Der Führungsstil als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter


Hausarbeit, 2020

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung
2.1. Autoritärer Führungsstil
2.2. Kooperativer Führungsstil
2.3. Laissez Faire Führungsstil

3. Motivation
3.1. Intrinsische und extrinsische Motivation
3.2. Motivationstheorien
3.2.1. Bedürfnispyramide nach Maslow
3.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2.3. Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

4. Erfolgsfaktor Mitarbeitermotivation

5. Auswirkung von Führung auf die Motivation
5.1. Auswirkung von Führung auf intrinsische und extrinsische Motivation
5.2. Auswirkung des autoritären Führungsstils auf die Motivation
5.3. Auswirkung des kooperativen Führungsstils auf die Motivation
5.4. Auswirkung des Laissez Faire Führungsstils auf die Motivation

6. Fazit

Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 3: Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

III. Der Führunasstil als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

1. Einleitung

Schon Johann Wolfgang von Goethe sagte: „Wenn wir Menschen behandeln, wie sie sind, dann machen wir sie schlechter; wenn wir sie dagegen behandeln, als wären sie bereits so, was sie sein sollten, dann bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind."1

Dieses Zitat des Schriftstellers lässt sich gut mit der Thematik dieser Hausarbeit in Einklang bringen. Die Frage, die hier vornehmlich behandelt werden soll, ist, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter behandeln soll, damit diese eine motivierte und zufriedenstellende Arbeit leisten können. Maßgebend hierfür ist das Miteinander zwischen Führenden und Geführten.

Egal ob in der Filmwelt oder in der Berichterstattung großer Nachrichtensendungen, das Bild des strengen Vorgesetzten, der seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenig wertschätzend behandelt und dessen Profitgier alle menschlichen Züge in den Hintergrund drängt, ist ständig gegenwärtig.2 Umgekehrt scheint es bei den heute sehr erfolgreichen großen Technik-Konzernen geradezu spielerisch zuzugehen. Immer wieder ist davon zu lesen, dass die Angestellten dieser Unternehmen in einer Art Ferienressort mit besonderen Annehmlichkeiten wie Bars, Kinos, Kegelbahnen, Fitness- und Wellnessbereichen arbeiten.3

Durch diese konkurrierenden Darstellungen ist meine Motivation entstanden, mich genauer mit den Zusammenhängen von Führung und Unternehmenserfolg auseinanderzusetzen.

Zur Klärung der genannten Fragestellung sollen zunächst verschiedene Führungsstile und diverse Motivationstheorien betrachtet und im Anschluss miteinander in Verbindung gebracht werden. Dabei soll auch betrachtet werden, wie sich die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Ziele einer Organisation auswirken.

2. Führung

Führung basiert auf der Über- und Unterordnung von Individuen und Gruppen zur Erreichung vorgegebener Ziele durch die Vermittlung von Vorgaben für bestimmte Handlungen. Sie kann zudem für Sicherheit und Ordnung sorgen, aber auch der Koordination von Aufgaben dienen. Die Führungsaufgabe basiert auf einer psychologischen und sozialen Fähigkeit im Umgang mit anderen Menschen. Neben dem Fachwissen und der Persönlichkeit einer Führungskraft kann sich diese auch in der Anwendung von diversen Führungsstilen unterscheiden.4

Ein Führungsstil ist eine „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen."5

Solche Verhaltensweisen eignen sich Führungskräfte über einen längeren Zeitraum an und beeinflussen damit die Produktivität, Effektivität und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In der Lehre wird dieses Verhalten schematisch kanalisiert und unterschiedlichen Führungsstilen zugeordnet. Betrachtet werden sollen der autoritäre, der kooperative und der Laissez faire Führungsstil.6

2.1. Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil gehört zu den klassischen Führungsstilen und bedeutet grundlegend, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klare Anweisungen erteilt und die alleinige Entscheidung trifft. Gleichzeitig werden die Untergebenen nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden. Sie sollen die Anordnungen der Führungskraft befolgen und müssen bei der Zuwiderhandlung mit Sanktionen rechnen. Der Vorgesetzte delegiert einzelne Teilaufgaben, deren Resultate wiederum bei ihm direkt zusammenlaufen. Die Vorteile des autoritären Führungsstils sind eine klare Rollenverteilung zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern und daraus folgend klare Verantwortlichkeiten. Da die Führungskraft alle Entscheidungen ohne Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trifft, wird die Geschwindigkeit von Abläufen beschleunigt. Umgekehrt gibt es jedoch auch eine Reihe von Nachteilen. So sinkt die Motivation der Untergebenen durch die geringe Möglichkeit, sich selbst durch eigene Ideen mit einbringen zu können. Auch verlieren diese dadurch die Fähigkeit des selbstständigen Arbeitens, da sie als reine Ausführungswerkzeuge fungieren. Der Vorgesetzte hat bei der Anwendung des autoritären Führungsstils eine höhere Belastung und das Fehlerrisiko erhöht sich, da alle Verantwortlichkeiten in einer Person gebündelt und nicht auf verschiedenen Köpfen verteilt sind. Entscheidungen sind dadurch auch sehr einseitig und eventuelle Verbesserungsprozesse von Abläufen werden beeinträchtigt, da die operativ arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese nicht einbringen können.7

2.2. Kooperativer Führungsstil

Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil steht der kooperative Führungsstil, der oft auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet wird. Hier steht die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vordergrund. Sie sollen in Entscheidungen involviert und eine sachliche Kommunikation geführt werden. An der Stelle von einseitigen Arbeitsanweisungen stehen gemeinschaftliche Absprachen der Arbeitsgruppen zur Aufgabenverteilung. Die Vorteile sind eine verringerte Distanz zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern und die vergrößerte Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre Eigeninitiative und Kreativität werden bei der Anwendung des kooperativen Führungsstils gefördert, wodurch sich diese mit ihrer Arbeit und dem Unternehmensziel besser identifizieren können. Die Zusammenarbeit in einem Team und die vergrößerte Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergrößern deren Verantwortung. Schließlich werden die Vorgesetzten nicht nur entlastet, auch ihr Fehlerrisiko wird durch eine breitere Verteilung der Arbeitsprozesse verringert. Die genannten Vor- bringen aber auch Nachteile mit sich. So werden die unterschiedlichen Zuständigkeiten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern weniger klar und die Entscheidungsgeschwindigkeit durch die Einbeziehung mehrerer Personen verlangsamt. Auch bedarf es einer breiter angelegten guten Ausbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.8

2.3. Laissez Faire Führungsstil

Der Laissez faire Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Führungskraft in einem sehr weitgehenden Maße zurückhält und dadurch eine freie und selbstbestimmte Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht. Der Vorgesetzte wird nur in Ausnahmefällen tätig und unterstützt seine Mitarbeiter hauptsächlich durch das Einbringen von notwendigen Informationen. Ein Vorteil dieses Führungsstils ist die gesteigerte Motivation der Mitarbeiter durch ihre großen Freiräume, wodurch auch ihre Kreativität gesteigert wird. Auch treffen sie die Entscheidungen eigenverantwortlich oder im Team, wodurch ein breiteres Spektrum an Lösungsmöglichkeiten in Betracht gezogen wird. Die Nachteile sind jedoch, dass die Freiheiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund von mangelnder Kontrolle der Vorgesetzten ausgenutzt werden können und die Disziplin durch unklare Kompetenzverteilungen abnehmen kann. Die eigenverantwortliche Aufgabenverteilung durch die Mitarbeiterschaft kann zudem zur Demotivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen, die sich weniger gut vor anderen behaupten können.9

3. Motivation

Motivation ist der „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“10

Die Motivation ihrer Angestellten nimmt für viele Unternehmen eine immer wichtiger werdende Rolle ein, da diese einen langanhaltenden Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichert. Durch die Setzung konkreter Ziele, die für das jeweilige Individuum angepasst werden, können Gefühle wie Anspannung, Unsicherheit, Vorfreude, Erfüllung, Angst und Enttäuschung hervorgerufen werden, die die Motivation bestärken. Sie ist wichtig für die Entscheidungsfindung, die Beeinflussung des Handelns und für den Unternehmenserfolg.11

Von dem Begriff Motivation ist der des Motives abzugrenzen. Ein Motiv ist ein noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens und wird oftmals auch als Bedürfnis, Wunsch, Begehren oder Trieb bezeichnet. Motive bilden demnach die Grundlage der menschlichen Motivation, da sie eine bestimmte Handlung überhaupt erst hervorbringen.12

3.1. Intrinsische und extrinsische Motivation

Die Motivation von Individuen kann intrinsischer oder extrinsischer Natur sein. Unter der intrinsischen Motivation versteht man eine innere, aus der Person selbst heraus entstehende Motivation für eine bestimmte Tätigkeit. Eine solche Tätigkeit wird ihrer selbst Willen ausgeführt und nicht um eine Belohnung zu erhalten oder zur Vermeidung einer Bestrafung. Intrinsische Arbeitsmotive können in der Form von körperlicher Betätigung, dem Kontakt zu anderen Personen, der Ausübung von Macht, der Erbringung von Leistung und der Selbstverwirklichung auftreten.

Bei der extrinsischen Motivation stehen hingegen die äußeren Einwirkungen, die die vollbrachte Arbeit mit sich bringen, für die Person im Vordergrund. Äußere Reize, wie der Wunsch nach Belohnung oder das Vermeiden einer Bestrafung sind hier die Motivationsquelle. Extrinsisch motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten nicht wegen der Sache an sich, sondern wegen der Aussicht auf eine Bezahlung, Sicherheit, Anerkennung oder um eine negative Beurteilung ihrer Tätigkeit zu entgehen. Mitein- hergehend ist hierbei oftmals der Wunsch einer sozialen Rolle beziehungsweise einem Status gerecht zu werden und sich entsprechende Statussymbole zu erarbeiten.

Intrinsische und extrinsische Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen sich nicht ausschließen. So kann einer Tätigkeit zum einen aus Freude an der Sache selbst als auch an der daraus resultierenden Gegenleistung in Form von Bezahlung, Erfolg und Macht nachgegangen werden.13

3.2. Motivationstheorien

Motivationstheorien lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien kategorisieren. Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Art der vorhandenen Motive und den angestrebten Zielen eines Individuums. In der Literatur werden insbesondere die Bedürfnispyramide nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg immer wieder als Ansätze der Inhaltstheorien betrachtet. Prozesstheorien erläutern hingegen nicht, was von einer Person angestrebt wird, sondern welchen Auslöser Motivation und Verhalten haben, wie diese ablaufen und durch welche Faktoren der Motivationsprozess beeinflusst wird. Sie beschäftigten sich demnach mit der Frage, wie ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird.14

Exemplarisch für die Prozesstheorien soll in dieser Hausarbeit auf die Valenz-Instru- mentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom eingegangen werden.

3.2.1. Bedürfnispyramide nach Maslow

Der Psychologe Abraham Maslow entwickelte 1943 seine Theorie zu den Bedürfnissen von Menschen. Auf der untersten Ebene sieht Maslow die physiologischen Bedürfnisse, die die Grundbedürfnisse einer Person, wie Essen, Trinken und Schlaf, darstellen. Sind diese grundlegenden Bedürfnisse nicht befriedigt, entwickeln sich seiner Ansicht nach nicht die darauf folgenden Bedürfnisse. Zu diesen zählen in der nächsten Stufe der Pyramide die Sicherheitsbedürfnisse. Hierunter werden Schutz, zum Beispiel in der Form von einer häuslichen Umgebung, Daseinssicherung durch die Infrastruktur einer urbanen Umgebung und Zukunftsvorsorge, als der Sicherung der physiologischen Grundbedürfnisse in der Zukunft subsumiert. Erst wenn diese Rahmenbedingungen erfüllt sind, entstehen soziale Bedürfnisse. Diese beinhalten zwischenmenschliche Beziehungen, Zuwendung sowie das Zugehörigkeitsgefühl zu einer sozialen Gruppe. Nach der Befriedigung dieser drei Bedürfniskategorien folgen die Individualbedürfnisse, worunter Selbstbestätigung zum Beispiel durch Leistung und Kompetenzen sowie Fremdbestätigung in Form von Anerkennung und Prestige gezählt werden. Die Spitze von Maslows Bedürfnispyramide bildet die Selbstverwirklichung. Hierunter wird die persönliche Verwirklichung durch Fähigkeiten und Talente, der Einklang des Menschen mit seiner Natur und die Erfüllung von Lebenszielen verstanden.15

Während die unteren vier Bedürfnisstufen bei zunehmender Erfüllung die Motivationskraft der jeweiligen Person schmälern, ist es bei dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung umgekehrt. Hier ist eine steigende Motivation zu verzeichnen, je mehr sich das Individuum in Richtung der Selbstverwirklichung bewegt.

3.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Frederik Herzberg entwickelte 1959 in seinem Buch „The motivation to work" die Theorie zur Erklärung des Arbeitsverhaltens und zur Motivation von Mitarbeitern, die im Gegensatz zu Maslows Bedürfnispyramide auf empirischen Untersuchungen beruht.

Nach der Zwei-Faktoren-Theorie gibt es zum einen Hygiene-Faktoren und zum anderen Motivatoren, die zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit eines Individuums bei der Ausübung ihrer Tätigkeit führen. Zu den Hygiene-Faktoren zählen das Gehalt, die Beziehungen zu anderen Personen im Unternehmen sowie der eigene Status. Auch die Personalpolitik und die Arbeitsplatzbedingungen sind hierbei zu nennen. Die HygieneFaktoren stehen demnach nicht im Zusammenhang mit der konkreten Arbeit, sondern beschreiben die Rahmenbedingungen, unter denen eine Person ihre Tätigkeit vollzieht. Die genannten Faktoren erzeugen laut Herzberg selbst keine Zufriedenheit, sondern vermeiden lediglich das Entstehen von Unzufriedenheit.

Im Gegensatz dazu stehen die Motivatoren, die mit der Tätigkeit selbst zusammenhängen. Hierzu zählen die Arbeit selbst, die Anerkennung der eigenen Leistung und der Leistungserfolg. Auch die Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten einer Person gehören zu den Motivatoren. Diese können das Bedürfnis eines Menschen nach Selbstverwirklichung befriedigen und dadurch zur Zufriedenheit führen.

Nach Herzbergs Theorie können sich nur die Motivatoren positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken, trotzdem seien die Hygiene-Faktoren nicht zu vernachlässigen, da ihr Fehlen zur Unzufriedenheit führt, obwohl ihre Abwesenheit nicht direkt Zufriedenheit hervorruft. Das Fehlen von Motivatoren hingegen führt nicht zur Unzufriedenheit, sondern wirkt motivationsneutral. Aus diesem Grund müssen zur Arbeitszufriedenheit nach diesem Modell sowohl Hygiene-Faktoren als auch Motivatoren vorhanden sein.15

[...]


1 Geropp, Johann Wolfgang von Goethe, 2020, n.pag.

2 Vgl. Wehrle, Mit dem Chef auf Kriegsfuß, 2005, n.pag.

3 Vgl. Laube, Arbeiten im Silicon Valley, 2014, n.pag.

4 Vgl. Prof. Dr. Maier, Prof. Dr. Bartscher, Nissen, Führung, 2018, n.pag.

5 Prof. Dr. Maier, Prof. Dr. Bartscher, Nissen, Führungsstil, 2018, n.pag.

6 Vgl. Steinmann, Management, 2013, S. 599.

7 Vgl. Timmermann, Personalführung, 1977, S. 28.

8 Vgl. ebd., S. 29.

9 Vgl. Becker, Psychologisches Konfliktmanagement, 2004, S. 38.

10 Prof. Dr. Maier, Prof. Dr. Kirchgeorg, Motivation, 2018, n.pag.

11 Vgl. Cornelli, Führung durch Motivation, 2009, S. 1 ff.

12 Vgl. Prof. Dr. Maier, Prof. Dr. Esch, Prof. Dr. Kirchgeorg, Motiv, 2018, n.pag.

13 Vgl. Cornelli, Führung durch Motivation, 2009, S. 11 ff.

14 Vgl. Kirschten, Nachhaltiges Personalmanagement, S. 243.

15 Vgl. Nerdinger, Arbeitsmotivation und Arbeitshandeln, 2013, S. 31 ff.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Der Führungsstil als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
21
Katalognummer
V997476
ISBN (eBook)
9783346369628
ISBN (Buch)
9783346369635
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Autoritärer Führungsstil, Kooperativer Führungsstil, Laissez faire Führungsstil, Intrinsische Motivation, Extrinsische Motivation, Bedürfnispyramide nach Maslow, Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom, Auswirkung von Führung auf die Motivation
Arbeit zitieren
Tim-Dustin Frey (Autor), 2020, Der Führungsstil als Einflussfaktor auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/997476

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