für nachhaltige Entwicklung gelten für alle Staaten der UN und traten am 1. Januar 2016 für eine Laufzeit von 15 Jahren in Kraft^[11], und können als Leitlinien für Nachhaltigkeitsziele dienen, welche vorerst strategisch analysiert werden müssen. Hier gilt es Schwerpunkte auf besonders relevante Themenbereiche und spezifisch signifikante Ziele zu setzen, die komplementär mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens sind. Ohne eine Schwerpunktsetzung der Ziele, und daraus folgend der Unternehmensstrategie, ist die Gefahr am Ende „zwischen den Stühlen zu stehen“ sehr hoch. Laut Porter erwirtschaften diese Unternehmen in der Regel viel geringere Erträge als Wettbewerber, die einen klaren Strategietyp verfolgen.^[12] Dieser Kerngedanke lässt sich auch auf nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensstrategien und Nachhaltigkeitsstrategien übertragen. Sie benötigen eine klare Richtung, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und diese auch zu behaupten. Um das von Unternehmen ausgehende Potential der effektiven Bewältigung von Nachhaltigkeitsproblemen maximal auszuschöpfen, sollten Nachhaltigkeitsziele von Unternehmen an die wichtigsten Herausforderungen der Gesellschaft, welche im Leitbild der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung enthalten sind, gekoppelt werden.

3                   Darstellung, Analyse und Beispiele bestehender Ansätze unternehmerischer Nachhaltigkeitsstrategien

3.1           Festlegung der Nachhaltigkeitsstrategie

Zunächst bedarf es einer genauen Analyse der Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Unternehmen auf Marktpotenzial- und Leistungserstellungsseite. Sobald Unternehmen die grundsätzliche Bedeutung von Nachhaltigkeit erkannt und den internen Stellenwert analysiert haben, ist diese systematisch durch eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen umzusetzen.

Zentrale Aufgabe bei der Festlegung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Konkretisierung des ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes.

Dies geschieht durch die Festlegung unternehmensspezifischer Schwerpunkte bezüglich Nachhaltigkeit und Intensität der Ziele.  Die Intention muss dabei immer eine strategische Abgrenzung und Positionierung im Vergleich zum Wettbewerb sein, denn nur so können Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Unternehmen stehen zwei verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, um Nachhaltigkeit strategisch einzubinden. Zum einen kann eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden, zum anderen gibt es die Möglichkeit Nachhaltigkeit in die vorhandene Unternehmensstrategie einzubinden. Eine erfolgreiche Nachhaltig­keitsstrategie bedient alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit und ist komplementär zur Unternehmensstrategie.

Die Strategieansätze werden zuerst anhand der Zieldimensionen Ökologie und Soziales theoretisch voneinander abgegrenzt. Anschließend werden die Zusammenhänge der Zieldimensionen auf strategischer Ebene sowie die Konkretisierung und Entwicklung der Strategie erläutert. Die theoretischen Ansätze werden stets mit Beispielen aus der Wirtschaft anschaulich dargestellt, um den direkten Praxisbezug zu verdeutlichen. Begonnen wird mit der ökologischen Zieldimension.

3.2           Ökologisch nachhaltige Strategien

3.2.1        Aspekte der Ökologischen Nachhaltigkeit

Das allgemeingültige, gesellschaftliche Verständnis des Nachhaltigkeitsbegriffes basiert oft auf der Annahme, es ginge ausschließlich um den rücksichtsvollen und weitsichtigen Umgang mit natürlichen Ressourcen. Diese Auffassung resultiert aus der großen medialen Aufmerksamkeit, welche die ökologische Zieldimension der Nachhaltigkeit erhält. Diese Definition beschreibt jedoch nur den ökologischen Aspekt der Nachhaltigkeit. Der Begriff bezieht sich auf „das Überleben und den Gesundheitszustand von Ökosystemen“^[13]. Das Verhältnis zwischen Wirtschaftssystem und Ökosphäre wird durch konkrete Handlungsregeln, wie beispielsweise die ausgewogene Nutzung regenerierbarer Ressourcen angesprochen. Im Umgang mit Ressourcen können drei Grundstrategien erkannt werden:

·         Effizienz

·         Konsistenz und

·         Suffizienz.

Sie zeigen Richtungen des Verhaltens auf, durch welche Handlungsregeln umgesetzt werden.^[14] Die drei Strategietypen sind nicht immer eindeutig voneinander abzugrenzen, da Sie oft korrelierende Merkmale aufweisen.

Im Folgenden werden die drei handlungsleitenden Konzepte vorgestellt, diskutiert und anhand von konkreten Beispielen vertieft. Zu betonen bleibt, dass diese drei Grundstrategien als Leitstrategien zu verstehen sind, die einen Ansatz zur Ausrichtung und Entwicklung einer unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie bilden.

3.2.2        Öko-Effizienz Strategien

Die bekannteste Grundstrategie, die Effizienz Strategie, beschreibt das Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und erzielten Ergebnissen eines Prozesses, welches verbessert werden soll. Somit lassen sich anhand der Effizienz verschiedene Prozesse vergleichen. Ökologische Effizienz, oder Öko-Effizienz, beschreibt eine strategische Ausrichtung, die mit einem ökologischen Ressourcenumgang Kosten einspart und gleichzeitig die Umwelt entlastet. Aufgrund dieser simultanen Wechselwirkung genießt sie in der Wirtschaft eine hohe Bedeutung als Nachhaltigkeitsstrategie. Unternehmungen profitieren von der ökonomischen Vorteilhaftigkeit in Form von Kostenreduktionen, die wiederum reinvestiert werden können.^[15]

Diese Grundstrategie folgt den Regeln des ökonomischen Triple-Bottom-Line Ansatzes, da der ökologische Mehrwert den ökonomischen durch Kostenreduktion unterstützt.

Konkret kann Öko-Effizienz im Unternehmen durch den geringeren Einsatz von Rohstoffen und Energie pro Ware, die sogenannte Material- und Energieeffizienz, erreicht werden.

3.2.2.1  Materialeffizienz

Die Material- oder Ressourceneffizienz misst die Menge der pro Materialeinheit erbrachten physischen Dienstleistungen. Strategien zur Materialeffizienz zielen darauf ab, ein gleiches oder ähnliches Ergebnis mit weniger Materialien oder weniger emissionsintensiven Materialien zu erzielen. Klassische Ansätze zur Verbesserung der Material- und Ressourceneffizienz sind z.B. die Nutzung effizienter Produktionstechnologien, die Optimierung der Logistikkette, der Verzicht von Verpackungen oder Wiederverwendungskonzepte wie Recycling oder Upcycling.^[16] Materialeffizienz lässt sich je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich umsetzen. Für Gebäude, Fahrzeuge und Elektronik lassen sich in der Literatur beispielsweise folgende Materialeffizienzkonzepte finden:

1.      Intensivere Nutzung

2.      Lebensdauerverlängerung (einschließlich Reparatur, Wiederverkauf, Wiederaufarbeitung)

3.      Leichtbau und Materialauswahl

4.      Wiederverwendung von Bauteilen

5.      Recycling, Upcycling, Kaskadennutzung

6.      Verbesserte Ausbeute bei der Produktion, Herstellung und Abfallverarbeitung^[17]

Diese Konzepte können auch in anderen Branchen verwendet werden, um die Materialeffizienzstrategie zu verfolgen.

Die Textil- und Bekleidungsindustrie belastet die Umwelt aufs Äußerste mit jährlichenCO2 Emissionen von über einer Milliarde Tonnen und damit mehr als der gesamte internationalen Flug und Schiffsverkehr. Das Probleme heißt „Fast Fashion“. Der Verkauf von Kleidung steigt immer weiter. Gleichzeitig sinkt die durchschnittliche Nutzungsdauer eines Kleidungsstücks drastisch. Kleidungs­stücke werden weniger als ein Jahr behalten.^[18]

Das Ziel langlebigere Produkte zu produzieren kann hier in ein strategisches Ziel darstellen (siehe online Beispiel H&M). Unter dem Reiter Nachhaltigkeit im H&M Onlineshop können nicht nur explizit nachhaltige Produkte, sondern auch Tipps, um diese länger benutzen zu können, gefunden werden. Unter „H&M Take Care“ finden sich verschiedene Tipps und Tricks zum Reparieren, Waschen und Auffrischen der Kleidung. Durch Tipps zum Waschen werden Materialien geschont und Textilien können länger getragen werden. Ein Pullover kann durch einfache Tricks neu umgestaltet werden (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Tipps zur Umgestaltung, H&Mi Take Care^[19]

Hier stellt sich jedoch die kritische Frage nach der Wirksamkeit. Ohne ein tatsächliches Umdenken des Kunden über sein Konsumverhalten werden solche Maßnahmen keinen wirksamen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten.

Das bekannteste Wiederverwendungskonzept, das Recycling, bedeutet die „Rückführung von Produktions- und Konsumabfällen in den Wirtschaftskreislauf.“^[20] Recycling kann entlang der gesamten Wertschöpfungskette angewendet werden. Unternehmen analysieren hierbei ob und in welcher Wertschöpfungsstufe sich Recycling strategisch bevorzugt anwenden lässt. Beispielhaft lässt sich hier die Recycling-Strategie der Opel Automobile GmbH aufzeigen. Das Ziel der Recycling-Initiative des Konzerns ist es, die Entstehung von Abfällen schon bei der Produktion der Fahrzeuge, sowie bei der Verwertung von Altfahrzeugen, zu reduzieren.

Opel konzentriert sich dabei auf die Wertschöpfungsstufen Produktentwicklung und -konstruktion, sowie Produktion und Verwertung. Die Opel-Recycling-Strategie im Rahmen der Produktentwicklung basiert auf folgenden zwei Säulen:

·         Design für nachhaltigen Umgang mit Altfahrzeugen

·         Aufbau und Nutzung von Werkstoffkreisläufen bei der Neuwagenproduktion^[21]

Das Unternehmen hat die Verantwortung für seine Produkte erkannt, und denkt zukunftsorientiert in Kreisläufen. Die Verantwortung für das Produkt endet nicht mit dem Verkauf, sondern mit der Verwertung (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Recycling-Strategie Opel Automobile GmbH^[22]

Bei der Konstruktion wird auf eine nachhaltige Materialauswahl, Vorkehrungen zur Schadstoffentfrachtung und eine nachhaltige Produktgestaltung geachtet. Einen besonderen Fokus legt das Unternehmen auf die Verwendung von Rezyklaten. Über 230 Recycling-Kunststoffarten wurden bereits spezifiziert und zum Serieneinsatz zugelassen. Des Weiteren werden für einige Bauteile wie Radhausverkleidungen Rezyklate eingesetzt.

Abbildung 4: Einsatz von Rezyklaten am Beispiel des Opel Insignia^[23]

Abbildung 4 zeigt beispielhaft am Opel Insignia für wie viele Teile (dunkelblau markiert) Rezyklate verwendet werden können. Opel betont den hohen Qualitätsstand der Rezyklate und unterstützt dessen Verwendung, wenn der Einsatz wirtschaftlich und technisch sinnvoll ist.^[24]Man folgt hier also genau den Regeln des ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes. Dies könnte sich entweder in einer direkten Kostenreduktion auswirken oder durch Erzeugen neuer Wettbewerbsvorteile aufgrund eines nachhaltigeren Automobils.

Positiv anzumerken ist, dass Opel mit seiner Recycling-Strategie Elemente der Materialeffizienz verwendet, effektiv in die Wertschöpfungskette einbindet und durch das Kreislaufen-Denken seine Verantwortung für das Produkt über die Nutzungszeit hinaus wahrnimmt.

Ein Vorreiter in der Materialeffizienzthematik ist auch das österreichische Unternehmen Vöslauer. Das Zentrum der Unternehmensstrategie der Vöslauer Mineralwasser GmbH bildet die Initiative „rePET“. Das Ausgangsmaterial für die Herstellung neuer PET Flaschen bildet recyceltes PET. Das Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt bis 2025 alle PET-Flaschen inklusive der Folien und Etiketten zu 100% aus Recyclingmaterial zu produzieren. Vöslauer strebt das Ziel an mithilfe von Forschung und Entwicklung einen vollständigen Recyclingkreislauf zu erzeugen, in dem aus jeder alten PET-Flasche eine neue wird.^[25]. Kombiniert mit weiteren Maßnahmen, um den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens zu verringern, hat sich Vöslauer zu einem Vorreiter in der Branche entwickelt.

Aus der Kritik heraus, Recycling würde alten Produkten weniger Wert anstatt mehr Wert verschaffen, entstand das Konzept des Upcyclings.^[26]Upcycling ist eine Form der Wiederverwertung von Stoffen, mit dem einfachen Prinzip aus Altem Neues herzustellen. Im Gegensatz zum Recycling kommt es jedoch beim Upcycling zu einer stofflichen Aufwertung. Der Prozess wirkt sich ressourcenschonend aus, da der Bedarf an neu produzierten Rohmaterialien durch die Wiederverwertung von vorhandenen Materialien verringert wird. Oft entstehen durch das Upcycling originelle Produkte mit Charakter. Genau diese Innovationskraft führt zu Wettbewerbsvorteilen, welche sich das Unternehmen Airpaq zum Nutzen macht. Das Unternehmen stellt Rücksäcke, Beutel und Bauchtaschen aus Airbags, Sicherheitsgurten und alten Gurtschlössern her – Produkte, die sonst weggeworfen werden würden.^[27] Upcycling gewinnt in der Industrie zunehmend an Aufmerksamkeit, da eine enorme Innovationskraft hinter diesem Konzept steckt.

3.2.2.2  Energieeffizienz

Die zweite Möglichkeit Effizienz anzustreben, ist die Energieeffizienz. Diese bedeutet eine rationelle Verwendung von Energie. Energieeffizienzmaßnahmen haben eine „Reduktion des Gesamtenergiebedarfs von Prozessen durch Herabsetzen der quantitativen und qualitativen Verluste, die bei der Wandlung, dem Transport oder der Speicherung von Energie auftreten“^[28] zum Ziel. Energieeffizienz, kann von Unternehmen in unterschiedlichen Phasen der Wertschöpfung angestrebt werden. Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz

·         senken Treibhausgasemissionen,

·         verbessern die Versorgungssicherheit

·         und reduzieren Kosten für die Einfuhr von Energie.^[29]

Ein verminderter Energieverbrauch bedingt direkte Kostenreduktionen und folglich Wettbewerbsvorteile. Ein entsprechendes Marketing fördert das „grüne Unternehmensimage“.

Ein Trendsetter ist hier die Firma Bosch mit ihrem ambitionierten Ziel bis 2020 weltweit CO₂-neutral zu sein. Auf dem Weg zur Erreichung der CO2-Neutralität spielt die Energieeffizienz eine wichtige Rolle. Bis 2030 investiert das Unternehmen eine Milliarde Euro in die Energieeffizienz seiner Anlagen und Gebäude. Außerdem sollenambitionierte Energie-Einsparungen realisiert werden. Ziel sind 1,7 Terawattstunden pro Jahr bis 2030.^[30]

Abbildung 5: Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz bis 2030 bei BOSCH

Wesentlicher Effizienztreiber im Unternehmen ist die Vernetzung der Produktion, durch den Einsatz einer eigenen Energy-Plattform in mehr als 30 Werken weltweit. Diese stellt eine cloudbasierte Software-Lösung dar, die den Stromverbrauch jeder Maschine verfolgt und steuert.^[31]

Zur Steigerung der Energieeffizienz definierte Bosch diverse Maßnahmen (vgl. Abbildung 5), wie beispielsweise der Einsatz von LED’s und die bedarfsgeregelte Lüftung.

Die Nachhaltigkeitsaktivitäten im Handlungsfeld Energie konzentrieren sich hier u.a. auf die Energieeffizienz.^[32].. Bosch setzt mit seiner erreichten CO₂-Neutralstellung als das erste globalen Industrieunternehmen ein Zeichen im Sinne der Nachhaltigkeit. hat. Das Unternehmen gilt daher als erfolgreiches Beispiel zur strategischen Steigerung von Energieeffizienz und setzt damit einen branchenweiten Standard.

Durch Rebound- und Wachstumseffekte sind die ökologischen Effekte einer effizienten Produktion beschränkt. Bei steigendem Wirtschaftswachstum wird die absolute Umweltbelastung auch bei effizienterer Produktion weiter steigen.^[33].Der Effizienz-Ansatz konzentriert sich auf die Angebotsseite. Um die negativen Auswirkungen menschlicher Aktivitäten langfristig zu bekämpfen muss jedoch der Ressourcenverbrauch an sich gesenkt werden. Um diesen zu steuern, müssen Unternehmen über den Gedanken der Ökoeffizienz hinausdenken und rigorosere Ansätze wie die Suffizienz miteinbeziehen.

3.2.3        Suffizienz Strategie

Der Grundgedanke der Suffizienz Strategie, hier Öko-Suffizienz Strategie, ist weniger technisch- sondern vorwiegend verhaltensorientiert. Durch verändertes menschliches Verhalten und eine genügsamere Lebensweise sollen Ressourceneinsparung erreicht und Umweltschädigungen eingeschränkt werden. Im Gegensatz zu den weiteren Grundstrategien steht hier das menschliche Verhalten selbst im Fokus, wobei nicht der Verzicht, sondern vielmehr das richtige Maß im Vordergrund steht. Öko-Suffizienz kann beispielsweise in Zusammenhang mit der Diskussion um den Fleischkonsum gesetzt werden. Hierbei geht es um den geforderten bewussteren Konsum, der keineswegs den absoluten Verzicht fordert. Suffizienz kann auch durch die Nutzung weniger ressourcenintensiver Produkte oder Dienstleistungen erreicht werden. Ein gutes Beispiel hierfür sind Geschäftsreisen. Global agierende Unternehmen mit internationalen Geschäftsbeziehungen verlangen oft nach Geschäftsreisen, um Meetings persönlich abhalten zu können oder die Lieferantenbeziehung zu stärken. Dienstreisen sollten prinzipiell im ersten Schritt nach ihrer Notwendigkeit hinterfragt werden. Videokonferenzen bieten oft eine gute Alternativlösung, um das persönliche Treffen zu vermeiden. Falls sich eine Dienstreise nicht vermeiden lässt, wäre es empfehlenswert öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen oder mehrere Termine mit einer Dienstreise zu erledigen.

Suffizienz getriebene Unternehmensstrategien konzentrieren sich auf die Beeinflussung des Konsumverhaltens. Dies beinhaltet beispielsweise ein elementares Umdenken der Verkaufstaktiken (z.B. kein manipulatives „Überverkaufen“) und die Vermeidung schneller, kurzlebiger Trends.^[34] Die Implementierung des Suffizienz-Gedankens in die Unternehmensstrategie wird oft als kritisch betrachtet. Suffizienz-Strategien gelangen in Unternehmen schnell in den Hintergrund, da die Gewinnmaximierung und damit verbundene verkaufsfördernde Instrumente oft das Gegenteil beim Konsumenten bezwecken wollen. Für unsere gegenwärtigen Konsummuster in den Industrieländern ist das immer schnellere Wegwerfen sowie Ersetzen von Produkten und Materialien und ein übermäßiger Konsum von Nahrungsmitteln kennzeichnend. Das Prinzip kaufen, gebrauchen, wegwerfen (Beispiel Handy) resultiert in einem linearen Verständnis der Produktwirtschaft und trägt bedeutend zur Umweltproblematik bei. Es muss ein Umdenken der Unternehmen und Konsumenten hin zu suffizienz­basiertem Denken geschehen. Suffizienz Strategien stellen eine besonders effektive Form der Ressourceneinsparung dar, da durch eine deutliche Verringerung des Ressourcenverbrauchs die möglichen technologischen Effizienzfortschritte aus effizienzgetriebenen Strategien erst spürbar zum tragen kommen.

Wolfgang Sachs‘ Einführung der „4 E’s“ prägen vier konkrete Stoßrichtungen von Suffizienz Strategien. Er unterscheidet folgende Suffizienz Strategien.

·         Entrümpelung (absolute Reduktion der Anzahl und Vielfalt konsumierter Produkte

·         Entschleunigung (Reduktion der Konsumfrequenz)

·         Entkommerzionalisierung (Subsistenzwirtschaft des Selbermachens und Produzierens)

·         Entflechtung (Vereinfachung und Regionalisierung von Wertschöpfungsketten)^[35]

Zu betonen ist bei Suffizienz Strategien die bestehende Gefahr von indirekten Rebound Effekten. Durch den Verzicht werden finanzielle Freiräume geschaffen, die für eine erhöhten Konsum in anderen Bereichen genutzt werden können. „Betriebswirtschaftliche Strategien müssen hier in eine gesamtwirtschaftliche Suffizienz, im Sinne einer Postwachstumsökonomie, eingebettet sein und ganzheitlich gedacht werden“.^[36]

Es bedarf neuer Geschäftsmodelle und regulatorischer Unterstützung seitens der Politik, um Suffizienz für Unternehmen attraktiv und umsetzbar zu machen.

3.2.4        Konsistenz Strategie

Konsistenz bedeutet die umweltverträgliche Beschaffenheit von Stoff- und Energieströmen. Diese müssen mit den Strömen natürlicher Herkunft verträglich sein, also nicht mit natürlichen Abläufen in Konflikt geraten.^[37] Daraus folgt eine Notwendigkeit der Neu-Organisation technischer Abläufe, um idealtypischer Weise nur weiterverwertbare Produkte und somit keine Abfälle zu produzieren. Da technisch bisher oft keine komplette Vermeidung von Abfällen möglich ist, sollen einbezogene, „naturfremde Stoffe in geschlossenen Kreisläufen wiedergewonnen werden“.^[38] Das Ziel ist demnach nicht die Rationierung (Suffizienz) oder die Rationalisierung (Effizienz) erneuerbarer Ressourcen, sondern die Verringerung, Vermeidung oder Substitution durch andere Ressourcen. Produktionsmuster müssen langfristig umgestellt werden, um die Konsistenz-Strategie erfolgreich umzusetzen. Konsistenz Strategien beinhalten ein großes Potential für Innovationen, da Sie oftmals nach einer Substitution bestehender Technologien, Produkte oder Stoffe verlangen. Um in ökologisch betroffenen Bereichen konsistente Stoffströme herzustellen existieren verschiedene Ansätze wie z.B. der Cradle-to-Cradle® Ansatz.

„Das Cradle to Cradle® Designprinzip hat die Natur zum Vorbild: Ziel ist es, nicht nur negative Einflüsse zu minimieren, sondern einen positiven Fußabdruck zu hinterlassen. So entstehen Produkte, Prozesse, Gebäude und Städte, die sicher für den Menschen, gesund für die Umwelt und erfolgreich für das Business sind.“^[39]

Als Unternehmen, dass das Cradle-to-Cradle® Konzept als Basis seiner Zielerreichung nutzt gilt die EPEA GmbH. Die EPEA GmbH ist ein wissenschaftliches Forschungs- und Beratungsinstitut, das sich an dem Ziel der Öko-Effektivität orientiert und das Cradle-to-Cradle® Designprinzip für die „Circular Economy“ (Kreislaufwirtschaft) in allen Industriebranchen etablieren möchte. Das Prinzip denkt damit einen Schritt weiter als die Effizienz Strategie (vergleiche Abbildung 6).

Es basiert auf drei Grundprinzipien:

·         Abfall ist Nahrung

·         Nutzung erneuerbarer Energien

·         Diversität

Abbildung 6: Das Cradle to Cradle® Designprinzip^[40]

Die gesamte Wertschöpfungskette wird betrachtet, verwendete Materialien bleiben im Nährstoffkreislauf erhalten und finden immer neue Verwendung.^[41] Durch die Beratung von EPEA konnten Unternehmen wie z.B. Stabilo erfolgreiche Schritte in Richtung Kreislaufwirtschaft machen. Der weltweit erste Stift seiner Klasse der Cradle to Cradle Certified™ war, ist der STABILO GREENpoint, welcher aus 87% aus recyceltem Material besteht. Die Produktionsstätte in Weißenburg wird zusätzlich zu 100% mit erneuerbarem Strom betrieben. Der Hauptsitz des Unternehmens kühlt das integrierte Rechenzentrum mit Frischluft und Erdwärme und nutzt die entstehende Abwärme zur Beheizung des Verwaltungsgebäudes. EPEA konnte hier die Zertifikation realisieren, sowie den Ausschluss problematischer Substanzen wissenschaftlich betreuen und zu einer Vernetzung entlang der gesamten Lieferkette beitragen.^[42]

Zentrale Herausforderung der Konsistenz-Strategie ist dessen Realisierbarkeit. Mit dem aktuellen Stand der Technik ist eine komplette Kreislaufwirtschaft in allen Branchen der Industrie unmöglich. Dennoch bleibt die Konsistenz Strategie wichtig, da aus ihr bedeutende technologische Innovationen entstehen können, die zu einer nachhaltigeren Lebensweise und Wirtschaft führen können. Eine vollständige Konsistenz erfordert die Komponenten Effizienz und Suffizienz.^[43]

3.3           Sozial Nachhaltige Strategien

3.3.1        Aspekte der Sozialen Nachhaltigkeit

Das Augenmerk in Nachhaltigkeitsdiskussionen liegt oft ausschließlich auf den ökologischen und wirtschaftlichen Aspekten. Die soziale Nachhaltigkeit wird dabei häufig nicht thematisiert. Um ein vollständignachhaltiges Ergebnis zu erzielen muss auch die soziale Zieldimension in die Strategie miteinbezogen werden. Themen sozialer Nachhaltigkeit sind beispielsweise Menschenrechte, Geschlechtergleichheit, Bildung und Arbeitsbedingungen.^[44]

Aus wirtschaftlicher Sicht stehen bei sozialer Nachhaltigkeit die Auswirkungen von Unternehmen auf Menschen und die Gesellschaft im Vordergrund. Unternehmen profitieren von sozialer Nachhaltigkeit, da sie hilft ein Risiko für Marken- und Produktqualität verringern. Exemplarisch für verfehlte Soziale Nachhaltigkeit ist das Outsourcing an Produktionsstätten mit schlechten Arbeitsbedingungen. Die Marke eines global agierenden Unternehmens kann schwer geschädigt werden, wenn eine Katastrophe eintritt und die Verbraucher durch die Medien davon in Kenntnis gesetzt werden.

Aktuell entsteht eine wachsende Verbraucherbasis, die immer mehr die Bedeutung des  Zusammenhangs zwischen den gekauften Produkten und Dienstleistungen und ihren Auswirkungen auf Menschen und Umwelt in den Vordergrund stellt.^[45] Dadurch entsteht für Unternehmen ein zunehmender Druck seitens der Gesellschaft, das unternehmerische Handeln entlang der gesamten Lieferkette transparent darzulegen. Verbraucher sind bereit mehr für Produkte auszugeben, die ethischer sind.^[46] Unternehmen müssen sich ihrer sozialen Verantwortung bewusstwerden und einen Weg finden, sozialen Mehrwert strategisch mit dem Kerngeschäft zu verbinden.

Im Diskurs der sozialen Zieldimension nachhaltigkeitsorientierter Unternehmens­strategien hat sich der englische Begriff „Corporate Social Responsibility“, kurz CSR, fest etabliert. CSR meint die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und beschreibt einen konzeptionellen Ansatz, der sich am Prinzip der Nachhaltigkeit orientiert.^[47] Bei dem Streben nach Gewinnen wird von Gesellschaft und Politik erwartet, auf ökologische, soziale und humane Standards zu achten.^[48] Dadurch entsteht für Unternehmen ein Druck, sich auf allgemeiner gesellschaftlicher Ebene zu engagieren, statt in einer Weise, die am besten zur Unternehmensstrategie passt. ^[49]CSR wird immer noch häufig als Aktionsfeld für Wohltätigkeit missverstanden, und eine großzügige Spende für soziales Engagement wird als ausreichende Maßnahme empfunden. Doch kurzlebige Maßnahmen dieser Art werden schnell als unglaubwürdige Imagepflege demaskiert. Die erfolgreiche Verknüpfung von CSR und nachhaltigem Wirtschaften mit langfristigen, strategischen Zielen gelingt meist nicht. Erfolgreiche CSR ist in die Nachhaltigkeitsstrategie einzubinden und hat als Konsequenz eine Win-Win-Beziehung zwischen Unternehmen und sozialem Umfeld.^[50]

Im Folgenden wird erläutert, wie soziale Verantwortung von Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette strategisch genutzt und dadurch im Wettbewerbsumfeld zum Erfolgsfaktor werden kann. Zukünftig erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine Integration der sozialen Nachhaltigkeit in der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne des ökonomischen Triple-Bottom-Line Ansatzes aus.

3.3.2        Soziales Engagement entlang der Wertschöpfungskette und im Wettbewerbsumfeld

Die meisten CSR-Denkansätze zeigen keinen Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Gesellschaft, und vergeuden dadurch das Potential Gutes für die Gesellschaft zu tun und gleichzeitig einen Nutzen für das Unternehmen zu erreichen. Um die soziale Zieldimension der Nachhaltigkeit strategisch einzubinden, müssen laut Porter und Kramer die „von innen nach außen“-Betrachtung sowie die „von außen nach innen“-Betrachtung im Wettbewerbsumfeld des Unternehmens für ein strategisch effektives soziales Engagement betrachtet werden.^[51]  Die eigene Wertschöpfungskette beschreibt das „innen“, wobei die Gesellschaft das „außen“ beschreibt.

Hier ist eine gegenseitige Unterstützung von Wirtschaft und Gesellschaft gefordert. Die wechselseitige Abhängigkeit von Gesellschaft und Unternehmen hat zur Folge, dass wirtschaftliche Entscheidungen sowie Sozialpolitik im Unternehmen dem Prinzip des „Shared Value“ folgen müssen. Entscheidungen müssen immer gut für das Unternehmen und die Gesellschaft sein.

Um dies in die Praxis umzusetzen, muss bereits bei der Analyse der Wettbewerbssituation und der Festlegung der Geschäftsstrategie die soziale Perspektive in die Analyse Modelle integriert werden. Im nächsten Schritt müssen Berührungspunkte identifiziert werden. Hier berufen sich Porter und Kramer erneut auf die zwei verschiedenen Betrachtungsweisen: „von innen nach außen“ und „von außen nach innen“. Ein Unternehmen kommt durch seine alltäglichen Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette mit der Gesellschaft in Berührung. Umgekehrt haben gesellschaftliche Rahmenbedingungen auch Einfluss auf Unternehmen. Dies kann eine signifikante Wirkung auf das Unternehmen und dessen langfristige Strategieverfolgung haben.^[52]

Auf sozialer Ebene müssen Unternehmen gesellschaftlich relevante Themen strategisch auswählen, die für das Geschäft von Bedeutung sind. Porter und Kramer kategorisieren soziale Themen, die für Unternehmen wichtig und von strategischer Bedeutung sind in drei Kategorien (siehe Abbildung 07): Generic Social Issues (Allgemeine soziale Themen), Value Chain Social Impacts (Soziale Themen mit Einfluss auf die Wertschöpfungskette) und Social Dimensionsof Competitive Context (Soziale Dimension des Wettbewerbsumfelds).

Abbildung 7: Kategorisierung sozialer Themen nach Porter und Kramer ^[53]

Unternehmen müssen den unterschiedlichen Geschäftsbereichen für jede der drei Kategorien gesellschaftliche Themen zuordnen und hinsichtlich möglicher Auswirkungen klassifizieren. Die Bedeutung sozialer Themen ist für Unternehmen verschiedener Branchen unterschiedlich stark.  Beispielhaft ist hier das Unternehmen Henkel zu nennen. Henkel startete im Oktober des Jahres 2018 eine Kinderbuch-Aktion mit seiner Familienmarke Persil. Im Rahmen dieser Aktion bekamen Eltern beim Kauf von zwei Persil-Produkten ein Kinderbuch geschenkt. Für jedes überreichte Kinderbuch spendete Persil einen Euro an die Organisation Mentor e.V., welche das Lesenlernen von Kindern aktiv fördert.^[54]Aus strategischer Sicht ist diese Aktion fundierter Natur, da die Marke Persil sich aktiv für ein gesellschaftliches Thema, das Lesenlernen von Kindern, einsetzt. Dies fundiert den strategischen Erfolgsfaktor von Persil als familienfreundliche Marke wahr genommen zu werden. In einer anderen Branche hingegen, wie beispielsweise dem Bergbau, hätte das Thema Lesenlernen von Kindern eine sehr niedrige Bedeutung und wäre strategisch als unrelevant einzustufen.