Zukunft der Erwerbstätigkeit. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiographien


Einsendeaufgabe, 2020

20 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Aufgabe B1 - virtuelle Teams
1.1. Chancen und Risiken virtueller Teams
1.2. Anforderungen an die Mitarbeiter virtueller Teams
1.3. Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams
1.4. Konzept zur Etablierung eines virtuellen Unternehmens
1.5. Erfolgsfaktoren für die Arbeit virtueller Teams

2. Aufgabe B2 - Arbeitskraftunternehmer
2.1. Definition des Begriffs Arbeitskraftunternehmer
2.2. Potentielle Veränderungen vom Selbstverständnis und der Rolle des Arbeitnehmers - dargestellt am Beispiel eines Software-Entwicklers im B2B-Bereich
2.3. Chancen und Risiken des Arbeitskraftunternehmers – dargestellt am Beispiel eines Software-Entwicklers im B2B-Bereich

3. Aufgabe B3 - fragmentierte Erwerbsbiographien
3.1. Definition des Begriffs fragmentierte Erwerbsbiographie
3.2. Faktoren von Diskontinuität
3.3. Beispiel eines "Bunten Lebenslaufs"
3.4. Chancen und Risiken eines "Bunten Lebenslaufs"

Literaturverzeichnis

1. Aufgabe B1 - virtuelle Teams

Im Zuge der Globalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt gewinnen virtuelle Teams in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Aktuell beschleunigt die Corona-Krise durch die Notwendigkeit der mobilen Arbeit die Digitalisierung und fördert dadurch die Zusammenarbeit in virtuellen Teams.

Unter virtuellen Teams versteht man eine flexible Gruppe von Mitarbeitern, die ortunabhängig gemeinsame Ziele verfolgt. An dezentralisierten Arbeitsorten bearbeiten die Mitarbeiter zweckgebundene, voneinander abhängige Arbeitsaufgaben und müssen dabei räumliche und zeitliche Hürden überwinden. Die Vernetzung und Kommunikation in virtuellen Teams erfolgt dabei mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien (Gerdenitsch, 2019, S. 34-35).

1.1. Chancen und Risiken virtueller Teams

Ein großer Vorteil von virtuellen Teams ist, dass Mitarbeiter nach ihren Kompetenzen ausgewählt werden können und nicht nach räumlicher Verfügbarkeit. Der Zugang zu Experten wird dadurch erleichtert. Virtuelle Teams können schnell und flexibel zusammengestellt werden, da physische Treffen entfallen. Die Arbeit kann dadurch schneller begonnen werden (Kauffeld, 2019, S. 214). Mitarbeitern ist es durch die digitale Vernetzung außerdem möglich, in mehreren virtuellen, global verteilten Teams mitzuwirken (Gerdenitsch, 2019, S. 35).

Studien belegen eine höhere Produktivität in virtuellen Teams ggü. traditionellen Teams, da Fahrzeiten zu Meetings und Störungen während der Arbeit entfallen (Isermann, 2004, S. 69).

Aufgrund der Digitalisierung und der zwingend notwendigen Dokumentation der Arbeitsergebnisse in virtuellen Teams wird die Mehrfacherfassung von Daten und Informationen an verschiedenen Standtorten vermieden. Dies schafft Zeit- und Kostenersparnisse für Unternehmen (Isermann, 2004, S. 74). Durch die Digitalisierung sind alle Dokumente, die während der virtuellen Teamarbeit entstehen, für alle Mitarbeiter nutzbar, was z.B. die Möglichkeit eines Wechsels der Verantwortlichkeiten im Team erleichtert (Gerdenitsch, 2019, S. 35). Durch die Zeitverschiebung kann die globale Teamarbeit 24/7 erfolgen und bspw. Bereitschaftsdienste leichter abgedecken (Isermann, 2004, S. 74).

Durch die Nutzung von Kommunikations- und Informationstechnologien können Reisekosten im Unternehmen gesenkt werden. Durch die mobile Arbeit sinken auch Kosten für Büroflächen und -einrichtung (Isermann, 2004, S. 70). Dem gegenüber steht jedoch der Aufwand für die Bereitstellung und Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (Kauffeld, 2019, S. 214).

Durch die Zeitersparnis, die sich aus dem Wegfall von Arbeitswegen ergibt, werden Arbeits- und Privatleben für den Mitarbeiter besser vereinbar. Die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter steigen. Zudem haben virtuelle Teams eine inkludierende Wirkung, da Mitarbeiter besser einbezogen werden können, die aufgrund einer Beeinträchtigung nur schwer zu einem fixen Arbeitsort gelangen können (Gerdenitsch, 2019, S. 35).

Die bei virtuellen Teams fehlende persönliche Kommunikation (ohne Einsatz von Medien) kann sowohl Vorteile als auch Nachteile mit sich bringen: Durch die Distanz der Mitarbeiter erfolgt die Kommunikation sachlich und aufgabenbezogen, was das Risiko persönlichkeitsbezogener Konflikte innerhalb des Teams senkt. Nachteile der mediengestützten Kommunikation ergeben sich durch den Mangel an nonverbaler Information, da diese durch das Medium gefiltert wird (Isermann, 2004, S. 52). Weitere Risiken ergeben sich durch die mangelnde soziale Präsenz der Mitarbeiter. Dies kann die schlechte Kommunikation der gemeinsamen Wissensgrundlagen zur Folge haben. Auch kann es bei den Mitarbeitern zu Problemen bei der Einordnung und Interpretation von Informationen kommen, durch den fehlenden Bezug zu anderen Informationen. Auch die Gefahr, dass Informationen aufgrund der räumlichen Distanz ungleich verteilt werden, ist gegeben. Umgekehrt kann es aber auch zu einer Informationsflut kommen, die durch die Mitarbeiter nur schwer zu bewältigen ist (Isermann, 2004, S. 53).

Prozesse und Abläufe erzeugen besonders zu Beginn der virtuellen Teamzusammenarbeit einen erhöhten Kommunikations- und Organisationsbedarf (Isermann, 2004, S. 78). Metaanalysen bestätigen diese negativen Effekte in der Anfangsphase. Die Effekte beziehen sich auf mangelhafte Kommunikation, unzureichendes Teilen von Wissen und interne Konflikte (Kauffeld, 2019, S. 214).

Die Komplexität im Umgang mit verschiedenen Kommunikations- und Informationstechnologien bei der Arbeit in virtuellen Teams kann bei den Mitarbeitern und Führungskräften Qualifikationsbedarf auslösen. Auch soziale Kompetenzen sollten geschult werden. Damit verbunden sind Kosten für Qualifikation und Weiterbildung (Isermann, 2004, S. 78).

Fehlentwicklungen im Team sind aufgrund der Distanz schwerer zu erkennen. Unter den Mitarbeitern kann durch die Dezentralisierung schwerer Vertrauen aufgebaut werden. Darunter kann wiederum der Teamzusammenhalt leiden. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeiter ein Gefühl der Isolation entwickeln, was in Bezug auf die Arbeit demotivierend und leistungsmindernd wirkt. Auch kulturelle Unterschiede in Arbeitsweise, Lösungsfindung, Termintreue und Kommunikation könnten sich zunächst nachteilig auf die Teamarbeit auswirken (Isermann, 2004, S. 69-78).

1.2. Anforderungen an die Mitarbeiter virtueller Teams

Generell bedarf es bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter im Team fachlicher und funktionaler Sachkenntnisse, Selbstvertrauen, übergreifendes Denken und unternehmerisches Handeln sowie die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung (Krystek, Redel & Reppegather, 1997, S. 175).

Durch die räumliche und ggf. zeitliche Trennung der Mitarbeiter besitzen diese mehr Macht und Freiheit als in traditionellen Teams. Diese Freiräume verlangen von den Mitarbeitern eine selbstgesteuerte Arbeitsweise, die wiederum das Vertrauen der Führungskraft und der anderen Mitarbeiter voraussetzt (Isermann, 2004, S.45).

Mitarbeiter in virtuellen Teams müssen in der Lage sein, sich selbst zu motivieren. Sie benötigen zudem eine hohe Weiterbildungs- und Veränderungsbereitschaft. Besonders in Bezug auf Informations- und Kommunikationstechnologien sollten die Mitarbeiter offen sein (Isermann, 2004, S. 76). Die soziale Qualifikationskomponente beinhaltet speziell für internationale Teams Kommunikationsfähigkeit, Interaktionsfähigkeit, Partizipationsbereitschaft, Konfliktlösungsfähigkeit, interkulturelle Sensibilität sowie Akzeptanz und Toleranz (Krystek et al., 1997, S. 175).

1.3. Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams

In Bezug auf die Führung in virtuellen Teams ist es vorteilhaft mit Visionen und Zielen zu führen (management by objectives). Umgang und Wissen zu Kommunikationstechnologien sind zudem grundlegender Baustein zur Führung eines virtuellen Teams. Die Verwendung verschiedener Kommunikationskanäle verlangt von der Führungskraft rhetorische und nonverbale sowie Präsentationsfähigkeiten (Krystek et al., 1997, S. 173-174).

Um die verschiedenen Rollen im Team optimal zu besetzten, bedarf es Fähigkeiten einer potentialgerechten Mitarbeiterevaluation und -auswahl (Krystek et al., 1997, S. 174). Die Teamziele sind so zu erarbeiten, dass diese nur durch die wechselseitige Interaktion der Mitarbeiter zu erreichen sind. Dadurch soll Teamarbeit und Austausch gefördert werden (Kauffeld, 2019, S. 215). Besonders in internationale Teams braucht die Führungskraft kulturelle Sensibilität und Kompetenzen im Konfliktmanagement (Krystek et al., 1997, S. 174). Die Führungskraft übernimmt die Rollen des Moderators und des Coachs und hat die Aufgabe, die Mitarbeiter zu unterstützen, selbstgesteuert und selbstorganisiert zu lernen (Learning-to-learn) (Negri, 2019, S. 77).

1.4. Konzept zur Etablierung eines virtuellen Unternehmens

Virtuelle Teams durch laufen bei ihrer Etablierung in einem internationalen Unternehmen verschiedene Phasen. Die folgenden Phasen basieren auf dem Modell „Teamentwicklungsuhr“ von Bruce W. Tuckmann.

Phase 1: Forming - Orientierung und Teamfindung: Zu Beginn der Teambildung soll ein gemeinsames, persönliches Treffen stattfinden. In dieser Phase sollen sich die Mitarbeiter des Teams sowohl auf professioneller als auch auf persönlicher Ebene kennenlernen. Die Vorstellung der Mitarbeiter sollte arbeitsbezogene, soziale und persönliche Informationen beinhalten. Durch das persönliche Kennenlernen soll die Grundlage für Beziehungsaufbau und Vertrauen untereinander geschaffen werden. Ist ein persönliches Treffen der Team-Mitarbeiter nicht möglich, sollte die Veranstaltung zumindest virtuell abgehalten werden (Gerdenitsch, 2019, S. 37-39).

In dieser Phase gibt es noch keine feste Teamstruktur. Die Mitarbeiter sollen zunächst Orientierung im Team und ihre eigene Rolle finden. Es sollen erste Vorstellungen entwickelt werden, wie Zusammenarbeit gestaltet werden kann und wie gemeinsame Ziele aussehen können. Die Mitarbeiter orientieren sich zunächst an der Führungskraft. Die Kommunikation erfolgt hier ebenfalls über sie. Erste Absprachen werden getroffen und Aktivitäten einzelner Mitglieder werden begonnen (Herrmann, Hüneke & Rohrberg, 2006, S. 86).

Phase 2: Storming – Kampf: In der zweiten Phase werden Aufgaben, Prozesse, Rollen, Zusammenarbeit und Ziele klar definiert. Aspekte wie Macht, Einfluss, Respekt, Kontrolle und Verbindlichkeit von Absprachen müssen zunächst geklärt werden (Herrmann et al., 2006, S. 87). In dieser Phase beginnt nun die Bearbeitung von tiefergehenden Themen. Durch die inhaltliche Auseinandersetzung können Methoden- und Rollenkonflikte im Team entstehen. Auch die Nutzung von begrenzten Ressourcen kann zu Differenzen führen. Es besteht die Gefahr der Bildung von Lagern/ Cliquen. Einzelne Mitglieder könnten aufgrund von Konflikten das Team verlassen. Im schlimmsten Fall zerbricht das Team komplett. Ziel der Führungskraft sollte es daher sein, Konflikte von vornherein zu vermeiden, um das Team schnellstmöglich handlungsfähig zu machen (Herrmann et al., 2006, S. 87).

In Besprechungen sollten Aufgaben und Prozesse regelmäßig reflektiert werden, um nicht genutzte Potentiale ausschöpfen zu können. Die eigentliche Lösung der Aufgabe kann erst durch eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickelt werden (Herrmann et al., 2006, S. 87).

Phase 3: Norming – Selbst-/ Neuorganisation: In Abhängigkeit davon, wie es dem Team gelingt Konflikte zu lösen, entsteht Respekt und Wertschätzung unter den Mitarbeitern. Schafft es das Team zusammen zu wachsen, erlangt es durch gemeinsame Werte und Normen Handlungsfähigkeit. Lösungen werden gemeinsam weiterentwickelt und Aufgabenteile Einzelner zusammengefügt. Das Verständnis der Mitarbeiter füreinander wächst und es entstehen Strategien und Methoden zur Konfliktbewältigung und -prävention (Herrmann et al., 2004, S. 87).

Das Team entwickelt gemeinsam Normen, zu denen sich Mitarbeiter verpflichten: Bspw. Kommunikationsregeln, Verhaltensweisen bei virtuellen Besprechungen oder Kriterien zur Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle (Gerdenitsch, 2019, S. 37-39)

Phase 4: Performing – Hochleistung: Die Aufgabenanforderungen im Team und die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind im Gleichgewicht. Das Team arbeitet effizient und ist maximal handlungsfähig. Das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander schafft Raum für Kreativität, Experimente und mögliche Feinjustierung im Team (Herrmann et al., 2004, S. 87). Trotzdem erfolgt eine regelmäßige Reflexion der Arbeit und Arbeitsprozesse, um die Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Ggf. werden Mitarbeiter zusätzlich gecoacht und weitergebildet (Gerdenitsch, 2019, S. 37-39).

Phase 5: Adjourning – Auflösung: Es werden Prozesse und Ergebnisse aus der gemeinsamen Arbeit reflektiert. Erfolge sollten durch die Führung und das Unternehmen anerkannt und wertgeschätzt werden, um die Mitarbeiter für zukünftige Projekte zu motivieren. Misserfolge werden analysiert, um daraus für neue Projekte zu lernen. Das Team gemeinsam sowie die Mitglieder selbst müssen die Aufgabenlösung bewältigen und Abschied nehmen. In dieser Phase kann zudem bereits eine grobe Orientierung für neue Aufgaben und Projekte stattfinden.

1.5. Erfolgsfaktoren für die Arbeit virtueller Teams

Erfolgreiche virtuelle Teamarbeit braucht das Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter. Vertrauen schafft die Grundlage, damit Mitarbeiter selbstbestimmt, kreativ und effizient arbeiten können (Gerdenitsch, 2019, S. 36).

Kommunikation, Arbeitsumgebung und Arbeitsprozesse müssen für virtuelle Teams so gestaltet sein, dass möglichst alle Vorteile virtuelle Teams ausgeschöpft und möglichst alle Nachteile eliminiert werden können (Gerdenitsch, 2019, S. 36). Flache Hierarchien und aufgabenorientierter Technologieeinsatz im Unternehmen helfen virtuelle Arbeit effizient zu gestalten. Die Verfügbarkeit und Funktionalität der Systeme muss für alle Mitarbeiter im Team gewährleistet sein. Die Geschwindigkeit zur Implementierung neuer Technologien sollte entsprechend hoch sein, um die Arbeitsfähigkeit des virtuellen Teams zu gewährleisten. Hard- und Software müssen leistungsfähig, stabil, sicher, global kompatibel und benutzerfreundlich sein (Isermann, 2004, S. 77).

Auch die Schaffung von Standards und Regeln innerhalb eines virtuellen Teams können helfen, es erfolgreich zu machen:

Erreichbarkeits- und Verfügbarkeitsstandards schaffen Transparenz für die Mitarbeiter, wer z.B. aktuell online für die Zusammenarbeit im Team zur Verfügung steht. Kommunikationsregeln im Team helfen, den Informationsaustausch eindeutig und effizient zu gestalten. Dies könnte bspw. bedeuten, wichtige Inhalte in Nachrichten hervorzuheben, den Bezug/ Kontext der Information mitzugeben und Nachrichten mit einer Priorität zu versehen. Vorgaben, in welchem Zeitfenster auf Emails/ Anfragen zu reagieren ist, steigern die Effizienz und das Vertrauen untereinander. Auch die Verwendung von Emojis in Chats kann helfen, die fehlende nonverbale Kommunikation zu unterstützen. Regeln zur Gestaltung von Konferenzen können auch Transparenz, Effizienz und Gleichbehandlung schaffen: Bspw. sollten keine bestimmten Zeitzonen zur Terminfindung für virtuellen Meetings bevorzugt werden. Die Erstellung und Verteilung einer Agenda vor einem Termin und die Dokumentation danach sind wichtig für die Selbstorganisation und Zeitsouveränität der Mitarbeiter. Technikorientierte Regelungen, wie die Zuweisung von Rechten, die Verwendung von Kamera und Mikrofon und die Vermeidung von Störgeräuschen helfen, Konferenzen effizient zu gestalten. Verhaltensregeln, den anderen ausreden zu lassen, sich an die Agenda zu halten, Denkpausen nicht zu unterbrechen und allen die gleichen Informationen zur Verfügung zu stellen, helfen ebenfalls bei der Teamarbeit und vermeiden soziale Konflikte (Isermann, 2004, S. 53).

Während der virtuellen Teamarbeit ermöglicht ein regelmäßiges Controlling, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und schnellst möglich gegen zu steuern (Isermann, 2004, S. 53-69).

Zusammenfassend kann man festhalten, dass es nicht die eine 100prozentige Lösung für die Gestaltung, Kommunikation und Zusammenarbeit in internationalen virtuellen Teams gibt. So unterschiedlich die Bedürfnisse der Mitarbeiter in Kommunikation, Mediennutzung und Zusammenarbeit sind, so verschieden sind auch die Gestaltungsmöglichkeiten für eine effiziente, zielgerichtete und vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Zukunft der Erwerbstätigkeit. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiographien
Veranstaltung
Rahmenbedingungen der Personal- und Organisationspsychologie
Autor
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V997568
ISBN (eBook)
9783346371140
ISBN (Buch)
9783346371157
Sprache
Deutsch
Schlagworte
zukunft, erwerbstätigkeit, virtuelle, teams, arbeitskraftunternehmer, erwerbsbiographien
Arbeit zitieren
Anne Füßler (Autor), 2020, Zukunft der Erwerbstätigkeit. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiographien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/997568

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