Erneuerung eines Geschäftsmodells am Beispiel der Seven.One Entertainment Group. Eine Literaturarbeit zu Design Thinking & Business Model Innovation


Seminararbeit, 2021

40 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Hauptteil
3.1. Forschungsfragen
3.2. Methodik
3.3. Definition eines Geschäftsmodells
3.4. Seven.One Entertainment Group
3.5. Geschäftsmodelle der Seven.One Entertainment Group
3.5.1. Analyse
3.5.1.1. Was?
3.5.1.2. Wer?
3.5.1.3. Wie?
3.5.1.4. Wert?
3.5.2. Ergebnisse
3.5.2.1. Free-TV: Hidden Revenue
3.5.2.2. Pay-TV: Subscription & Hidden Revenue
3.5.2.3. Digitale Angebote: Freemium
3.6. Erneuerung der Geschäftsmodelle der Seven.One Entertainment Group
3.6.1. Ecosystem
3.6.1.1. Stakeholder
3.6.1.2. Technologien
3.6.1.3. Megatrends
3.6.2. Erneuerung
3.6.2.1. Free-TV: Hidden Revenue & Affiliation
3.6.2.2. Joyn: Freemium & Robin Hood

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das magische Dreieck eines Geschäftsmodells

Abbildung 2: Zusätzliches Innovationspotenzial durch Innovation des Geschäftsmodells

Abbildung 3: Die vier Segmente der ProSiebenSat.1 Media SE

Abbildung 4: Die Sendermarken der Seven.One Entertainment Group

Abbildung 5: Zuschauermarktanteile (14 bis 49 Jahre) der Free-TV-Sender der ProSiebenSat.1 Media SE im Jahr 2019

Abbildung 6: Bruttowerbeumsätze der TV-Sender in Deutschland im Jahr 2019 (in Millionen Euro)

Abbildung 7: Bruttowerbeaufwendungen der ProSiebenSat.1 Media SE in Deutschland im Jahr 2019

Abbildung 8: Geschäftsmodell der Free-TV-Sender der Seven.One Entertainment Group

Abbildung 9: Geschäftsmodell der Pay-TV-Sender der Seven.One Entertainment Group

Abbildung 10: Geschäftsmodell von Joyn

Abbildung 11: Geschäftsmodell von FYEO

Abbildung 12: Zuschauermarktanteile ausgewählter TV-Sender in Deutschland im Jahr 2020.

Abbildung 13: Erneuerung des Geschäftsmodells der Free-TV-Sender der Seven.One Entertainment Group

Abbildung 14: Erneuerung des Geschäftsmodells von Joyn

2. Einleitung

Die TV-Branche zeichnet sich durch permanente Veränderung aus: Die digitale Entwicklung und die wachsende Bedeutung des Internets haben das Konsumverhalten verändert. Geschäftsmodelle stehen auf dem Prüfstand, die Mediennutzung verändert sich fortlaufend und neue Möglichkeiten der Zielgruppenansprache ergeben sich. Deshalb ist es unerlässlich, agil zu arbeiten und Geschäftsmodelle stetig weiterzuentwickeln (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b).

Das Fernsehen hat sich von einem Stand-alone- zu einem Multiplattform-Medium entwickelt, bei dem das TV-Programm durch Websites, Online-Video-Streaming, Chatrooms und Live-Ver- anstaltungen ergänzt wird. Die Konvergenz von Telekommunikation, Informationstechnologie und digitalen Medien bildet die Grundlage für eine hyperdynamische Vermehrung von Plattformen mit neuen Formen des Zugangs, der Interaktion und neuen Medienprodukten (Baumann & Hasenpusch, 2016; Curtin, 2009; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b).

Wie mehrere Studien zeigen (Adler, Nöthlich & Teichmann, 2020; Knab, Pezzei & Dancu, 2015; Ofcom, 2020; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b; United Internet Media GmbH, 2015) nutzen Konsumenten bereits die Möglichkeiten vernetzter Geräte und digitaler Vertriebskanäle, um audiovisuelle Inhalte überall, jederzeit und auf jedem Gerät abzurufen (Baumann & Hasenpusch, 2016). 20 Prozent der gesamten TV-Nutzung der 14- bis 29-Jährigen fanden im Jahr 2019 nicht auf dem TV-Gerät, sondern auf Devices wie Smartphone, Tablet oder PC/Laptop statt (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b).

Internet und Mobile sind dabei, die zukünftigen Distributionsmedien für TV-Inhalte zu werden (Colapinto, 2010; Doyle, 2010; Roscoe, 2004), da sie eine größere Reichweite bei geringeren Kosten als das traditionelle Rundfunkfernsehen bieten (Baumann & Hasenpusch, 2016; Dvorak, 2012). Telekommunikationsanbieter, Hersteller von Unterhaltungselektronik und Internetfirmen nutzen bereits die neuen Verbreitungswege und Formate, um in das TV-Geschäft einzusteigen (Christian, 2006; Curtin, 2009; Glover, 2011) und fordern damit die traditionelle, vertikal integrierte Marktstruktur der Rundfunkanstalten heraus (Baumann & Hasenpusch, 2016; Simon, 2012).

Bedroht durch den zunehmenden Wettbewerb haben viele kommerzielle TV-Sender einen Multiplattform-Ansatz gewählt, indem sie Trends wie Multi-Channel-Delivery und Personalisierung verfolgen (Baumann & Hasenpusch, 2016; Colapinto, 2010; Doyle, 2010; Doyle, 2015a; Doyle, 2015b; Ytreberg, 2009). Neben der offensichtlichen Absicht, neue Einnahmen zu generieren und die kosteneffiziente Ausnutzung von Medienressourcen zu verbessern sehen viele Sender Multiplattform als einen defensiven Ansatz, um für Werbekunden und Zuschauer relevant zu bleiben (Baumann & Hasenpusch, 2016; Doyle, 2010; Doyle, 2015a).

Allerdings sind Einnahmen aus der Bereitstellung von Online-Medieninhalten immer noch sehr schwer zu generieren (Baumann & Hasenpusch, 2016; Tryhorn, 2009). Daher sucht die Branche immer noch nach tragfähigen digitalen Geschäftsmodellen, die die Verluste im linearen TV- Geschäft ausgleichen können (Baumann & Hasenpusch, 2016).

Ein Beispiel der erfolgreichen Umsetzung solch digitaler Geschäftsmodelle ist die ProSiebenSat.1 Media SE (Baumann & Hasenpusch, 2016). Die ProSiebenSat.1 Media SE hat sich in den letzten Jahren den Ruf erarbeitet, ein Vorreiter für innovative Konzepte zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen zu sein (König, Benninghoff & Prosch, 2013) und wird als eines der vielversprechendsten Medienunternehmen in Europa bezeichnet (Baumann & Hasenpusch, 2016, Herrmann, 2013; Reuters, 2014). Somit ist die ProSiebenSat.1 Media SE ein geeigneter Untersuchungsgegenstand, um die jüngsten Innovationen aus der Perspektive eines TV-Senders zu beleuchten (Baumann & Hasenpusch, 2016).

3.1. Forschungsfragen

In dieser Arbeit werden folgende Forschungsfragen untersucht: Was sind die Geschäftsmodelle der Seven.One Entertainment Group? Wie können die Geschäftsmodelle der Seven.One Entertainment Group erneuert werden, um zukunftsfähig zu bleiben?

3.2. Methodik

Bei dieser Arbeit handelt es sich um eine Literaturarbeit mit induktiver Argumentation. Die Literatur wurde aus Sicht der Forschungsfragen ausgewählt, um diese möglichst umfassend zu beantworten (Pfeiffer, 2020a; Pfeiffer, 2020b).

Heutzutage hängt der langfristige Erfolg einer Firma von der Fähigkeit ab, ein innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln und dieses an das sich ständig veränderte Umfeld anzupassen. Ehemals erfolgreiche Firmen wie AEG, Nokia oder Thomas Cook haben sich auf ihre Cash Cows verlassen und sind gescheitert. Ein Geschäftsmodell beschreibt ganzheitlich die Wertschöpfung eines Unternehmens, in dem das Wer (die Zielgruppe, die angesprochen wird), das Was (die Dienstleistungen oder Produkte, die angeboten werden), das Wie (die Art und Weise wie die Dienstleistungen oder Produkte produziert werden) und der Wert (die Art und Weise wie mit den Dienstleistungen oder Produkten Einnahmen generiert werden) des Unternehmens definiert werden (Gassmann, Frankenberger & Choudury, 2020).

Abbildung 1: Das magische Dreieck eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gassmann, Frankenberger & Choudury, 2020, S.7

Empirische Untersuchungen haben eindeutig gezeigt, dass Innovationen eines Geschäftsmodells ein größeres Erfolgspotenzial haben als reine Produkt- oder Prozessinnovationen. Eine BCG- Studie zeigte außerdem, dass Firmen, die ihr Geschäftsmodell erneuert haben, über einen Zeitraum von fünf Jahren 6 Prozent profitabler sind als ihre Konkurrenten, die Produkte und Prozesse innovierten (Gassmann, Frankenberger & Choudury, 2020). Die größte Herausforderung bei der Erneuerung eines Geschäftsmodells ist es, die dominanten Strukturen der Wettbewerber und der Industrie zu überdenken und zu überwinden. Innovative Geschäftsmodelle bringen einen essenziellen Wettbewerbsvorteil und sind somit wichtiger als innovative Produkte und Prozesse (Gassmann, Frankenberger & Choudury, 2020).

Abbildung 2: Zusätzliches Innovationspotenzial durch Innovation des Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gassmann, Frankenberger & Choudury, 2020, S.4

3.4. Seven.One Entertainment Group

Die ProSiebenSat.1 Media SE mit Sitz in Sitz in Unterföhring bei München ist eines der größten unabhängigen Medienhäuser in Europa mit 7.253 Mitarbeitern und einem Konzernumsatz von 4.135 Milliarden Euro im Jahr 2019 (Baumann & Hasenpusch, 2016; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a). Die ProSiebenSat.1 Media SE vereint im Zuschauer- und Werbemarkt führende Entertainment-Marken mit einem internationalen Produktionsgeschäft sowie einem wachsenden Commerce-Portfolio unter einem Dach und zählt so zu einem der diversifiziertesten Medienunternehmen in Europa. Das Ziel ist es, Zuschauern und Nutzern Unterhaltung auf allen Bildschirmen zu bieten. Heute ist die ProSiebenSat.1 Media SE in Deutschland sowohl im klassischen TV- Werbegeschäft als auch im Internet der führende Bewegtbild-Vermarkter, die Nummer 1 im TV- Zuschauermarkt und einer der erfolgreichsten Anbieter für digitales Entertainment im deutschsprachigen Europa (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b). Die Geschäfte von ProSiebenSat.1 Media SE sind in vier Segmente gegliedert.

Die Seven.One Entertainment Group Deutschland war im Jahr mit 2,52 Milliarden Euro Umsatz das umsatzstärkste Segment der ProSiebenSat.1 Media SE und bildet den Fokus dieser Seminararbeit (ProSiebenSat.1 Media SE, 2021b; statista, 2020c).

Abbildung 3: Die vier Segmente der ProSiebenSat.1 Media SE

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ProSiebenSat.1 Media SE, 2021b

Die Seven.One Entertainment Group vereint Sendermarken sowie das Content-, Digital- und Vermarktungsgeschäft unter einem Dach und bietet den Zuschauern damit crossmediale Inhalte über alle Plattformen hinweg. Neben Sendermarken wie ProSieben, SAT.1 und Kabel Eins hat die Entertainment-Company insbesondere ihr Digital-Geschäft stark ausgebaut, nicht zuletzt mit der Streaming-Plattform Joyn. Ein besonderer Fokus liegt auf eigens produzierten, lokalen Programmen und der Ausweitung von Infotainment-Formaten. Durch die Vernetzung von TV- Reichweite mit digitalen Plattformen schafft die Gruppe zahlreiche Werbeprodukte und ist globaler Innovationsführer beim Wachstumsthema Addressable TV (ProSiebenSat.1 Media SE, 2021b).

Die Seven.One Entertainment Group setzt auf die Transformation zu einem führenden digitalen Entertainment-Champion mit folgenden strategischen Prioritäten:

- Fokus auf lokale Inhalte: Über 160 neue lokale Formate hat die ProSiebenSat.1 Media SE 2019 ausgestrahlt, die der Gruppe mit 28,2 Prozent den besten Jahresmarktanteil seit 2015 bescheren. Die digitale Sehdauer wuchs 2019 um 30 Prozent (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a).
- Ausbau der digitalen Reichweite: Um den Reichweitenrückgang im linearen TV-Markt zu überkompensieren baut ProSiebenSat.1 Media SE die digitale Reichweite weiter aus. Seit dem Launch der werbefinanzierten Version von Joyn im Juni 2019 zählt Joyn bereits mehr als 7 Millionen Nutzer monatlich über alle verfügbaren Endgeräte (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a).
- Verbesserung der Monetarisierung dieser Reichweite durch intelligente Werbeprodukte: Adressierbare Werbung wird für den Zuschauer relevanter und erschließt zusätzliche Umsatzpotenziale. 2019 wurde mit der Markteinführung des Addressable TV Spots (zielgruppengenaue Werbung) und der Gründung von d-force, dem AdTech-Joint Venture mit der Mediengruppe RTL, zwei wichtige Meilensteine in diesem Geschäftsfeld erreicht. Der Umsatz des digitalen und smarten Werbegeschäfts ist im Jahr 2019 um 38 Prozent gestiegen (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a).

3.5. Geschäftsmodelle der Seven.One Entertainment Group

Das Geschäftsmodell des Segments Seven.One Entertainment Group wird im Folgenden in Anlehnung an das magische Dreieck eines Geschäftsmodells (Gassmann, Frankenberger & Chou- dury, 2020) analysiert.

3.5.1. Analyse

3.5.1.1. Was?

Den Kunden in Deutschland werden unterhaltsame, relevante, orts- und plattformunabhängiges Inhalte geboten durch Sender im Free-TV, Pay-TV und durch digitale Angebote (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b; ProSiebenSat.1 Media SE, 2021a).

Folgende Sendermarken werden kostenlos im Free-TV angeboten: ProSieben, ProSieben Maxx, Sat.1, Sat.1 Gold, Kabel Eins, Kabel Eins Doku und sixx (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b; ProSiebenSat.1 Media SE, 2021a).

Außerdem gibt es folgende Pay-TV-Sender: ProSieben Fun, Sat.1 emotions und kabel eins classics. Alle drei Pay-TV-Sender sind als „Seven Entertainment Paket" für 5,99 Euro im Monat, aber auch einzeln für 3,99 Euro pro Monat und Sender buchbar (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020c; ProSiebenSat.1 Media SE, 2021a).

Zusätzlich gibt es zwei digitale Angebote mit der Streaming-Plattform Joyn und der lokalen Au- dio-on-Demand-Plattform FYEO mit Kino für die Ohren (ProSiebenSat.1 Media SE, 2020a; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b; ProSiebenSat.1 Media SE, 2021a).

Die Joyn GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen der ProSiebenSat.1 SE mit Discovery. Joyn ist eine senderübergreifende Entertainment-Streaming-Plattform, die die Inhalte von über 60 Free-TV-Sendern von ProSiebenSat.1 und Discovery auf einer Plattform bündelt. Neben dem kostenlosen, werbefinanzierten Angebot ist außerdem das Premium-Angebot Joyn PLUS+ verfügbar für 6,99 Euro im Monat. Dort finden Abonnenten Live-TV-Sender in HD, die drei Pay-TV- Sender und weitere exklusive Filme und Serien. Ziel ist es, eine umfassende lokale over-the-top Plattform senderübergreifender Inhalte zu schaffen. Der Streaming-Dienst erreichte im Dezember 2019 3,46 Millionen Unique User in Deutschland (Joyn GmbH, 2021; ProSiebenSat.1 Media SE, 2020b).

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Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Erneuerung eines Geschäftsmodells am Beispiel der Seven.One Entertainment Group. Eine Literaturarbeit zu Design Thinking & Business Model Innovation
Autor
Jahr
2021
Seiten
40
Katalognummer
V996323
ISBN (eBook)
9783346367860
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erneuerung, geschäftsmodells, beispiel, seven, entertainment, group, eine, literaturarbeit, design, thinking, business, model, innovation, pro7, sat.1
Arbeit zitieren
Mona Carolina Veith (Autor), 2021, Erneuerung eines Geschäftsmodells am Beispiel der Seven.One Entertainment Group. Eine Literaturarbeit zu Design Thinking & Business Model Innovation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/996323

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