Balanced Scorecard eines Unternehmens. Ein fiktives Beispiel

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Nutzen und Ziele der Arbeit
1.3 Abgrenzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Balanced Scorecard
2.1 Finanzperspektive
2.2 Prozessperspektive
2.3 Kundenperspektive
2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

3 BSC der fiktiven Glaser AG
3.1 Finanzperspektive
3.2 Prozessperspektive
3.3 Kundenperspektive
3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Zusammenfassung und Kritik

4 Schluss
4.1 Zusammenfassung und Fazit
4.2 Ausblick

III. Quellenverzeichnis
IV.I Literatur
IV.II Internet
IV.III Sonstige

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 Balanced Scorecard

1 Einleitung

Wie leite ich eine Strategie in operative Maßnahmen um? Dieser Frage stellen sich nahezu alle Unternehmer zu Beginn und auch im Laufe ihrer Unternehmung.¹ Kaplan und Norton haben hierfür das Prinzip der sog. „Balanced Scorecard“ geschaffen, welchem sich das nachfolgende Assignment annimmt. Um einen besseren Überblick zu erarbeiten werden in der Einleitung zunächst die Problemstellung, der Nutzen der Arbeit und der Aufbau des Assignments näher vorgestellt.

1.1 Problemstellung

„If you can measure it, you can manage it“ – Robert S. Kaplan (2003)²

Dieses Zitat, des Erfinders der Balanced Scorecard, ist eine der Grundlagen der neuen Industrie. Denn um Dinge zu verändern, muss zuerst analysiert werden, was denn überhaupt falsch läuft und was richtig ist.³ Um dies genau bestimmen zu können, ist eine multidimensionale und quantifizierbare Analyse von Nöten. Aus einem Blickwinkel kann ein Konstrukt gut erscheinen, aus einem anderen Blickwinkel heraus jedoch das genaue Gegenteil. Vor allem bei einem vielfältigen Konzern mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten, Mitarbeitern, Produkten etc. können eine einseitige Betrachtungsweise und nicht quantifizierbare Aussagen trügerisch sein.⁴ Daher bietet sich mit der Balanced Scorecard, eine Methode an, welche verschiedene Perspektiven quantifizierbar macht und somit die Analyse eines Konzerns ermöglicht.⁵ Als Praxisfall wird dieses Assignment die Balanced Scorecard am Beispiel des fiktiven Konzerns „Glaser AG“ betrachten. Dafür bedarf es der theoretischen Erklärung und des praktischen Einsatzes der Methode.

1.2 Nutzen und Ziele der Arbeit

Wie ist die Strategie des fiktiven Konzerns Glaser AG anhand der Balanced Scorecard einzuordnen und wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten? Dieser Forschungsfrage nimmt sich das vorliegende Assignment an. Dabei sollen neben der praktischen Anwendung, insbesondere die Methode theoretisch erklärt werden. Desweitern bedarf es einer kritischen Hinterfragung der Methode am fiktiven Beispielsfall.

Ziel der Arbeit ist es, den Konzern aus mehreren Blickwinkeln zu beleuchten und hierdurch die bestehende Strategie bzw. Vision des Konzerns in Bezug auf den aktuellen Stand anhand der Balanced Scorecard zu hinterfragen. Dabei gilt es insbesondere die Besonderheiten der Methode hervorzuheben und Probleme zu verdeutlichen.

1.3 Abgrenzung der Arbeit

In dieser Arbeit wird lediglich die Balanced Scorecard zur Analyse verwendet. Dabei besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit der Analyse, sondern lediglich die Anwendung einer Methode auf den speziellen und fiktiven Konzern Glaser AG.

Es wurde für diese Arbeit ein fiktives Beispiel gewählt, da sich dabei die Probleme der Arbeit effizient und schnell erklären lassen. Eine konkrete praktische Betrachtung wurde aufgrund des zeitlichen Aufwandes und des Mangels an praktischen Optionen vernachlässigt.

1.4 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit besteht aus vier primären Kapiteln, wobei dieses erste Kapitel eine Einleitung zum Thema darstellt und die Problemstellung sowie die Ziele der Arbeit deutlich macht, so dass ein erster Überblick gegeben ist. Nachfolgenden wird die Balanced Scorecard theoretisch erklärt und die Methode vorgestellt. Im anschließenden Hauptteil der Arbeit wird diese Methode anhand eines fiktiven Beispiels praktisch angewendet. In diesem werden die Perspektiven beleuchtet und kritisch hinterfragt. Im abschließenden vierten Kapitel wird die Arbeit in einem Fazit zusammengefasst, welches noch von einem Ausblick komplettiert wird.

2 Balanced Scorecard

Das Prinzip der Balanced Scorecard (kurz: BSC) stammt aus dem Ende des 20. Jahrhundert von den beiden Professoren Kaplan und Norton. Es basiert auf der Annahme, dass periphere Perspektiven ebenfalls Einfluss auf die finanzielle Perspektive haben. Diese finanzielle Sicht war zur damaligen Zeit das primäre Messinstrument, um das Unternehmen zu analysieren und auszurichten. Jedoch ist die finanzielle Sichtweise stets erst der letzte Ausschlag einer Fehlwirtschaft. Denn sie zeigt erst in der Zukunft an, das Fehler geschehen sind und bezieht sich daher auf die Vergangenheit. Um jedoch eine Fehlwirtschaft vermeiden zu können, muss ein Unternehmen so schnell wie möglich reagieren. Aus diesem Grund haben sich die Erfinder der Balanced Scorecard vier Perspektiven überlegt, aus welchen sich Missstände frühzeitig erkennen und regulieren lassen. Alle Perspektiven führen zu einer einheitlichen Strategie (siehe Abbildung 2.1).⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 Balanced Scorecard⁷

Wie in der Abbildung erkennbar ist, haben Kaplan und Norton folgende Perspektiven ausgewählt: Finanz-, Prozess-, Kunden- und Lern- bzw. Entwicklungsperspektive. All diese Perspektiven sind dabei gleich aufgebaut. Es wird zuerst die Ziele definiert, welche sich aus der Strategie ableiten lassen.⁸ Diese müssen zwingend messbar sein. Im Optimalfall werden sie nach dem SMART-Prinzip⁹ aufgestellt, um Fehler zu minimieren. Die Kennzahl, auch Key Performance Indicator (kurz: KPI) genannt, stellt dabei das Maß dar, mit welchem das Ziel gemessen wird. Die Vorgabe gibt an was zu erreichen ist. Das Ziel wird dabei quantifiziert. Schlussendlich bilden die Maßnahmen dann ab, wie das Ziel erreicht werden kann und soll.¹⁰

Alles in allem wird dann auf der sog. Scorecard aufgetragen, aus welchem sich auf einen Blick erkennen lässt, wie sich das Ziel bzw. die Vision erreichen lässt. Dabei dient die Balance Scorecard sowohl der Planung eines Unternehmens, aber gleichzeitig auch dem Controlling und damit der Kontrolle und der Steuerung des Unternehmens. Denn mit Hilfe der Scorecard lassen sich die Ziele überprüfen und damit schnell erkennen, an welchen Stellschrauben noch mehr gedreht werden muss, um das finale Ziel zu erreichen.¹¹

Nachfolgenden werden noch die einzelnen Perspektiven genauer erläutert und Beispiele für passende Kennzahlen geliefert. Diese werden im Nachgang am fiktiven Praxisfall verdeutlicht. Anzumerken ist, dass alle Perspektiven auch miteinander verknüpft sind und alle aus der Strategie heraus resultieren. Dabei kann es dennoch neben komplementären bzw. indifferenten, auch zu konkurrierenden Zielen kommen.¹²

2.1 Finanzperspektive

„Was müssen wir tun, um finanziellen Erfolg zu haben?“.¹³ Dieser Fragestellung widmet sich primär die Finanzperspektive. Der finanzielle Erfolg ist bei den meisten Unternehmen das Kernziel der Unternehmung. Denn ein Unternehmen ohne wirtschaftlichen Erfolg ist nicht rentabel.¹⁴ Forschungseinrichtungen, soziale Einrichtung etc. werden bei dieser Behauptung außenvorgelassen. Dabei sind insbesondere Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder auch der Return on Investment (kurz: ROI), sehr beliebt.¹⁵ Der ROI gibt die Rentabilität des gesamten Kapitaleinsatzes an. Dabei wird er aus dem Verhältnis von Gewinn zu dem gesamt investierten Kapital errechnet.¹⁶

2.2 Prozessperspektive

„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Best-in-Class sein, um unsere Stakeholder und den Markt zufrieden zu stellen?“.¹⁷ Dieser Fragestellung widmet sich die (Geschäfts-)Prozessperspektive. Dabei werden die internen Prozesse beleuchtet. Typische Kennzahlen für diesen Bereich sind Durchlaufzeiten oder auch weitere Kenngrößen zur Prozessqualität.¹⁸

2.3 Kundenperspektive

„Wie sollen wir am Markt auftreten, um unsere Vision und Strategie zu verwirklichen?“.¹⁹ Dieser Fragestellung geht die Kundenperspektive nach. Hierbei steht der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt. Der Markt ist in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung einem immer schnelleren Wandel ausgesetzt. Kunden können online vergleichen und finden so immer ein passendes Angebot. Darauf muss das Unternehmen stetig und schnell reagieren, um konkurrenzfähig zu bleiben.²⁰ Die Faktoren des Marktes sind entscheidend. Typische Kennzahlen sind neben Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, auch gewonnene Neukunden.²¹

[...]

¹ Vgl. Schawel (2018), S. 37

² Kaplan (2003), Chapter 1 S. 3

³ Vgl. Kaplan (2003), Chapter 1 S. 1-5

⁴ Vgl. Grabinski (2007), S. 35 ff.

⁵ Vgl. Kaplan (2003), Chapter 1 S. 1-5

⁶ Vgl. Stölzle (2001), S. 78 ff.

⁷ Darstellung aus Unternehmerlexikon (2014)

⁸ Vgl. Schawel (2018), S. 37

⁹ SMART: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert

¹⁰ Vgl. Stölzle (2001), S. 78-79

¹¹ Ebenda.

¹² Vgl. Thommen (2017), S. 43-49

¹³ Vgl. Schawel (2018), S. 40

¹⁴ Vgl. Weber (2007)

¹⁵ Vgl. Schmutte (2017), S. 265

¹⁶ Vgl. Gabler ROI (2020)

¹⁷ Vgl. Schawel (2018), S. 40

¹⁸ Vgl. Schmutte (2017), S. 266

¹⁹ Vgl. Schawel (2018), S. 40

²⁰ Vgl. Klinder (2019)

²¹ Vgl. Schmutte (2017), S. 266