Wie wirkt sich Homeoffice auf die Arbeitszufriedenheit aus? Chancen und Risiken der Telearbeit

Abkürzungsverzeichnis

ABB                              Arbeitsbeschreibungsbogen

Abs.                              Absatz

ArbStättV                    Arbeitsstättenverordnung

bspw.                            beispielsweise

bzgl.                             bezüglich

bzw.                              beziehungsweise

d.h.                               das heißt

et al.                             und andere

HAG                              Heimarbeitsgesetz

i.d.R.                             in der Regel

N                                   Stichprobenumfang

p                                    Signifikanzniveau

r                                    Korrelationskoeffizient

SOEP                            sozio-ökonomisches Panel

z.B.                               zum Beispiel

§                                    Paragraf

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Datengrundlage der DAK Studie „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise“

Abbildung 2: Anstieg von Homeoffice durch die Covid-19-Pandemie

Abbildung 3: Ausweitung digitaler Arbeitsmethoden

Abbildung 4: Arbeitsmodell zu den Einflussfaktoren auf die Arbeit im Homeoffice

Abbildung 5: Kombination der Wirkungsmodelle von Riek und Engel

Abbildung 6: Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 7: Traditionelle Zufriedenheitstheorie und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Abbildung 8: Job-Characteristics-Model

Abbildung 9: Beispiel zur Abfrage der Facette „Kollegium“ im ABB

Abbildung 10: Arbeitnehmer mit und ohne Arbeit zu Hause und ihre Zufriedenheit 2014

Abbildung 11: Arbeitszufriedenheit und moderne Arbeitsformen

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Telearbeit

Abbildung 13: gegenwärtige Zufriedenheit der Gesamtarbeitssituation

Abbildung 14: bestehendes Angebot von Homeoffice

Abbildung 15: Auswirkung von Homeoffice auf die Arbeitszufriedenheit

Abbildung 16: Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit durch Homeoffice

Abbildung 17: Benachteiligung durch nicht vorhandene Homeoffice Option

Abbildung 18: Auswirkung der nicht vorhandenen Homeoffice Option auf die Arbeitszufriedenheit

Abbildung 19: Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit durch die nicht vorhandene Homeoffice Option

Abbildung 20: Auswirkung der vom Arbeitgeber verweigerten Homeoffice Option auf die Arbeitszufriedenheit

Abbildung 21: Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit durch die vom Arbeitgeber verweigerte Homeoffice Option

Abbildung 22: wünschenswertes Ausmaß von Homeoffice seitens der Arbeitnehmer

Abbildung 23: bestehende Homeoffice Regelung

Abbildung 24: gesetzliche Regelung zu Homeoffice in Deutschland

Abbildung 25: Zukunftsvorstellung zu Homeoffice

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Job-Demands und Job-Resources der klassischen Büroarbeit bzw. der Arbeit im Homeoffice

Tabelle 2: Korrelationen der Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen zu Homeoffice

Hinweis

Zum Zweck der Übersichtlichkeit wird im folgenden Text das generische Maskulin verwendet. Selbstverständlich umfassen die entsprechenden Formulierungen alle Geschlechter gleichermaßen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Wer hätte zu Beginn des vergangenen Jahres gedacht, dass eine Pandemie unseren Alltag und unsere Arbeitswelt so entscheidend verändern wird? Seit Ausbruch von Covid-19 werden wir in vielen Bereichen unseres täglichen Lebens mit stetigen Veränderungen konfrontiert, sei es in unserer Freizeit, der Kommunikation mit anderen Menschen oder bei der Arbeit.^[1] Ausgerechnet ein Virus veranlasst das rasante Vorantreiben der Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit in Deutschland.^[2] Sowohl Unternehmen, bei denen bislang keine akute Dringlichkeit der Digitalisierung bestand, als auch Arbeitgeber, die den Weg der Digitalisierung bereits beschritten haben, sind nun gezwungen, sich in kürzester Zeit mit dieser Herausforderung ernsthaft auseinanderzusetzen.^[3] Um auf lange Sicht wirtschaftlich bestehen zu können, muss diesbezüglich bei den Unternehmen ein Umdenken stattfinden. Festgefahrene Arbeitsmethoden und -prozesse müssen überdacht werden. Das Corona-Virus ermöglicht die Chance für eine neue Ära der Digitalisierung.^[4] Es eröffnet sich „ein Spannungsfeld von Kontrolle und Vertrauen, Nähe und Distanz sowie Integration und Loslassen.“^[5]

Eine entscheidende Rolle bei den Veränderungen in unserer Arbeitswelt spielt das Thema „Homeoffice“. Bis zum Ausbruch der Pandemie im Frühjahr 2020 hatte der Großteil der Arbeitgeber, wie auch Arbeitnehmer, keinerlei Berührungspunkte mit dieser Arbeitsform und hierfür auch keine Ambitionen gesehen. Nur ein geringer Teil der Beschäftigten war bislang mit der Arbeit von zu Hause vertraut. Andere wünschten sich, Homeoffice nutzen zu können, was ihnen jedoch aufgrund ihres Tätigkeitsprofils bzw. ihres Arbeitgebers verwehrt blieb.^[6] Zur Bekämpfung der wirtschaftlichen und gesundheitlichen Risiken der Pandemie werden immer mehr Angestellte dazu verpflichtet, ihre berufliche Tätigkeit in den eigenen vier Wänden auszuüben.^[7] Drei von vier Unternehmen in Deutschland setzen inzwischen auf diese unternehmerische Strategie zur Bewältigung der Krise.^[8] Allerdings ist bislang nicht allen Erwerbstätigen gleichermaßen der Zugang zu Homeoffice gegeben. Sowohl das allgemeine Verständnis von Homeoffice als auch die technischen und strukturellen Voraussetzungen dafür unterscheiden sich erheblich. Da nur wenige und sehr heterogene wissenschaftliche Kenntnisse vorzufinden sind, ist es eine anspruchsvolle Aufgabe für den Arbeitgeber, ein geeignetes Homeoffice Konzept für sein Unternehmen zu erstellen. Mit der vorliegenden Arbeit wird der Zusammenhang zwischen Homeoffice und Arbeitszufriedenheit bei deutschen Angestellten untersucht, denn nur ein zufriedener Angestellter im Homeoffice kann erheblich dazu beitragen, die Produktivität und den Unternehmenserfolg langfristig zu gewährleisten.^[9]

1.2 Vorgehensweise und Überblick der Arbeit

Um eine Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Homeoffice und Arbeitszufriedenheit bei deutschen Angestellten vornehmen zu können, werden zunächst in Kapitel 2 die wesentlichen theoretischen Grundlagen zu Homeoffice (2.1) und Arbeitszufriedenheit (2.2) dargelegt. Mit Hilfe bislang durchgeführter Studien zeigt Kapitel 3 den aktuellen Forschungsstand des Zusammenhangs zwischen Homeoffice und Arbeitszufriedenheit auf. Anhand eines selbst erstellten Online-Fragebogens wird in Kapitel 4, welches den empirischen Teil dieser Arbeit darstellt, der genannte Zusammenhang eigenständig erforscht und mit bisherigen Forschungsergebnissen verglichen. Dieses Kapitel umfasst die methodische Vorgehensweise der Arbeit (4.1), die Datenauswertung (4.2) sowie die kritische Reflexion der Untersuchung (4.3). Das Fazit und ein Ausblick in die Zukunft runden die Arbeit in Kapitel 5 ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Homeoffice

2.1.1 Begriffliche Einordnung

Des Öfteren werden die Begriffe „Homeoffice“ und „mobile Arbeit“ fälschlicherweise als Synonyme verwendet. Daher ist für die nachfolgende Arbeit eine Begriffsabgrenzung vorzunehmen. Den weitverbreiteten Begriff „Homeoffice“ kennt das Gesetz nicht. Stattdessen lässt sich seit November 2016 der Begriff der „Telearbeit“ erstmals gesetzlich vorfinden und erhält somit generelle Zulässigkeit. In der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) ist „Telearbeit“ nach § 2 Abs.7 ArbStättV folgendermaßen definiert:

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist."

„Telearbeit“ stellt somit eine Arbeitsform dar, bei der der Beschäftigte einen Teil seiner Arbeit an einem von ihm gewählten Arbeitsplatz erledigt. Dies ist i.d.R. ein Schreibtischplatz in seinen eigenen vier Wänden.^[10] Dabei ist prinzipiell zwischen der „stationären“ und der „mobilen“ Telearbeit zu unterscheiden. Bei der stationären Telearbeit kann der Mitarbeiter entweder ausschließlich von zu Hause arbeiten, oder er entscheidet sich für die „alternierende Telearbeit“, bei welcher er sowohl von zu Hause als auch im Unternehmen tätig ist. Hierbei spricht man von dem „klassischen Homeoffice“. Bei der mobilen Telearbeit arbeitet der Beschäftigte grundsätzlich beim Auftraggeber vor Ort. Dies ist z.B. bei Mitarbeitern, die im Außendienst tätig sind, wie bspw. Vertriebler oder IT-Berater, der Fall. Sie nehmen lediglich ergänzend in ihrem Unternehmen, oder aber auch von zu Hause, die erforderlichen Vor- und Nachbereitungen für ihre Arbeit vor. Unter die Kategorie der mobilen Telearbeiter fallen auch diejenigen, die ihr „Büro im Laptop haben“ und somit nahezu ortsungebunden arbeiten können.^[11] Hier kommen wir dem Begriff des „mobilen Arbeitens“ näher, welches auch als „Remote Work“ oder „Mobile Office“ bezeichnet wird. Grundsätzlich ist mobiles Arbeiten eher kurzfristig angelegt. Angestellte können hierbei ihre Arbeit flexibel gestalten, d.h. sie sind weder an einen bestimmten Ort noch an eine bestimmte Zeit gebunden.^[12] Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, bspw. im Zug, im Café oder auch im Hotel, die Arbeit mit Hilfe eines Laptops, Tablets oder Smartphones zu erledigen.^[13] Für das mobile Arbeiten greifen die Vorgaben der ArbStättV i.d.R. nicht, weshalb es auch keiner festen Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten bedarf. Der Arbeitgeber hat jedoch Sorge zu tragen, dass die Ausstattung des Arbeitsplatzes im Homeoffice den gleichen gesetzlichen Anforderungen entspricht, wie der im Unternehmen.^[14] Hinsichtlich Arbeitszeit, Arbeitsschutz und Datenschutz ergeben sich unterschiedliche Regelungen zwischen Homeoffice und mobiler Arbeit. Dies wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit allerdings nicht weiter ausgeführt.

Des Weiteren ist der Begriff „Heimarbeit“ von „Homeoffice“ zu differenzieren. Mitarbeiter im Homeoffice werden häufig als Heimarbeiter betitelt, was rechtlich gesehen nicht gleichzusetzen ist. Bei den Heimarbeitern greift das Heimarbeitsgesetz (HAG), welches Heimarbeiter nach § 2 Abs. 1 HAG folgendermaßen definiert:

„Heimarbeiter im Sinne dieses Gesetzes ist, wer in selbstgewählter Arbeitsstätte (eigener Wohnung oder selbstgewählter Betriebsstätte) allein oder mit seinen Familienangehörigen […] im Auftrag von Gewerbetreibenden oder Zwischenmeistern erwerbsmäßig arbeitet, jedoch die Verwertung der Arbeitsergebnisse dem unmittelbar oder mittelbar auftraggebenden Gewerbetreibenden überläßt. […]“

Daraus resultiert, dass der Heimarbeiter im Vergleich zum Homeoffice Mitarbeiter nicht an Weisungen seines Auftraggebers gebunden ist. Wirtschaftlich und sozial besteht jedoch für beide eine Abhängigkeit von ihrem Auftraggeber.^[15]

2.1.2 Forschungsstand zu Homeoffice

Das Konzept des Homeoffice stellt kein völlig neues Phänomen in unserer Arbeitswelt dar. Lange Zeit wurde Homeoffice als Privileg angesehen. Veranlasst durch die fortschreitende Digitalisierung und die zunehmenden Möglichkeiten der digitalen Vernetzung gewinnt die Arbeit im Homeoffice zunehmend an Bedeutung.^[16] Rasant vorangetrieben wurde die Digitalisierung und Telearbeit durch den Ausbruch der Covid-19-Pandemie im Frühjahr 2020. Die Studie „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise“, welche von der Deutschen Angestellten Krankenkasse (DAK) erhoben wurde, stellt eine bundesweit repräsentative Panel-Befragung von abhängig Beschäftigten im Alter von 18 bis 65 Jahren dar. Sie weist folgende Datengrundlage auf, wobei „N“ die Anzahl der Probanden darstellt.

Abbildung 1: Datengrundlage der DAK Studie „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise“^[17]

Der erste Erhebungszeitraum (13. Dezember 2019 - 06. Januar 2020) liegt zeitlich gesehen vor dem Ausbruch der Pandemie, der zweite (21. April 2020 – 05. Mai 2020) nach dem Ausbruch bzw. in der Covid-19-Hochphase. Somit beruhen die Ergebnisse der Studie auf einer Vorher-Nachher-Messung.

Abbildung 2: Anstieg von Homeoffice durch die Covid-19-Pandemie^[18]

Die Untersuchung in Abbildung 2 zeigt, dass die Arbeit im Homeoffice in der Zeit zwischen den beiden Erhebungszeiträumen um 116% gestiegen ist. Ausgelöst wurde dieser enorme Anstieg durch den Ausbruch von Covid-19. Während im Dezember 2019/Januar 2020 18% der Beschäftigten im Homeoffice arbeiteten, waren es im April/Mai 2020 schon 39%. Vor allem der Anteil derjenigen, die (fast) täglich im Homeoffice arbeiten, hat sich nahezu verdreifacht. Viele Unternehmen waren kurzfristig gezwungen, ihre Mitarbeiter ins Homeoffice zu schicken. Um dieser neuen Herausforderung gerecht zu werden, waren technische und organisatorische Anpassungen vorzunehmen. Dies führte bei über 50% der Unternehmen zu einer rasanten Zunahme der Nutzung von digitalen und mobilen Arbeitsmethoden wie bspw. Homeoffice oder Videokonferenzen. Zu den Branchen, die Homeoffice besonders stark ausbauen konnten, zählen vor allem Banken, Versicherungen und IT-Dienstleister. Auch die Akzeptanz von Homeoffice auf Seiten der Arbeitnehmer stieg durch die überwiegend zwangsweise Nutzung von Homeoffice. Vor der Corona-Krise empfanden 35% der Befragten Digitalisierung bei ihrer Arbeit als nützlich.

Dieser Anteil stieg durch die Pandemie auf 48%, was einen Anstieg von 39% darstellt. Der Anteil derjenigen, die in der Digitalisierung eine Belastung sehen, sank durch die von Corona ausgelöste rasante Verbreitung von Digitalisierungsmaßnahmen um 80%.^[19]

2.1.3 Zugang und Nutzung von Homeoffice

Bis zum Ausbruch der Pandemie im Frühjahr 2020 war in Deutschland die Option, im Homeoffice arbeiten zu können, nicht weit verbreitet. Deutschland zählte im europäischen Vergleich sogar zu den Ländern, die in den letzten 20 Jahren eine leicht sinkende Homeoffice Nutzung verzeichneten.^[20] In Frankreich, dem Vereinigten Königreich und insbesondere den skandinavischen Ländern besteht ein erhöhter Homeoffice Anteil. Auch in der Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg wird die Möglichkeit dieser Arbeitsform vermehrt genutzt.^[21]

Im Jahr 2018 war es 57% der Beschäftigten in Deutschland theoretisch möglich, ihre Arbeit im Homeoffice zu verrichten. Lediglich 28% arbeiteten tatsächlich, wenn auch nur gelegentlich, von zu Hause.^[22] Grund dafür könnte die Tatsache sein, dass deutsche Unternehmen von einer recht hohen Anwesenheitskultur geprägt sind. Die Arbeitgeber bevorzugen i.d.R. die Präsenz ihrer Angestellten. Zudem scheitert es oftmals an den technischen Voraussetzungen, die eine Arbeit im Homeoffice ermöglichen. Das Misstrauen und die Gefahr eines möglichen Kontrollverlustes stellen für den Arbeitgeber ebenfalls nicht zu vernachlässigende Faktoren dar, die gegen ein Homeoffice Angebot sprechen. Jedoch ist auch nicht jeder Arbeitnehmer bereit, im Homeoffice zu arbeiten. Dies ist überwiegend auf Bedenken bezüglich mangelnder sozialer Kontakte oder der Vermischung von Berufs- und Privatleben zurückzuführen. Grundsätzlich eignet sich auch nicht jeder Beruf bzw. jedes Tätigkeitsprofil für die Arbeit im Homeoffice. Es gibt Branchen, in denen eine Homeoffice Nutzung nicht sinnvoll bzw. ineffizient wäre.^[23] Nachfolgend wird aufgeführt, welche Einflüsse sich wesentlich auf den Homeoffice Zugang auswirken.

Der Einfluss des Berufs bzw. der Branche

Ergebnisse des Mikrozensus aus dem Jahr 2011 zeigen, dass die Nutzung von Homeoffice unter den (Hochschul-)Lehrern, Psychologen und Wissenschaftlern besonders weit verbreitet ist. Überdurchschnittlich oft wird Homeoffice auch in der Finanzdienstleistungs- und IT-Branche genutzt. Hingegen ist in Berufen, die eine Nähe zum Kunden, die Anwesenheit in einer Fabrik bzw. Werkstatt, oder das Führen von Fahrzeugen vor Ort voraussetzen, eine Homeoffice Nutzung kaum möglich. Darunter fallen die Bau-, Fertigungs- und Verkaufsbranche. Des Weiteren stellt diese Arbeitsform für den Handel, die Gastronomie sowie für das Gesundheitswesen kaum eine Option dar.^[24] Die bereits erwähnte DAK Studie „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise“ bestätigt diese Erkenntnis. Nachstehende Abbildung zeigt die Wirtschaftsbereiche, in denen im Zuge der Corona-Krise eine sprunghafte Ausweitung der digitalen Arbeitsmethoden zur Homeoffice Nutzung ergriffen wurden.

Abbildung 3: Ausweitung digitaler Arbeitsmethoden^[25]

Auch Grunau et. al. (2019) bestätigten, dass eine Homeoffice Nutzung im produzierenden Gewerbe kaum, im Verwaltungs- und Dienstleistungsgewerbe stärker, und im Vertrieb bzw. Marketing am stärksten verbreitet ist.^[26]

Der Einfluss des Tätigkeitsprofils

Ausschlaggebend für die Homeoffice Nutzung ist die auszuübende Tätigkeit bzw. das Tätigkeitsprofil eines Mitarbeiters. Hierbei ist im Wesentlichen zwischen kognitiven und manuellen Tätigkeiten zu unterscheiden. Kognitive Tätigkeiten basieren zu einem großen Anteil auf Kreativität und Analysefähigkeit. Diese zeichnen sich verstärkt durch einen wissensbasierten und kommunikativen Charakter aus. Manuelle Tätigkeiten hingegen stellen eher physisch auszuführende Tätigkeiten dar. Häufig sind hierbei die Arbeitnehmer an bestimmte Maschinen in Produktionsstätten gebunden oder führen Dienstleistungen bei Kunden vor Ort durch. Dies entspricht in hohem Maße dem Prinzip des standardisierten tayloristisch-fordistischen Arbeitsmodells, welches eine stärkere Bindung an ein tätigkeitsbezogenes Umfeld wie bspw. eine Fabrik oder Werkstatt aufweist. „Homeoffice wiederum, als Prinzip der räumlichen Entgrenzung von Arbeit und Privatem sowie Ausdruck von Subjektivierung und internen Flexibilisierungsstrategien, widerspricht den tayloristisch-fordistischen Arbeitsweisen.“^[27] Demnach können Beschäftigte, die kognitive Tätigkeiten ausüben, deutlich häufiger ihrer Arbeit im Homeoffice nachgehen.^[28] Da diese Tätigkeiten i.d.R. von höher qualifizierten Arbeitskräften ausgeübt werden, steigt mit zunehmendem Bildungsgrad die Homeoffice Nutzung.^[29]

Der Einfluss der Unternehmensgröße

Die betriebliche Struktur von Unternehmen, insbesondere die Betriebsgröße, wirkt sich ebenfalls auf das Homeoffice Angebot und deren Nutzung aus. Zum einen nimmt mit zunehmender Betriebsgröße die Wahrscheinlichkeit des Homeoffice Angebotes zu.^[30] Zum anderen wird die Homeoffice Option von Beschäftigten in Großunternehmen auch deutlich häufiger in Anspruch genommen als von Beschäftigten in Kleinbetrieben.^[31] In größeren Unternehmen herrscht eine Organisations­struktur, welche das Angebot flexibler Arbeitsformen ermöglicht und dies auch technisch umsetzbar macht.^[32] Mitarbeiter in Kleinbetrieben hingegen empfinden die Atmosphäre in ihrem Unternehmen familiärer, wodurch sie sich sowohl mit dem Betrieb, als auch untereinander, verbundener fühlen. Die gesellschaftlichen Erwartungen sind zudem ausschlaggebend, dass sich Mitarbeiter in kleinen Betrieben eher dazu verpflichtet sehen, ihre Arbeit im Unternehmen zu verrichten.^[33]

2.1.4 Gesetzliche Regelung zu Homeoffice in Deutschland

Eine gesetzliche Regelung und ein daraus entstehender Rechtsanspruch auf Homeoffice besteht in Deutschland derzeit nicht. Es liegt im Ermessen des jeweiligen Arbeitgebers, seinen Angestellten die Option auf Homeoffice zu gewähren. Mitarbeiter haben grundsätzlich keinen Anspruch auf Homeoffice. In den Niederlanden z.B. wird dies seit Juli 2015 anders geregelt.^[34] Zwar besteht auch hier für Arbeitnehmer kein bedingungsloses Recht auf Homeoffice, allerdings ist der Arbeitgeber verpflichtet, einen entsprechenden Antrag des Mitarbeiters zu prüfen, und eine negative Entscheidung, weshalb eine Beschäftigung im Homeoffice nicht möglich ist, schriftlich zu begründen. Das Gesetz gewährt ihm jedoch einen breiten Spielraum, denn er ist an keine bestimmten (betrieblichen) Ablehnungsgründe gebunden. Für Kleinbetriebe, d.h. Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern, gilt diese Regelung nicht. Veranlasst dadurch wurde in Deutschland die Debatte zur gesetzlichen Regelung von Homeoffice immer wieder neu entfacht.^[35] Die durch Covid-19 ausgelöste Pandemie hat an dieser Stelle einen zusätzlichen Diskussionsschub verschafft. Ein entsprechender Gesetzentwurf von Arbeitsminister Hubertus Heil (SPD) liegt seit dem 5. Oktober 2020 vor. Dieser beinhaltet einen Rechtsanspruch für Vollzeitbeschäftigte, 24 Tage pro Jahr mobil arbeiten zu können, sofern keine betrieblichen Gründe dagegensprechen. Aus seiner Sicht wären 2 Tage pro Monat ein guter Anfang, um die Arbeitszeit für die Beschäftigten flexibler zu gestalten. Bezüglich der Einführung und Ausgestaltung der mobilen Arbeit soll ein Mitbestimmungsrecht für Gewerkschaften, Betriebs- und Personalräte gelten. Darüber hinaus sollen weitere Regelungen in Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen getroffen werden können.^[36] Innerhalb der Regierungskoalition stößt der vorgelegte Entwurf auf enormen Widerstand. Kritiker entgegnen, dass es eine Großzahl von Branchen und Tätigkeitsprofilen gibt, in denen die Arbeit im Homeoffice sinnlos bzw. nicht möglich ist. Gründe hierfür können bspw. die nicht gewährleistete Vertraulichkeit und der nicht vorhandene Zugriff von Dokumenten sein. Eine Anwesenheit vor Ort ist hier unumgänglich. Homeoffice würde demnach die Arbeit erschweren. In manchen Bereichen kann Homeoffice jedoch einen wertvollen Beitrag für die Mitarbeiter und das Unternehmen leisten, vorausgesetzt es passt zum Geschäftsmodell. Eine einheitliche gesetzliche Regelung für alle Unternehmen einzuführen wäre demnach nicht sinnvoll. Zusätzlich würde sie für noch mehr Bürokratie in Deutschland sorgen.^[37]

2.1.5 Vor- und Nachteile von Homeoffice

Durch die Nutzung von Homeoffice ergeben sich sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf der individuellen Ebene der Mitarbeiter, der Organisationsebene sowie der gesellschaftlichen Ebene.^[38] Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf die erstgenannte Ebene, indem sie den Zusammenhang zwischen Homeoffice und Arbeitszufriedenheit der deutschen Angestellten untersucht.

Zunächst werden mit Hilfe des Job-Demands-Resources-Modells die Vor- und Nachteile von Homeoffice aus Sicht der Beschäftigten thematisiert. Das Modell hat sich bereits über verschiedene Berufsgruppen hinweg bewiesen.^[39] Es geht davon aus, „dass stressfördernde Faktoren (Job-Demands) wie hoher Zeitdruck, komplexe Aufgaben oder hoher Abstimmungsbedarf einen negativen Einfluss auf Leistung, Commitment, Zufriedenheit, Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten haben.“^[40] Allerdings lassen sich diese nachteiligen Effekte durch die Job-Resources kompensieren. Zu den Job-Resources zählen bspw. „soziale Ressourcen wie Unterstützung durch Kollegen aber auch Anerkennung vom Chef, individuelle Förderung, positives Feedback von Kunden und vieles mehr.“^[41] Positive Effekte werden demnach erzielt, wenn die Anforderungen (Job-Demands) und Bewältigungsmöglichkeiten (Job-Resources) möglichst ausgeglichen sind.^[42]

Wie sich anhand nachstehender Tabelle erkennen lässt, gehen sowohl die klassische Büroarbeit, als auch die Arbeit im Homeoffice, mit Job-Demands und Job-Resources einher.

Tabelle 1: Job-Demands und Job-Resources der klassischen Büroarbeit bzw. der Arbeit im Homeoffice^[43]

Beschäftigte, die bereits Erfahrung mit der Arbeit im Homeoffice haben, bestätigen in erster Linie folgende Vorteile:^[44]

·        Effektivere Ausübung der Tätigkeit (56% Zustimmung)

·        Fahrzeitersparnis (55% Zustimmung)

·        Vereinbarkeit von Beruf und Familie (52% Zustimmung)

Mit 56% Zustimmung steht die effektivere Ausübung der Tätigkeit im Homeoffice an erster Stelle. Möglicherweise liegt dies darin begründet, dass das Wohlbefinden in den eigenen vier Wänden am größten ist. Zudem bleiben Ablenkungen, Arbeitsunterbrechungen und spontane Smalltalks durch Kollegen aus. Der Entfall der Wegstrecke und die damit gewonnene Zeitersparnis finden mit 55% Zustimmung einen vergleichbar großen Gefallen der Beschäftigten. Das hohe Verkehrsaufkommen und die dadurch entstehenden Staus zu Berufsverkehrszeiten können so vermieden bzw. umgangen werden. Als erwünschter Nebeneffekt könnte die Umweltbelastung durch den geringeren Ausstoß von CO2-Abgasen gemindert werden. Beruf und Familie besser zu vereinbaren, sehen 52% der Beschäftigten als weiteren wesentlichen Vorteil von Homeoffice an. Die gegebene Flexibilität der Arbeitszeitgestaltung, Hausarbeit und Kinderbetreuung sind hierbei von entscheidender Bedeutung. Ein fast gleich hoher Anteil der Beschäftigten vermutet wiederum eine zu starke Vermischung von beruflichen und privaten Tätigkeiten. Dieser Aspekt stellt die größte Befürchtung dar, was uns zu den Schattenseiten des Homeoffice bringt:^[45]

·        Vermischung von Berufs- und Privatleben (50%)

·        Fehlender sozialer Kontakt zu Kollegen (28%)

·        Vorgesetzter unterstellt Minderleistung (8%)

Der vielfach erwähnte fehlende bzw. mangelnde soziale Kontakt zu Kollegen findet von erfahrenen Beschäftigten im Homeoffice lediglich 28% Zustimmung. Die Arbeit von zu Hause schränkt den Kontakt zu Kollegen offensichtlich nicht erheblich ein. Auch die häufig vom Vorgesetzten unterstellte Minderleistung im Homeoffice scheint sich mit nur 8% Zustimmung von den Beschäftigten nicht zu bewahrheiten.

Zusammenfassend lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen, welche Arbeitsform der anderen prinzipiell überlegen ist. Vielmehr sollten „die Effekte des Homeoffice (z.B. Leistung, Zufriedenheit, Gesundheit usw.) stets in Abhängigkeit mit den Persönlichkeitsmerkmalen und Fähigkeiten der Angestellten, den strukturellen Bedingungen am Heimarbeitsplatz und auch diversen organisationalen Bedingungen [betrachtet werden].“^[46] Demnach ist die Option, im Homeoffice arbeiten zu können, subjektiv zu betrachten und kann so für den ein oder anderen Angestellten eine Bereicherung darstellen.^[47] Daraus resultierend ist zu klären, welche konkreten Bedingungen gegeben sein müssen, damit Beschäftigte im Homeoffice positive Effekte verspüren.

2.1.6 Effekte des Homeoffice

Das nachfolgende Arbeitsmodell stellt die Einflussfaktoren auf die Arbeit im Homeoffice und deren Auswirkungen dar.

Abbildung 4: Arbeitsmodell zu den Einflussfaktoren auf die Arbeit im Homeoffice^[48]

Als Homeoffice Outcomes werden in diesem Modell die Produktivität bzw. die Leistung der Mitarbeiter, das Commitment (hierunter ist die Identifikation mit dem Unternehmen und das aufgebrachte Engagement zu verstehen) sowie die Arbeitszufriedenheit betrachtet. Inwiefern ein Beschäftigter diese Homeoffice Outcomes positiv erfährt, hängt im Wesentlichen von folgenden drei Faktoren ab:^[49]

Organisationale Rahmenbedingungen

Die organisationalen Rahmenbedingungen spiegeln die Einstellung des jeweiligen Unternehmens zu Homeoffice wider. Ablehnung, Skepsis oder wohlwollende Unterstützung des Arbeitgebers beeinflussen den Beschäftigten. Sorgt der Arbeitgeber für eine angemessene Unterstützung bei der Einrichtung und Umsetzung von Homeoffice, fällt es dem Mitarbeiter leichter, sich dieser neuen Herausforderung zu stellen. Auch die Gestaltung des Informationsflusses, die Transparenz im Unternehmen sowie die Fähigkeit zur (virtuellen) Führung durch die Führungskraft, tragen entscheidend zu den Homeoffice Outcomes bei. Die Unternehmenskultur, welche sich durch eine gemeinsame Werte- und Normenvorstellung des Unternehmens prägt, lässt ebenfalls Rückschlüsse auf das Denk- und Verhaltensmuster des Beschäftigten schließen.

Eigenschaften des Mitarbeiters

Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Fertigkeiten lassen auf einen geeigneten “Homeoffice Typen“ schließen. So fühlen sich bspw. extrovertierte Menschen, die gerne in Gesellschaft sind und an sozialen Interaktionen teilhaben, bei ihrer Arbeit im Unternehmen wohler. Introvertierte Menschen bevorzugen hingegen eher die Option, im Homeoffice arbeiten zu können. Auch können sich viele Menschen in ihren eigenen vier Wänden besser konzentrieren, da sie nicht durch Kollegen abgelenkt werden. Der Grad der Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt spielt zudem eine entscheidende Rolle. Arbeitet ein Angestellter gut organisiert und zuverlässig, ist er grundsätzlich eher für Homeoffice geeignet, denn die Arbeit von zu Hause erfordert ein erhöhtes Maß an Disziplin, Eigenverantwortung und Vertrauen. Die Motivation des Mitarbeiters, im Homeoffice arbeiten zu wollen, wirkt sich entscheidend auf die Arbeitsleistung und -zufriedenheit aus. Intrinsische Motivation wird bei Beschäftigten nach der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1985) vor allem dann erreicht, „wenn die spezifischen Anforderungen des Homeoffice drei grundlegende Bedürfnisse befriedigen: Autonomie (im Sinne einer Kontrolle über die räumliche und zeitliche Gestaltung der Arbeitsaufgaben), soziale Eingebundenheit (trotz räumlicher Distanz sich als Teil des Teams fühlen) und Kompetenzerleben (sich in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Anforderungen der Heimarbeit als fähig empfinden).“^[50]

Rahmenbedingungen des Homeoffice Arbeitsplatzes

Im Rahmen der von Covid-19 ausgelösten Pandemie mussten innerhalb kürzester Zeit die notwendigen technischen und strukturellen Voraussetzungen für die Arbeit im Homeoffice geschaffen werden, um wirtschaftliche und gesundheitliche Risiken möglichst gering zu halten. Wenn die technischen Voraussetzungen (z.B. Software, Cloud Working, VPN-Zugänge, Laptops) fehlen bzw. nicht vom Arbeitgeber in angemessenem Umfang zur Verfügung gestellt werden, wird das Arbeiten im Homeoffice erschwert. Auch die räumlichen Kapazitäten (z.B. die Verfügung über ein eigenes Arbeitszimmer) sowie die zeitlichen Strukturen (z.B. die Einhaltung der vereinbarten Arbeitszeiten) sollten gegeben sein, um positive Effekte des Homeoffice zu erfahren. Sowohl die technischen und strukturellen Rahmenbedingungen des Homeoffice Arbeitsplatzes als auch ein Teil der Eigenschaften der Mitarbeiter stellen keineswegs unveränderbare Größen dar. Sie sind mit Hilfe der organisationalen Faktoren beeinflussbar, wodurch den jeweiligen Unternehmen eine entscheidende Rolle als Begleiter und Unterstützer ihrer Angestellten zugeschrieben wird.^[51]

2.2 Arbeitszufriedenheit

Das Leben einer jeden Person ist nicht unwesentlich von seiner Arbeit geprägt, denn oftmals bestimmt die Arbeit den persönlichen Alltag. Die allgemeine Lebensqualität und die persönliche Gesamtzufriedenheit werden maßgeblich durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst. Dabei stellt die Arbeitszufriedenheit sowohl eine wichtige Komponente für das individuelle Wohlbefinden als auch für den nachhaltigen Unternehmenserfolg dar. Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern weisen eindeutig einen höheren Grad an Effizienz und Produktivität auf als jene mit unzufriedenen Mitarbeitern.^[52]

2.2.1 Begriffliche Einordnung

2.2.2  

Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit stellt ein häufig untersuchtes Konzept der Arbeits- und Organisationspsychologie dar. In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl von Erklärungsansätzen, weshalb eine einheitliche Definition nicht vorgenommen werden kann.^[53] Nach der ältesten Definition wird Arbeitszufriedenheit als „eine Kombination psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen [verstanden], die die Person zu der ehrlichen Äußerung veranlassen: Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden.“^[54] Smith, Kendall & Hulin (1969) bringen ihre Definition von Arbeitszufriedenheit folgendermaßen auf den Punkt: „Job satisfactions are feelings or affective responses to facets ot the situation.“^[55] Demnach ist die Arbeitszufriedenheit als kognitive und affektive Bewertung der persönlichen Arbeits­situation zu verstehen.^[56] Auch sozialwissenschaftliche Ansätze lassen sich bei der Definition von Arbeitszufriedenheit wiederfinden. So beruht die Definition von Blum und Naylor (1968) auf dem Einstellungskonzept, welches Arbeitszufriedenheit „als Ergebnis verschiedener Einstellungen, die ein Angestellter sowohl zu seiner Arbeit und den darauf bezogenen Faktoren, wie auch zum Leben allgemein hat.“^[57] Die Einstellungen können sich auf die Arbeit als Ganzes oder aber nur auf einzelne Facetten der Arbeit beziehen.^[58]

2.2.3 Variablen der Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit stellt ein multiattributives Konstrukt dar, welches sich aus diversen Einstellungen und verschiedenen Teilzufriedenheiten zusammensetzt.^[59] Hierunter fallen alle Einflüsse der Arbeitsstelle, wozu wesentlich die Organisation, die Arbeitsbedingungen im Unternehmen, die Arbeitstätigkeit selbst, das Betriebsklima, die Führung von Vorgesetzen, vorzufindende Anreizsysteme sowie die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten zählen.^[60] Nach Weinert (1992) geht eine hoch einzustufende Arbeitszufriedenheit mit einer Arbeitssituation einher,^[61]

a)     welche sich als geistig anspruchsvoll erweist,

b)    welche die physischen und psychischen Bedürfnisse des Beschäftigten berücksichtigt,

c)     welche dem Beschäftigten ein Erfolgsgefühl vermittelt,

d)    welche die Entfaltung von Interessen und Fähigkeiten ermöglicht,

e)     in welcher der Beschäftigte geachtet und wertgeschätzt wird,

f)      in welcher die individuelle Leistung angemessen be- und entlohnt wird,

g)     in welcher der Beschäftigte seinem Charakter entsprechend geführt wird, um seine Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu fördern.

Darüber hinaus nennt Von Rosenstiel (1992) folgende Aspekte, welche entscheidend für ein gutes Betriebsklima und eine hohe Arbeitszufriedenheit sind:^[62]

a)     Zwischenmenschliche Beziehungen (z.B. Respekt, Zusammenhalt, Umgangsqualität)

b)    Kooperation (z.B. Hilfsbereitschaft, Solidarität)

c)     Arbeitsbedingungen (z.B. Büroausstattung, technische Voraussetzungen)

d)    Arbeitsstrukturen (z.B. flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice Angebot)

e)     Arbeitsplatzsicherheit (z.B. keine Zeitverträge)

f)      Verbundenheit (z.B. Identifikation mit dem Unternehmen)

Auch die Arbeitsumgebung der Beschäftigten trägt essenziell zu deren Arbeitszufriedenheit bei. Hierbei wird von der Arbeitsplatzzufriedenheit gesprochen. Sie stellt einen Teilaspekt der Arbeitszufriedenheit dar und bezieht sich auf den physischen Arbeitsplatz und die unmittelbare Arbeitsumgebung bzw. das gebaute Arbeitsumfeld.^[63] Oldham (1988) und Sundstrom et al. (1980) konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit am Arbeitsplatz bzw. der Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld und der Arbeitszufriedenheit nachweisen.^[64] Six und Felfe (2004) sind davon überzeugt, dass die Arbeitszufriedenheit im Wesentlichen davon abhängt, ob die Merkmale der Arbeitsumgebung mit den Merkmalen des Individuums harmonieren. Demzufolge können verschiedene Persönlichkeiten in derselben Arbeitsumgebung eine unterschiedliche Arbeitszufriedenheit empfinden.^[65]

Die ausgeübte Arbeitstätigkeit trägt neben der materiellen Existenzsicherung zur Befriedigung persönlicher, kultureller und sozialer Bedürfnisse bei. Sie beeinflusst die generelle Lebenszufriedenheit, wodurch sie im Zusammenhang mit der körperlichen und geistigen Gesundheit steht. Die körperliche und geistige Gesundheit wirkt sich auf das Wohlbefinden eines Menschen aus.^[66] Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) betrachtet Gesundheit als einen „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur [als] das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“^[67] Der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Gesundheit lässt sich durch die Kombination zweier Wirkungsmodelle veranschaulichen. Hierbei wird das Wirkungsmodell von Riek (2011), welches sich mit dem Wohlbefinden eines Menschen beschäftigt, mit dem Wirkungsmodell von Engel (2014), zusammengeführt.^[68]

Abbildung 5: Kombination der Wirkungsmodelle von Riek und Engel^[69]

Demnach wird ersichtlich, dass die Arbeitszufriedenheit aus der momentan bestehenden persönlichen Befindlichkeit eines Beschäftigten und den äußeren Rahmenbedingungen resultiert.^[70] Ob eine Person positiv oder negativ zu ihrer Arbeit eingestellt ist, wird durch bisherige Erfahrungen geprägt, kann sich jedoch jederzeit ändern. Die Einflussfaktoren stellen somit veränderbare Größen dar. Erlebte Autonomie, soziale Kontakte und räumliche Begebenheiten beeinflussen den Grad des Zufriedenheitsempfindens in besonders hohem Maße.^[71] Die individuell empfundene Arbeitszufriedenheit spielt im beruflichen Kontext eine bedeutende Rolle, denn sie kann Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und das Organizational Citizenship Behaviour haben. Auch beeinflusst sie das physische und psychische Wohlbefinden und die allgemeine Lebenszufriedenheit. Eine positiv empfundene Arbeitszufriedenheit mindert das Risiko für destruktives Verhalten, Burnout und eines damit einhergehenden Jobverlustes.^[72] Als externer Einflussfaktor auf die Arbeitszufriedenheit wird oftmals die Vergütung gesehen. Doch auch der vorherrschende Führungsstil vom Vorgesetzten wirkt sich als externer Faktor auf die empfundene Arbeitszufriedenheit aus. Berücksichtigt der Vorgesetzte die individuellen Neigungen, Bedürfnisse und Erwartungen, geht dies mit einer erhöhten Arbeitszufriedenheit seines Mitarbeiters einher.^[73] Insbesondere bei der Arbeit im Homeoffice stellt die Führungskraft einen wichtigen Ansprechpartner dar. Sie sorgt für einen angemessenen Austausch von Informationen, gibt Feedback, unterstützt die Motivation seines Angestellten und vermittelt die Unternehmenskultur.^[74]

2.2.4 Entstehungstheorien der Arbeitszufriedenheit

Um die Entstehung der Arbeitszufriedenheit zu erklären, wird zwischen inhalts- und prozessorientierten Theorien unterschieden. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit Faktoren, die Individuen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Sie suchen nach einer Erklärung, was ein Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlasst.^[75] Prozesstheorien hingegen untersuchen, wie dieses Verhalten beeinflusst werden kann. Sie „betrachten das Individuum als Subjekt, das aufgrund von Erwartungen über Anstrengungs-Ergebnis-Verknüpfungen Entscheidungen trifft. Das Individuum agiert rational entscheidend, nutzenmaximierend und erfolgsorientiert.“^[76] Prozesstheorien greifen weitaus komplexere kognitive Prozesse auf, welche letztendlich die entstehende Arbeitszufriedenheit erklären. Inhaltsorientierte und prozessorientierte Theorien konkurrieren nicht, sondern ergänzen sich in ihren Aussagen.^[77] Nachfolgend wird anhand zweier wesentlicher Theorien bzw. Modellen aufgezeigt, wie sich die einzelnen Facetten und bestimmte Tätigkeitsmerkmale auf die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit auswirken. Hierzu wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und das Job-Characteristics-Model von Hackman und Oldham betrachtet.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (1959)

Herzberg et al. (1959) führten eine Studie zur Arbeitseinstellung von Mitarbeitern durch, aufgrund derer sie die Zwei-Faktoren-Theorie entwickelten. Ihre Theorie verdeutlicht, dass die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit von unterschiedlichen zufriedenheitsrelevanten Faktoren der Arbeitssituation beeinflusst wird. Zum einen sind dies die Motivatoren („satisfiers“), zum anderen die Hygienefaktoren („disatisfiers“). Nachstehende Abbildung veranschaulicht die Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren nach Herzberg.

Abbildung 6: Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren nach Herzberg^[78]

Folgende Motivatoren wirken zufriedenheitssteigernd und motivierend:^[79]

·        Leistung

·        Anerkennung

·        Arbeitsinhalte

·        Verantwortung

·        Beförderung

·        Wachstum

Diese Gruppe stellt die intrinsischen Faktoren dar, welche ihren Befriedigungswert überwiegend in der Arbeit selbst und den Arbeitsergebnissen suchen. Sie kommen dem Bedürfnis der Selbstverwirklichung entgegen und erhöhen damit die empfundene Zufriedenheit. Zudem bringen sie eine positive Arbeitseinstellung mit sich.

Hygienefaktoren führen zwar nicht zu einer erhöhten Zufriedenheit und besonderen Leistungsmotivation des Mitarbeiters, können allerdings einer Unzufriedenheit entgegenwirken. Zu ihnen zählen:^[80]

·        Unternehmenspolitik/Verwaltung

·        Fachliche Überwachung

·        Beziehungen zu Vorgesetzten

·        Arbeitsbedingungen

·        Lohn/Gehalt

·        Beziehungen zu Kollegen

·        Einfluss auf Privatleben

·        Beziehungen zu Untergebenen

·        Status

·        Sicherheit

Diese Gruppe stellt die extrinsischen Faktoren dar, welche ihren Befriedigungswert überwiegend in äußeren, auf einer erbrachten Leistung beruhenden Belohnung suchen. Sie beziehen sich auf den Arbeitskontext und die Arbeitsumgebung. Fehlende Hygienefaktoren können eine Unzufriedenheit erzeugen. Fehlende Motivatoren hingegen haben nur eine neutrale Wirkung, d.h. sie führen nicht zu Unzufriedenheit.^[81] Demnach existiert keine bipolare Arbeitszufriedenheitsdimension, sondern zwei voneinander unabhängige Dimensionen, die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsunzufriedenheit, welche von verschiedenen Faktoren beeinflussbar sind.^[82] Herzberg selbst bringt es folgendermaßen auf den Punkt: „Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist nicht Arbeitsunzufriedenheit, sondern keine Arbeitszufriedenheit; ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit“.^[83]

Abbildung 7: Traditionelle Zufriedenheitstheorie und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie^[84]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass nur durch die oben genannten Motivatoren eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann. Dennoch sollten die Hygienefaktoren nicht vernachlässigt werden, denn sie verhindern, dass Unzufriedenheit entsteht.

Kritisch gesehen wird bei Herzbergs Theorie die Methodengebundenheit der Ergebnisse und die begrenzte Gültigkeit der Daten. Auch lässt sich vermuten, dass die Ergebnisse der Befragten auf Kausalattribuierungen beruhen. Negativ erlebte Situationen werden demnach mit externen Faktoren wie bspw. den schlechten Arbeitsbedingungen oder dem ungeeigneten Führungsstil des Vorgesetzten in Verbindung gebracht, während positiv Erlebtes auf die eigene Leistung und das eigene Engagement zurückgeführt wird.^[85] 

Hackmans und Oldhams Job-Characteristics-Model (1975)

Herzberg verdeutlichte durch seine Theorie, dass die ausgeübte Tätigkeit einen relevanten Einfluss auf die empfundene Zufriedenheit und das damit verbundene Motivationspotential aufweist. Darauf aufbauend begründeten Hackman und Oldham mit Hilfe des Job-Characteristics-Models, welche Faktoren und psychischen Prozesse für die Arbeitstätigkeit entscheidend sind.

Abbildung 8: Job-Characteristics-Model^[86]

Nach ihrem Modell lassen sich folgende fünf Kernmerkmale einer Aufgabe identifizieren, die psychologische Erlebniszustände auslösen und somit Auswirkungen auf die Arbeit haben:^[87]

a)     Anforderungsvielfalt: Die auszuführende Tätigkeit sollte mehrere Fähigkeiten eines Mitarbeiters beanspruchen (z.B. motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten), um nicht einseitig zu wirken und den Mitarbeiter stetig zu fordern.

b)    Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Um den Sinn und Stellenwert der Tätigkeit zu erkennen, sollten Zusammenhänge der Aufgaben verständlich vermittelt werden und für den Auszuführenden nachvollziehbar sein.

c)     Bedeutsamkeit der Aufgabe: Bedeutsam ist eine Aufgabe dann, wenn sich die Ergebnisse auf das eigene Leben oder auf die Arbeit Anderer auswirken und sich daraus ein Nutzen realisieren lässt.

Diese drei Merkmale führen zu der erlebten Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit. Während sie sich in ihrer Wirkung kompensieren, sind folgende zwei Merkmale eigenständig zu betrachten.

d)    Autonomie: Bestimmt der Mitarbeiter sein Arbeitstempo, den Ablauf der Arbeit sowie die Art der Erledigung selbst, erlebt er eine erhöhte Autonomie und ein stärkeres Selbstwertgefühl.

Autonomie bringt den Zustand der erlebten Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Tätigkeit mit sich. Die Untersuchung von Stephen E. Humphrey und seinen Kollegen verdeutlicht einen positiven Zusammenhang zwischen der erlebten Autonomie und der Arbeitszufriedenheit. Zwischen diesen beiden Faktoren liegt eine Korrelation in Höhe von r=0,48 vor, was im Vergleich zu den anderen vier Aufgabenmerkmalen (hier werden Korrelationen zwischen r=0,32 und r=0,46 erreicht), den stärksten Zusammenhang widerspiegelt, auch wenn die Unterschiede vergleichsweise gering sind. Des Weiteren wurde untersucht, welche Art der Autonomie die Arbeitszufriedenheit am stärksten beeinflusst. Hier wurde zwischen der Autonomie bezüglich der Arbeitszeit (r=0,11), der Arbeitsmethode (r=0,34) und der Entscheidungshoheit (r=0,58) unterschieden, wobei sich Letztere mit einer Korrelation von 0,58 am ausschlaggebendsten erweist.^[88] 

e)     Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung: Unmittelbares, konstruktives Feedback zu der erbrachten Leistung ermöglicht die selbstständige Erkenntnis und Korrektion von Fehlentwicklungen.

Das konstruktive Feedback verschafft dem Mitarbeiter Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem über die Qualität seiner Arbeit. In Folge der erfüllten Aufgabenmerkmale und der sich daraus ergebenden psychologischen Erlebniszustände, lassen sich die Auswirkungen der Arbeit erkennen. Hierunter fallen eine hohe intrinsische Motivation, eine hohe Qualität der Arbeitsleistung, eine hohe Arbeitszufriedenheit sowie eine niedrige Abwesenheit und Fluktuation. Abhängig sind diese Effekte von dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung einer Person. Nachweislich ist ein engerer Zusammenhang zwischen den Aufgabenmerkmalen und den Auswirkungen auf die Arbeit gegeben, wenn der Mitarbeiter ein höheres Entfaltungsbedürfnis aufweist.^[89] Die Theorie des Job-Characteristics-Models ist zwischenzeitlich empirisch nachgewiesen, wodurch eine hohe Aussagekraft und Anwendbarkeit des Konzeptes garantiert werden kann.^[90]

2.2.5 Messung der Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit kann prinzipiell auf zwei Arten gemessen werden: Entweder wird sie als globale Zufriedenheit mit gewöhnlich einem Item erfasst oder sie wird in verschiedene Facetten unterteilt. Zweiteres liegt darin begründet, dass die Arbeitssituation vielschichtig und komplex ist. Eine Person kann gleichzeitig mit Facetten, die sich positiv auf ihre Arbeitszufriedenheit auswirken, und Facetten, die sich wiederum negativ auf ihre Arbeitszufriedenheit auswirken, konfrontiert sein. Als deutschsprachige Instrumente haben sich die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer und Lück (1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) als valide Messmethoden erwiesen. Bei beiden Instrumenten wird die Arbeitszufriedenheit situativ erfasst. Betrachtet werden die Einflussgrößen auf den Arbeitsplatz, die Arbeitsinhalte und die Arbeitsbedingungen. Personelle Einflussfaktoren, Aspekte außerhalb der Arbeit sowie berufliche Werte finden keine Beachtung.^[91] Da der ABB die deutschsprachige Version des „Job Descriptive Index“ (JDI) von Smith, Kendall und Hulin (1969) darstellt und weltweit am häufigsten als Instrument zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit dient, wird dieser im Folgenden kurz erläutert. Mit einer standardisierten, schriftlichen Befragung misst er mit insgesamt 81 Items 9 verschiedene Facetten, die sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirken:^[92]

a)     Kollegium

b)    Führungskräfte

c)     Tätigkeit

d)    Arbeitsbedingungen

e)     Organisation und Leitung

f)      Entwicklung

g)     Bezahlung

h)    Arbeitszeit

i)      Arbeitsplatzsicherheit

Die Facetten (a – g) werden anhand einer vierstufigen Skala, welche sich auf die subjektive Bewertung der Arbeitssituation durch den Beschäftigten bezieht, bewertet. Nachfolgend ist ein Beispiel zur Abfrage der Facette (a) „Kollegium“ aus dem ABB zu sehen.

Abbildung 9: Beispiel zur Abfrage der Facette „Kollegium“ im ABB ^[93]

Unter die Facette „Kollegium“ fallen alle Kollegen, mit denen ein arbeitsbezogener Kontakt oder eine unmittelbare Zusammenarbeit besteht. Hierbei kann nur der Durchschnittswert des Kollegiums erhoben werden. In dieser Weise wird auch der empfundene Zufriedenheitsgrad der anderen oben genannten Facetten (b – g) ermittelt. Die Arbeitszeit (h) und die Arbeitsplatzsicherheit (i) werden jeweils mit nur einem Item gemessen. Dafür werden die Items „Bin mit der Einteilung der Arbeitszeit zufrieden“ bzw. „Die Gefahr, meinen Arbeitsplatz zu verlieren, ist hoch“ genutzt.^[94] Auch wenn die Messung der Arbeitszufriedenheit mit nur einem Item eine Reliabilität von 0,67 erreicht, erweist sich die Unterteilung der Messung in verschiedene Facetten als deutlich reliabler.^[95] Kirchler und Hölzl (2011) sehen dennoch Probleme, die bei der Messung auftreten können. So wird bei dem ABB eine Selektion von bestimmten Aspekten der Arbeitszufriedenheit vorgenommen, wodurch weitere möglicherweise ebenfalls ausschlaggebende Aspekte der Arbeitszufriedenheit unbeachtet bleiben. Auch stellt die Subjektivität der Befragten bei der Interpretation der abgefragten Konstrukte ein Problem dar. So zeigen sich zum Beispiel bei dem Verständnis von Arbeitszufriedenheit schon erste Differenzen. Durch die situative Erfassung der Zufriedenheit können zudem Verzerrungen der Ergebnisse auftreten, denn die zu dieser Zeit vorherrschende Stimmung des Befragten beeinflusst unbewusst sein Arbeitszufriedenheitsurteil.^[96]