Der Wert von Führungsroutinen bei der Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung am Beispiel der Toyota-Kata

Inhalt

1 Einleitung

2 Exkurs: Das Toyota Produktionssystem

3 Gründe für das Scheitern von Verbesserungsinitiativen wie der Einführung von Lean Management

4 Die Toyota-KATA als Entwicklungsinstrument auf dem Weg zu operativer Exzellenz
4.1 Die Verbesserungs-Kata
4.2 Die Coaching-Kata

5 Wie die Toyota-Kata helfen kann, Veränderungen nachhaltig zu gestalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nachdem die Prinzipien des Toyota-Produktionssystems (TPS) in den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg von Toyota entwickelt und große Erfolge erzielt werden konnten, wuchs das Interesse an der Funktionsweise des Systems auch außerhalb von Toyota. Neben einer wachsenden Zahl von Unternehmen begann auch die Wissenschaft sich für den Aufbau und die Funktionsweise des Toyota Produktionssystems zu interessie- ren. Unter dem Begriff „Lean Management“ wurden die hinter dem TPS stehenden Me- thoden bekannt, beschrieben und vielfach adaptiert. Die umsetzenden Unternehmen konnten in der Folge Effizienzen steigern und ihre Wettbewerbsposition verbessern, auch wenn eine Quantifizierung der auf Lean Management Methoden zurückzuführen- den Erfolgsanteile nur schwer möglich ist (Schneider, 2016, S. 52–55). Der Erfolg von Toyota blieb jedoch unerreicht. Es setzte sich Erkenntnis durch, dass die Anwendung von Methoden nicht genügt um in einem Unternehmen einen nachhaltigen Wandel hin zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu implementieren. Klassische Füh- rungsmethoden schienen nicht geeignet zu sein, diese Kultur zu erschaffen. So weist Moldaschl (Ameln, Kramer & Stark, 2009, S. 301) darauf hin, dass rund 70% aller Ver- änderungsaktivitäten aus unterschiedlichsten Gründen scheitern. Auch einer der Leit- sprüche Toyotas „before we build cars, we build people“ weißt auf den hohen Stellenwert der Mitarbeiterentwicklung und damit auch der Führung bei der Implementierung einer kontinuierlichen Verbesserungskultur hin (Becker, 2006, S. 217). Diese Arbeit soll die Frage beantworten, wie Verhaltensroutinen Führungskräfte dabei helfen können, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu erfolgreich erschaffen und zu erhalten.

Für ein besseres Verständnis wird zu Beginn in knapper Form auf die grundlegenden Ideen des Toyota Produktionssystems eingegangen. Der Leser erhält hier einen kurzen Einblick in den geschichtlichen Hintergrund, der Ziele und den Prinzipien des Systems. Dem schließt sich eine kompakte Beleuchtung der gängigen, von John Kotter herausge- arbeiteten, Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen in Unternehmen an. Im weiteren Verlauf wird das Konzept der aus zwei Teilen bestehenden Toyota-KATA aufgegriffen ehe im Fazit die Frage nach dem Nutzen von Führungsroutinen für Füh- rungskräfte diskutiert werden soll.

2 Exkurs: Das Toyota Produktionssystem

Zum besseren Verständnis dieser Arbeit wird das folgende Kapitel einen kurzen Über- blick über die Ziele, der Entstehung und der Prinzipien des Toyota Produktionssystems beziehungsweise, des heute verbreiteten Synonyms, des Lean Managements, geben.

Das von Taiichi Ohno begründete Toyota Produktionssystem stellt die Identifikation und Beseitigung von Verschwendung in den Mittelpunkt aller Anstrengungen. Diese wird im japanischen als Muda bezeichnet und kann in unterschiedlichsten Formen auftreten Grundsätzlich wird unter Verschwendung alles verstanden, was dem Kunden keinen Mehrwert bietet und wofür dieser letztlich nicht bereit ist zu zahlen. Dies können unnötige oder übermäßig aufwendige Prozesse, aber auch Produkteigenschaften sein, die der Kunde als nicht notwendig erachtet (Bertagnolli, 2018, S. 26–33); (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 17–19). Die Ausführungen in dieser Arbeit beziehen sich, sofern nicht anders angemerkt, auf Prozesse. Ziel des TPS ist demnach ein verschwendungsfreier Zustand sowohl in direkten als auch indirekten Bereichen eines Unternehmens. Erreicht werden soll dies im Produktionsumfeld durch zwei Säulen, der Just-in-Time Fertigung und der Autonomen Automation (Ōno, Hof, Stotko & Rother, 2013, S. 35–39). Die logistischen Basismethoden hierfür, Kanban und Just-in-time-Produktion, entwickelte Ohno in den Jahren von 1950 bis 1982 bei der Toyota Motor Company (Weiß, Strubl & Goschy, 2015, S. 41). Die autonome Automation geht auf den Gründer der Toyota Motor Company, Toyoda Sakichi (1867-1930) zurück. Das Grundprinzip hier: Maschinen sollen bei Prob- lemen automatisch anhalten, anstatt defekte Teile herzustellen. So können mehrere Ma- schinen gleichzeitig von einem einzelnen Mitarbeiter bedient werden, ohne dass der Ausschuss in die Höhe schnellt (Ōno et al., 2013, S. 35–39). Auch das Management- Konzept „Kaizen“ geht auf Taiichi Ohno zurück. Die Bezeichnung stammt aus dem Ja- panischen und kann übersetzt werden als „Veränderung zum Besserem“. Veränderun- gen, im Sinne dieser Philosophie im Wesentlichen Verbesserungen, sollen dabei täglich in kleinen Schritten stattfinden.

Die entsprechenden Ideen und Anregungen für seine Basismethoden und Konzepte sammelte Ohno bei Betriebsbesichtigungen bei den damals dominierenden amerikani- schen Automobilhersteller. Geprägt wurde das TPS damals vor allem durch die Heraus- forderungen des japanischen Marktes (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 7–8):

- Einem Mangel an Rohstoffen,
- Geringer aber variantenreicher Fertigungsmengen,
- Einem Mangel an Kapital,
- Hoher Qualitätsansprüche.

Im Laufe der Zeit wurde das Repertoire auf rund 50 unterschiedliche Methoden und Werkzeuge, wie 5S, die Wertstromanalyse oder FMEA, ausgebaut (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 27–28). Diese Hilfsmittel sind jedoch nur der sichtbare Teil von Lean Manage- ment. Managementdenken und Managementroutinen stellen den unsichtbaren Teil, die Philosophie, dar. Sowohl Rother als auch Gorecki & Pautsch weisen darauf hin, dass eine Reduzierung von Lean Management ausschließlich auf den sichtbaren Teil ein gro- ßer Fehler wäre und viel Potenzial verschenkt würde (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 30– 32). Als nicht sichtbare Elemente gelten beispielsweise die Unternehmenskultur, Ma- nagementroutinen oder Kaizen.

Unabhängig von sichtbaren oder unsichtbaren Elementen basiert Lean Management letztlich auf fünf Kernprinzipien, mit deren Hilfe Verschwendung minimiert werden soll (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 28–29):

- Der präzisen Beschreibung des Wertes eines Produktes oder einer Dienstleis- tung aus Kundensicht,
- der Identifikation des Wertstroms des betreffenden Produktes oder Dienstleis- tung, wobei die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten ist,
- Der Erzeugung eines durchgehenden Produktionsflusses zur Minimierung von Liegezeiten,
- der Anwendung des Pull-Prinzips, wonach nur produziert wird, was nachgefragt wird,
- dem ständigen Streben nach Perfektion.

Nachdem dieses Kapital einen kurzen Einblick in das TPS und dem daraus hervorge- gangenen Lean Management gegeben hat, widmet sich Kapitel 2.1 den Schwierigkeiten und der Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen, in diesem Fall dem Lean Management.

3 Gründe für das Scheitern von Verbesserungsinitiativen wie der Einführung von Lean Management

Wie viele Veränderungsinitiativen, im Rahmen dieser Arbeit speziell der Einführung von Lean Management, wirklich erfolgreich sind, lässt sich nur schwer ermitteln. Nach Go- recki und Pautsch könnte dies darauf zurückzuführen sein, dass gescheiterte Lean Ein- führungen nur selten in der gängigen Fachliteratur Erwähnung finden (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 324). Häufig wird in der Literatur davon gesprochen, dass rund 70% - 85% aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern würden (Wehrlin, 2010, S. 1–2). In seiner Untersuchung „Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?“ weißt Hughes jedoch darauf hin, dass diese Zahl zwar weit verbreitet ist, ihr aber jegliche Evidenz fehlt (Hughes, 2011, Abstract). Wie viele derartiger Initiativen tatsächlich scheitern ist demnach fraglich.

Unabhängig vom tatsächlichen Anteil, sollen im Folgenden einige gängige Gründe für scheiternde Lean Management Einführung aufgeführt werden. Die folgenden Ausfüh- rungen basieren auf den Erkenntnissen von John Kotter. Demnach gibt es acht wesent- liche Fehler die umfassende Veränderungen in Organisationen scheitern lassen (Kotter, 2015, S. 3–14). Diese sollen im Folgenden in knapper Form erläutert werden, da diese für das Verständnis im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch von Relevanz sein werden.

Fehler Nummer 1: ein zu hohes Maß an Selbstgefälligkeit im Unternehmen Ein hohes Maß an Selbstgefälligkeit stellt laut Kotter den schwerwiegendsten Fehler in Veränderungsinitiativen dar. Ausgeprägte Selbstgefälligkeit fußt oftmals auf vergangenen Erfolgen, einem Mangel an erkannten Krisensituationen oder zu geringem Feedback externer Kunden. Dies führt dazu, dass das Erfordernis eines Wandels und eventuell notwendige Anpassungen nicht erkannt werden.

Fehler Nummer 2: Mangel an sichtbarer und starker Führung In der Regel sind nur wenige Mitarbeiter von Grund auf offen für Veränderungen. Ein großer Teil agiert eher abwartend, ein anderer konterkariert derartige Pro- jekte. Hier müssen Führungskräfte geschlossen Präsenz zeigen und die Verän- derung aktiv führen.

Fehler Nummer 3: Keine klare Vision Nach Kotter spielt die Unternehmensvision eine Schlüsselrolle bei Verände- rungsinitiativen. Eine Unternehmensvision dient als Orientierung und Inspiration für Entscheidungen. Anstrengungen können so gezielt gebündelt werden um not- wendige Veränderungen herbeizuführen.

Fehler Nummer 4: Mangelnde Kommunikation der Vision Hier weißt Kotter auf zwei Probleme hin. Einerseits eine ineffiziente Kommunika- tion der Vision, in der diese zu wenig Aufmerksamkeit in Form von Zeit für die Kommunikation erhält. Andererseits ein zu der Vision gegenteiliges Verhalten der Führungskräfte. Speziell im letzteren Fall lässt sich Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern kaum vermitteln, wieso diese ihr Verhalten ändern sollen, wenn die Füh- rungskräfte dies nicht tun.

Fehler Nummer 5: Die Vision durch Hindernisse blockieren lassen Es ist wichtig Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass Hindernisse zwar existie- ren, diese aber nicht unüberwindbar sind. Auch unternehmensinterne Strukturen können sich als Hindernis erweisen. So könnte beispielsweise das Vergütungs- oder Leistungsbeurteilungssystem nicht mehr zur neuen Vision passen und sich als Hindernis erweisen das überwunden werden muss.

Fehler Nummer 6: keine schnellen Erfolge Kotter weißt hier explizit darauf hin, dass aktiv Energie in die Schaffung kurzfris- tiger Erfolge gesteckt werden muss. Passiv auf kurzfristige Erfolge umgesetzter Maßnahmen zu hoffen genügt demnach nicht. Erfolge sollten sich innerhalb der ersten 6 bis 18 Monate einstellen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Beweise für den Erfolg der Bestrebungen zu belegen. Auch können schnelle Erfolge hel- fen die Selbstgefälligkeit im Unternehmen zu reduzieren, indem Schwächen auf- gezeigt und bearbeitet wurden.

Fehler Nummer 7: Den Wandel zu früh als erfolgreich erklären Laut Kotter können mehrere Jahre vergehen, bis eine neue Kultur innerhalb einer Unternehmung verankert ist. Wird die aktive Arbeit an Veränderungsprozessen zu früh gestoppt, können traditionelle Verhaltensweisen innerhalb eines Unter- nehmens zurückkehren und bisher geschaffene Erfolge zerstören. Speziell bei Erreichung erster Veränderungserfolge ist darauf zu achten, sich dieser Tatsache bewusst zu sein und die Veränderungen aktiv weiter voranzutreiben.

Fehler Nummer 8: Veränderungen werden nicht in der Unternehmenskultur verankert Ohne die feste Verankerung neuer Verhaltensweisen wie zum Beispiel Füh- rungsstilen in der Unternehmenskultur besteht die Gefahr, dass diese über kurz oder lang wieder verschwinden. Neue Verhaltensweisen, soziale Normen und Werte werden in der Regel von der Belegschaft hinterfragt, solange diese noch nicht fest verankert sind. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollte daher aufge- zeigt werden, wie spezifische Verhaltensweisen zum angestrebten Erfolg geführt haben, sodass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen klaren Bezug zwischen Handlung und Ergebnis herstellen können.

Anhand der Erkenntnisse von Kotter wird, unabhängig von dessen Vollständigkeit, deut- lich, wie wichtig aktive Führung, Kommunikation und sichtbare Erfolge in Veränderungs- initiativen sind.

Nachdem dieses Kapitel einen kurzen Überblick über die von Kotter herausgearbeiteten gängigen Fehler bei Veränderungsinitiativen gegeben hat, widmet sich das folgende der Toyota-Kata. Hierbei wird zunächst das grundsätzliche System der Toyota Kata als Füh- rungsinstrument aufgezeigt, welches maßgeblich auf Routinen basiert. Der Wert dieser Routinen soll im Anschluss am Beispiel der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata herausgearbeitet werden.

4 Die Toyota-KATA als Entwicklungsinstrument auf dem Weg zu operativer Exzellenz

Wie in Kapitel 2 beschrieben, existieren im TPS neben sichtbaren Elementen auch nicht sichtbare, welche jedoch einen mindestens genauso hohen Stellenwert besitzen. Dieses Kapitel widmet sich letzteren.

Der Begriff „Kata“ stammt ursprünglich aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet einen detailliert festgelegten Ablauf von Bewegungen. Diese sollen solange trainiert wer- den, bis sie verinnerlicht und ohne nachzudenken ausgeführt werden können. Im Kon- text der Führung soll diese durch Routinen standardisiert werden (Bertagnolli, 2018, S. 159). Das Ziel besteht darin, Lern- und Verhaltensroutinen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gezielt zu entwickeln und deren Problemlösungskompetenz zu erhöhen. Speziell dieser Kompetenz kommt laut Rother aufgrund der dynamischen und unvorher- sehbaren Verhältnisse in der Unternehmensumwelt heute eine große Bedeutung zu. Diesbezüglich weist er darauf hin, dass Unternehmen in der Regel zwar keine Kontrolle über die äußeren Umstände haben, sehr wohl jedoch über die Art und Weise mit diesen umzugehen (Rother, 2013, S. 35–36).

Nach Rother existieren mindestens 2 unterschiedliche Kata bei Toyota. Das Ziel der Verbesserungs-Kata besteht darin, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage zu ver- setzen Prozesse nachhaltig zu verbessern und zwar unabhängig von der Prozessebene. Diese Prozessverbesserungen werden größtenteils Teamleiterinnen und Teamleitern auf der operativen Ebene durchgeführt, betreffen aber auch strategische Fragestellun- gen. Hier werden die Probleme zwar unter Umständen komplexer, die Vorgehensweise zur Problemlösung bleibt jedoch unverändert. Die Coaching-Kata wiederum hat das Ziel Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Verbesserungs-Kata beizubringen, sodass diese in der Lage sind letztere zu nutzen und Unternehmensprozesse im Sinne des Kaizen kontinuierlich zu verbessern (Rother, 2013, S. 37-38, 185)

4.1 Die Verbesserungs-Kata

Wie bereits angeschnitten, stellt die Verbesserungs-Kata eine sich täglich wiederho- lende Routine dar, welche Teil der Mitarbeiterführung bei Toyota ist. Die Anwendung ist dabei nahezu universell und findet auf allen Hierarchieebenen und Prozessebenen statt, wobei die Komplexität mit steigender Ebene zunimmt.

Unabhängig der Anwendungsebene ist eine klaren Unternehmensvision die Grundvo- raussetzung zum effizienten Einsatz der Verbesserungs-Kata. Die Vision dient dabei als Kompass, welcher die grundsätzliche Entwicklungsrichtung des Unternehmens vorgibt und somit Voraussetzung für die Ableitung kurzfristigerer Ziele ist (Gorecki & Pautsch, 2018, S. 35–36).

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