Macht in Gruppen

Inhaltsverzeichnis

1. Die Leiterrolle und seine Position

2. Grundhaltungen
a) Forschende Einstellung
b) Bescheidenheit
c) Empathie
d) Selbstreflexivität
e) Neutralität und Allparteilichkeit
f) Auseinandersetzung und Transparenz
g) Geduld

3. Aufgabe der Leiterrolle
a) Leitung auf der Handlungsebene
b) Leitung auf der Reflexionsebene
c) Die Rolle des Leiters und der Gruppenprozeß

4. Interventionsregeln
a) Gruppenbezogene Intervention
b) Vorrang der Beschreibung vor der Deutung

5. Leitung und Machtphänomene

6. Umgang mit Autoritäten - Bindungen und Lösungen
a) Libidinöse Bindung
b) Bindungen durch Identifizierung
c) Auseinandersetzungen mit der Autorität

7. Konzeptrahmen nach Witte

8. Verschiedene, spezifische Begriffserklärungen

9. Theoretischen Ansätze zur sozialen Macht
9.1 Das Mikrosystem
9.1.1 Sozial-emotionale Aspekte sozialer Macht
9.1.2 Macht durch Gestaltung der Mitteilung
9.1.3 Beeinflussungstechniken
9.2 Das Mesosystem-Niveau
9.2.1 Macht-Distanz-Reduktionstheorie
9.2.2 Intraorganisatorische Beeinflussungsmittel
9.2.3 Führungsverhalten und Situation
9.3 Makrosystem
9.3.1 Imperiale Machtkonstellation
9.3.2 Kommunikationstheorie der Macht
9.3.3 Typen gesellschaftlichen Einflusses

10. Ein Versuch der integrativen Betrachtung

11. Schlußbemerkung

Literatuverzeichnis

1. Die Leiterrolle und seine Position

In geleitete Gruppen, wie z.B. Selbsterfahrungsgruppen, befindet sich der Gruppenleiter in einer Machtposition, die den äußeren Rahmen (Macht über die Verhältnisse), sowie den inneren Rahmen (Macht in den Verhältnissen) bestimmt. D.h., daß es dem Trainer freisteht, den Ort und die Zeit seiner Veranstaltung zu wählen, sowie es auch in seiner Entscheidungsgewalt liegt Lerninhalte und Lehrmethode vorzugeben.

Die sich hier anschließende Frage, ob nun der Trainer ein Teil der Gruppe ist, oder eben auch nicht, setzt voraus, daß wir uns bewußt sind, daß er immer in Bezug zu der Gruppe steht, aber ihm die Wahlmöglichkeit gegeben ist, sie autoritär oder kameradschaftlich zu führen.

Hierfür wurden Beispiele aus dem Arbeitsleben gewählt, weil diese sich für Demonstrationszwecke besser eignen, da es sich um Situationen handelt, die oft aus dem Alltag heraus bekannt sind.

Beispiel für ein kameradschaftliches Verhalten:

Ein Abteilungsleiter, der persönlich Anteilnahme am Wohlergehen seiner Untergebenen zeigt. In diesem Fall existiert eine nicht so große sozial-emotionale Distanz zwischen den Beteiligten. Auch scheint der Machtunterschied geringer, wodurch Bindungsängste mehr und mehr aufgehoben werden können.

Beispiel für autoritäres Verhalten:

Ein Abteilungsleiter, dem das Wohlergehen seiner Untergebenen gleichgültig ist. Hier werden die persönlichen Beziehungsanteile minimiert, der Machtunterschied klar definiert, emotional geprägte Handlungen unterdrückt. Bindungsängste bleiben bestehen und werden manchmal sogar gefördert.

Beide Verhaltensmuster sind sehr wichtig für die Position des Trainers und faktisch nicht getrennt voneinander durchführbar, da es ihm möglich sein muß, aus beiden Aspekten heraus agieren zu können. Er muß sozusagen die ,,Grenze zw. Drinnen und Draußen" einnehmen, denn nur so hat er Zugang zu den internen Abläufen der Gruppe und kann gleichzeitig seine Beobachterposition erhalten. Diese Dualität garantiert ihm einen Machtvorsprung und ermöglicht ihm einen größeren Handlungsspielraum und mehr Flexibilität. Je größer die Ausgewogenheit beider Prinzipien, desto größer ist die Gestaltungsmöglichkeit des Trainers, woran man seine tatsächlichen Leistungen messen kann. Eigentlich ist der Leiter ein Angestellter der Teilnehmer. Diese Tatsache bleibt jedoch meist im Hintergrund, weil ansonsten die Möglichkeit bestehen würde, daß seine Absichten aufgedeckt werden und somit die Bereitschaft der Teilnehmer sich auf ihn einzulassen schwinden würde. Zusätzlich sollte die sogenannte ,,Abstinenzregel" gelten, die besagt, daß ein Leiter in der konkreten Arbeitssituation sich den Beziehungsfragen der Teilnehmer stellen sollte, sich aber bezüglich dieser Fragen außerhalb der Gruppe passiv verhalten muß. Dies sichert die Arbeitsfähigkeit des Trainers und ,,schützt" die Teilnehmer vor ihm.

2. Grundhaltungen

Prinzipiell spiegelt sich die Grundhaltung eines Trainers immer in seiner Handlungsweise, welche natürlich von der jeweilige Persönlichkeit abhängig ist. Im folgenden werden einige dieser Grundhaltungen besprochen.(vgl. König 1998, S. 154 - 161)

a) Forschende Einstellung:

Der Trainer läßt sich mit den Teilnehmern einer Gruppe auf einen Verstehensprozeß ein, welcher auf die Teilnehmer übertragen werden soll. Wichtig ist dabei, daß der oft ersehnte Wunsch nach Fremdbestimmung reduziert werden sollte, d.h., daß den Teilnehmern die Chance gegeben wird, ihr Erlebtes zu erforschen und es so, ohne es an ein vorgegebene fertige Wahrheit anpassen zu müssen, wiedergeben können.. Somit ist das Ziel der ,,Forschenden Einstellung" die Selbstbestimmung der Teilnehmer.

b) Bescheidenheit:

Durch den Verstehens- und Handlungsvorsprung, den der Trainer aufgrund seiner Erfahrungen besitzt, ist es ihm möglich einzelne Teilnehmer zu ermutigen, ihre Bescheidenheit zu überwinden. Dabei ist es wichtig, daß der Trainer die persönliche Sichtweise des einzelnen anerkennt und sich nicht über die Teilnehmer stellt. Auch hier ist es Ziel, die Selbstbestimmung der Teilnehmer zu fördern.

c) Empathie (Einfühlungsvermögen)

Einfühlungsvermögen ist von allen Beteiligten der Gruppe gefragt, d.h. sowohl von den Teilnehmern, als auch vom Leiter. Mitleid ist hier allerdings fehl am Platz, da man sich so durch die Gefühle anderer Teilnehmer extrem beeinflussen lassen kann und dies der Gefahr Vorschub leisten könnte, daß man in eine Helferrolle verfällt und somit sich über die anderen Teilnehmer stellt. Vielmehr ist eine echte Anteilnahme am anderen wichtig, wobei auch aggressive Gefühle zugelassen werden sollten, die so in einem neutraleren Rahmen ihren Platz finden und damit eine Eskalation unwahrscheinlich wird. Ziel ist es, Veränderungen herbeizuführen.

d) Selbstreflexivität:

Durch Selbstreflexion ist es dem einzelnen Teilnehmer möglich sein Verständnis auf eine neue Ebene einzustufen, d.h. er erwirbt die Fähigkeit sich auf der Meta-Kommunikationsebene zu bewegen und ist so in der Lage über Kommunikation zu kommunizieren. Er kann sich so durch die Augen der anderen erleben, eigene Handlungen gleichzeitig als Ursachen und Wirkungen begreifen und so neue Versuche des Selbst- und Gruppenverständnisses einleiten, woraus sich neue Handlungsweisen ergeben können. Das Ziel ist alle vorherrschenden Sichtweisen zusammenzutragen, um so ein emotionales und kognitives Verständnis der Gesamtsituation zu erhalten

e) Neutralität und Allparteilichkeit:

Der Trainer hat bei auftretenden Konflikten, die Wahl zwischen Neutralität und Allparteilichkeit. D.h. je nach dem wie sich der Konflikt darstellt, ist es ihm möglich eine der beiden Positionen anzunehmen, um so einer Selbstgefährdung eines Teilnehmers entgegenzutreten, der in eine Außenseiterrolle abzurutschen droht. Auch hier ist die Flexibilität des Trainers gefragt, da es wichtig ist, daß er zwischen beiden Positionen wechseln kann. Das Ziel ist hier, innere Konflikte ins Bewußtsein zu rufen.

f) Auseinandersetzung und Transparenz:

Durch seine Grenzposition, die der Trainer einnimmt besitzt er Macht, die im Alltag nicht vorhanden ist. Diese wird innerhalb der Gruppe oft der Person des Trainers zugeschrieben und nicht der Rolle, die er in diesem Moment annimmt. Mit dementsprechender Transparenz kann er dieser Annahme entgegenwirken. Er sollte in der Lage sein, einen Zustand optimaler Offenheit herzustellen. Wobei diese durchaus geplant werden kann. Allerdings besteht auch die Gefahr einer gewissen Destruktivität, da zu große Offenheit eine Machtungleichheit zwischen Teilnehmern und Trainer hervorrufen kann. Somit kann diese Offenheit oft als Überforderung oder Zurückweisung empfunden werden. Ziel sollte die Beziehungsklärung zwischen allen Beteiligten sein, wobei diese nur als Prozeß und nicht als Zustand verstanden werden sollte.

g) Geduld

Auch hier ist wieder mal die Geduld eine goldene Regel. D.h. man muß auch in der Lage sein bei einem Lernprozeß Umwege gehen zu können. Dabei sind Rückschritte und Blockaden normal, wobei der Trainer angehalten ist unterschiedliche Arten und Geschwindigkeiten des Lernens zu akzeptieren. Eine übertriebene Traineraktivität kann verminderte Gruppenaktivität nach sich ziehen, d.h. ein spezifischer Lernraum kann sich nur durch die Zurückhaltung des Trainers entwickeln. Ziel ist hier, den Lernprozeß durch ausreichende Flexibilität zu optimieren.

3. Aufgaben der Leiterrolle

Die Aufgaben des Leiters finden auf der Handlungs- und auf der Reflexionsebene statt.

a) Leitung auf der Handlungsebene:

Wie wir bereits erfahren haben, wird meistens die Führung einer Gruppe dem Leiter übertragen, daher bestimmt er ja auch die Rahmenbedingungen. Es ist von großer Wichtigkeit, eine gruppengerechte Strukturierung zu finden. Vor allem in der Anfangsphase wird die Gruppe durch diese Rahmenbedingungen zusammengehalten, da ein hoher Strukturierungsgrad angstreduzierend wirkt. Andererseits muß es die Möglichkeit geben, die Strukturierung während des Lernprozesses zu lockern, da sonst die Fähigkeit der Selbsterfahrung verloren gehen könnte. Mehr und mehr sollte sich so eine Minimalstrukturierung durchsetzten, da diese ein Arbeiten und Erleben im Hier und Jetzt ermöglicht. So können sich die Teilnehmer auch mit Führung und Autorität auseinandersetzen, wobei die Gruppe als Ganzes vermehrt ins Blickfeld tritt.

b) Leitung auf der Reflexionsebene

Der Übergang auf die Reflexionsebene sollte aus aktuellem Geschehen hervorgehen. Es sollte hier die Möglichkeit bestehen sich selbst zu untersuchen, wobei unterschiedliche Erlebnisweisen gesammelt werden und so eine größere Eigenständigkeit der Gruppenmitglieder angestrebt wird. Das wichtige Arbeitsprinzip ist hier das Feedback.

c) Die Rolle des Leiters und der Gruppenprozeß

Eine Tatsache ist es, daß bei geringen inhaltlichen Strukturen starke Emotionen aufkommen, die sich gegen den Trainer richten können, da so eine soziale Einbindung der Teilnehmer kaum erfolgen kann.(vgl. König 1998, S. 166) Wobei auch hier wieder ein Mittelmaß gefunden werden muß, da bei zu hoher Strukturierung der Wert des Selbsterfahrungsanteil nur gering ist. Es gibt Personen, die mehr Struktur benötigen und welche bei denen das Gegenteil der Fall ist. Hier muß der Leiter sehr aufmerksam sein und Extremfällen die entsprechende Orientierung zukommen zu lassen. Im schlimmsten Fall, muß er einem einzelnen Teilnehmer von der Gruppe abraten.

Es ist Aufgabe des Leiters verbindende Situation zu schaffen, da im gruppendynamischen Training die Schwierigkeit vorherrscht, daß alle Formen von Macht gleichzeitig auftreten, also auch die Macht der

Teilnehmer über den Trainer. Deshalb ist es wichtig eine spezifische Reihenfolge zu suchen, in der die Probleme behandelt werden. Der Leiter stellt bei dieser Suche eine zentrale Orientierungsgröße dar. Eine eindeutige klare Reihenfolge der inneren und äußeren Beziehungsklärung ist nicht festlegbar und nicht linear, da es Seiten- und Rückwärtsbewegungen gibt. Welchen Weg die Gruppe geht, ist von vielen Randbedingungen abhängig. Der Trainer muß sich unbedingt vor Beginn des Gruppensitzung Gedanken über die Ausgangslage machen. Dies ist besonders wichtig, wenn die Teilnehmer aus dem gleichen Bereich stammen, z. B. aus dem gleichen Betrieb. Der Leiter muß Verläßlichkeit zeigen und Idealisierungen abbauen, die Enttäuschungstoleranz erhöhen, ohne das erneut Enttäuschung erlebt werden. Für zentrale Problematiken gibt es keine direkte, unmittelbare Lösung, man kann diese nur begrenzt behandeln und dies auch nur jeweils erneut auf der nächsten Ebene des Gruppenprozesses. Somit Antworten Stück für Stück erarbeitet werden. Die Teilnehmer sollen begreifen, daß die verschieden Ebenen integriert werden müssen. Die Mitglieder gehen der Reihe nach durch Probleme (Orientierung, Umgang mit Normen, Verhältnis zu Leitung und Autorität), wobei sich diese zu einer neuen Gesamtheit zusammensetzen. Angestrebt wird eine komplexere Sicht des Geschehens, so werden neue Problembereiche sichtbar, denen man sich zuwenden kann und weiterreichende Lösungen erarbeitet. Das Ziel ist das Verständnis für die Verkopplung verschiedener Prozesse zu erhöhen, denn erst dann ist es möglich diese zu entkoppeln, wobei erst so eine Angstreduzierung stattfinden kann.

4. Interventionsregeln:

Es gibt zwei Interventionsregeln, die dem Trainer helfen während der Gruppensitzung seine Neutralität zu bewahren:

a) gruppenbezogene Intervention:

Anfänglich soll die Gruppe als Ganzes der Ansprechpartner sein, die einzelne Person rückt in den Hintergrund. Dies fördert den Zusammenschluß, da alle angesprochen werden. Erst später findet eine Individualisierung von Konflikten statt, die den Teilnehmer an den Leiter bindet.

So wird eine allgemeiner Zusammenschluß der Teilnehmer, gegen den Leiter verhindert, dadurch können Auseinandersetzungen ohne Angst eingegangen werden.

b) Vorrang der Beschreibung vor der Deutung:

Eine sehr wichtige Regel besteht darin, daß man Vorgänge erst beschreibt, bevor man sie deutet. Erst allmählich sind solche Interpretationen einzubringen. Beschreibungen müssen hinterfragt werden, um so ein möglichst genaues Bild zu bekommen, dies hat als Ziel den Prozeß der Urteilsbildung zu verlangsamen. Der Leiter muß aufmerksam gegen sich selber sein, daß er nicht zu weit über das Beobachtete hinausgeht, weil ansonsten die Teilnehmer das Gefühl entwickeln könnten, daß der Leiter ,,allmächtig" ist.

5. Leitung und Machtphänomene

Während des Gruppenprozesses bilden sich meisten bestimmte Phänomen, die ein Ausdruck von Macht sind. Diesen gilt es besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da sie für den Verlauf wichtig sind und zu Problemlösungen beitragen können. Werden sie allerdings nicht berücksichtigt, können sie zu einem Problem werden.

So können z.B. sogenannte Zwischenautoritäten entstehen. Dies sind Teilnehmer oder Subgruppen die viel Zuspruch oder Ablehnung erfahren, wobei es dadurch zu Rivalitäten kommen kann, die je nach Situation fruchtbar oder schädlich sein können. Ferner kann es zu Stellvertreterkämpfen kommen, die z.B. motiviert durch einen Groll auf die Passivität des Leiters auftreten, was wiederum neue Prozesse anstoßen kann, oder die Entwicklung bremsen kann. Selbsternannte Co-Trainer sollte man allerdings beruhigen und sie wieder auf eine gleichberechtigte Position gegenüber den anderen Teilnehmern zurückführen. Spiegelungsphänomene können dann auftreten, wenn eine Gruppe von zwei Leitern betreut wird und ein Konkurrenzdenken vorhanden ist. Dieses kann dann nicht ausgetragen werden, wodurch Thematiken im allgemeine nur schwer ansprechbar sind. Zusätzlich bietet eine Doppelleitung die Möglichkeit, daß Gruppenmitglieder Konflikte in die Leitung hineintragen.

6. Umgang mit Autorität - Bindungen und Lösungen

,,Die Auseinandersetzung mit der Autorität des Trainers hat neues Niveau erreicht, wenn die Gruppe ein gewisses Maß an Kohäsion erreicht hat und interne Differenzierung vorhanden ist". (König 1998, S. 185) Nun kann die Ausblendung des Leiters als Person zurückgenommen werden, wobei Platz für neue Bilder von Autorität entstehen kann. Diese sind bei einzelnen Gruppenmitgliedern sehr verschieden und abhängig von der Biographie. Der Umgang mit ihnen kann sehr unterschiedlich sein, so unterwerfen sich manche diesen, andere kämpfen dagegen an. Es gibt welche die Autorität lieben oder hassen, verehren oder verachten etc.

Das Verhältnis zur Autorität berührt Themen wie z.B. Spannung zwischen Freiheit und Selbstbeschränkung. Damit wird die Person des Leiters positiv oder negativ aufgeladen, wobei es zu Überschätzung des Leiters in der

Übertragung kommen kann. Diese Überschätzung muß allmählich zurückgenommen werden.

a) libidinöse Bindung

,,Sie ist fester Bestandteil der anfänglichen Überschätzung, so wird der Leiter zum Objekt der Idealisierung. Er erscheint als ,,guter kompetenter, gerechter, liebender Herrscher" vielleicht sogar als ,,Vater oder Mutter"". (König, 1998, S. 187) Eine besondere Rolle spielt hierbei der Geschlechtsunterschied. So kann es sein, daß eine Teilnehmer, bewußt oder auch unterbewußt Zuneigung oder gar Liebe von dem Gruppenleiter erwartet. Die Kehrseite wäre eine Auflehnung gegen die Autorität in unserem Fall gegen den Leiter. Beide Überschätzungen erlauben nur eine geringe Differenzierung innerhalb der Gruppe. Werden diese aber zurückgenommen ist es möglich Erfahrungen in Erkenntnisse zu tauschen und eine gründliche Bearbeitung des Autoritätsproblem kann stattfinden.

b) Bindung durch Identifizierung

Hierbei handelt es sich darum, daß der Teilnehmer der Vorstellung verfällt, so sein zu wollen, wie es der Leiter ist. Dabei werden aber zumeist nur jene Eigenschaften wahrgenommen, die selbst als positiv erachtete werden, demzufolge wird also nur ein Bruchteil übernommen.

Selbstverständlich muß aber auch diese Identifizierung aufgelöst werden, da sonst die Entwicklung zu Selbständigkeit beeinträchtigt wird.

Gewisse Identifizierungen stehen in einer feindselig Haltung gegenüber dem Leiter und sind mit Abwehr gegen die anderen Gruppenmitglieder verbunden. Eine typische Geisteshaltung hierfür ist, daß man sowieso schon alles weiß und nichts mehr dazu lernen kann. Diese Bindung zeigt sich dann oft in einem direkten Angriff auf den Leiter, was eine erneute Spirale von Größenwahn nach sich ziehen könnte. Die dementsprechende devote Alternative wäre die Unterwerfung, welche mit einer Persönlichkeitsaufgabe verbunden ist.

c) Auseinandersetzung mit der Autorität:

Ein erster Schritt um diese Identifizierungen zu lösen besteht darin, die Teilnehmer von Besitzansprüchen und Idealisierungen freizumachen, (vgl. König 1998, S. 189) es ist wichtig zu dem sogenannten ,,Kern" vorzudringen. Mit diesem ,,Wunsch nach Anerkennung" sind die Abhängigkeitsgefühle verbunden, welche zwei unterschiedliche Reaktionen auslösen: Die eine ist das ,,Eingehen von Abhängigkeit", die andere ist die ,,Abwehr von der Gegenabhängigkeit". Wenn ein Teilnehmer versucht andere Gruppenmitglieder um sich zu scharen, um den Leiter auszugrenzen und dies erfolgreich ist, läuft der Leiter Gefahr, Teil des Machtspiels zu werden. Ignoriert er diesen Versuch über Normierung Macht auszuüben wird diese verstärkt, steht er andererseits in zu starker Konfrontation zu dieser Normierung, liefert er die Rechtfertigung für sie frei Haus. Besonders bei verdeckten Normierungsversuchen und Machtstrategien zur Abwehr von Autorität, die meist von anderen Gruppenmitgliedern nicht als solche wahrgenommen werden, ist es sinnvoll zurückhaltend zu intervenieren oder den Angriff einfach zu ignorieren und die Funktion eines solchen Angriffs zu hinterfragen. Wird dies von der Gruppe als Thema akzeptiert, ist die Autoritätsproblematik deutlich geworden, was zugleich einen weiteren Schritt in Richtung Auflösung darstellt. Eine gute Methode um Gefühle im Hier und Jetzt einordnen zu lernen, ist eine Rückführung in die Vergangenheit um zu vergleichen, bei welchen Autoritäten man diese schon erlebt hat z.B. Eltern, Lehrer, Chefs etc. Gelingt dies, dann wird ein Auflösen und Aussortieren von Zwängen und Bindungen möglich. Enttäuschungen und Fehleinschätzungen werden so abgebaut und es eröffnet sich die Entwicklungsmöglichkeit zu einem eigenverantwortlichen Menschen, der die irrationalen Wurzeln der Angst vor Autoritäten verliert.

7. Konzeptrahmen nach WITTE:

Wittes Rahmenkonzept wird von den zwei Komponenten, Umfang und Qualität umrissen. Dabei wird unter dem Aspekt Umfang, die Größe der zu beobachtenden Gruppe festgelegt. Unter Qualität wird auf menschliche Regungen Bezug genommen. Natürlich stehen die einzelnen Elemente dieses Systems in Wechselwirkung zueinander und können so eine

Geschlossenheit nach außen demonstrieren, während sie im Inneren einem gemeinsamen Steuerungsziel unterliegen (vgl. Witte 1997, in Frey und Irle, S. 124 + 125)

[...]

Individualsystem:Einzelperson mit der engen Wechselwirkung der drei Subsysteme: affektiv, kognitiv, konativ.

Mikrosystem:eine kleine überschaubare Einheit mit direktem Kontakt der Individuen (Kleingruppen).

Mesosystem:eine mittlere Institution, z.B. eine Schule, die konkret abgrenzbar ist und bei der auch indirekte Kontakte über allgemeine Anweisungen beobachtbar sind.

Makrosystem:eine nicht mehr konkret abgrenzbare Organisation, z.B. der Bereich der Rechtsprechung, der Bildung etc., die Einfluß nimmt. Hierunter soll auch die Gesamtgesellschaft als das Staatssystem verstanden werden.

8. Verschiedene, spezifische Begriffsklärungen:

Eine besondere Schwierigkeit stellt sich in dem Versuch dar, eine allgemein gültige Definition von Macht zu finden. Somit ist eine jede Begriffserklärung unvollständig und erhält ihre Gültigkeit nur für den ,,Bereich" für den sie definiert worden ist. Die folgenden Erklärungen stehen beispielhaft dafür:

- ,, A hat in den Ausmaß Macht über B, als er B dazu veranlassen kann, etwas zu tun, was B sonst nicht tun würde." (Dahl 1957, in Frey und Irle, S. 127)

Diese Erläuterung klingt einleuchtend, ist so wohl für den allgemeinen Sprachgebrauch ausreichend. Sie steht in Bezug auf Einzelpersonen, wobei der Systemumfang nicht eindeutig ist, da die Platzhalter A und B durchaus Repräsentanten für Gruppen sein könnten. Ansonsten handelt es sich, laut Definition, um ein konatives Subsystem.

- Macht ist die Fähigkeit, von Personen oder Gruppen, die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte ihrer Partner einwirken. Diese Fähigkeit wird ihnen von ihren Partnern zugeschrieben. (Schneider 1977, in Frey und Irle, S. 127)

Dieses Beispiel ist wesentlich komplexer, deckt aber dadurch mehrere Bereiche ab: Individualsystem, Mikrosystem, kognitiv, konativ.

- Die Person X (Machthaber) hat über die Person Y (den Beherrschten) Macht (M) in bezug auf die Handlungen, Entscheidungen oder Meinungen Z (Machtbereich), die Y mit der Wahrscheinlichkeit P ausführt (Machtfülle), wenn X die Mittel Q anwendet (Machtmittel), wobei für X die Kosten R entstehen (Machtkosten) und X S Reserven zur Verfügung hat (Machtgrundlage). (Zegler 1975, in Frey und Irle, S 127).

- Mxyz = Py(z) Reduktion auf die Wahrscheinlichkeit beobachtbaren Verhaltens von Y
- Py(z) bezug auf Mx(q) Voraussetzung auf der Seite X
- Mx(q) bezug auf Rx(s)- Konsequenzen auf der Seite von X

Mxyz: Die Macht von X über Y im Bereich Z

Py(z): Die Wahrscheinlichkeit, Daß y im Bereich Z die gewünschte Handlung ausführt. Mx(q): Machtmittel von X in der Form Q

Rx(s): Ressourcen von X in dem Ausmaß (S) Kx(r): Kosten von X in dem Ausmaß (R)

Diese mathematische anmutende Erklärung umfaßt zu einem sehr hohen Maß alle relevanten Bereiche und wird so wissenschaftlichen Aspekten gerecht. Für den Alltag erscheint sie aber, aufgrund ihrer Komplexität, ungeeignet.

Grundlegend ist noch einmal anzumerken, daß der Standpunkt von dem man Macht aus definiert, immer in der Definition erkennbar ist, da es keine allgemeingültige Begriffserklärung für sie gibt. Es gibt daher nur einige besondere Aspekte von Macht, die man für eine mögliche Definition beachten sollte, wobei ich hier auf die Seiten 128-130 in Frey & Irles Theorien zur Sozialpsychologie Band II verweisen möchte.

9. Theoretische Ansätze zu sozialen Macht:

Aufgrund dessen, daß es sich bei dem Individualsystem-Niveau, um keine gruppenspezifische Bezugsebene handelt, wurde diese ausgespart.

9.1 Das Mikrosystem:

Die Funktionsweise von Macht wird in Kleingruppen untersucht, wobei das Mikrosystem in Bezug zu den Subsystemen affektiv, kognitiv und konativ untersucht wird.

9.1.1 Die sozial-emotionalen Aspekte sozialer Macht:

Hervorzuheben ist die Tatsache, daß eine positiv besetzte Beziehung zwischen Personen die Grundlage dafür darstellt, daß sich diese beiden Personen, oder eine die andere, besonders beeinflussen können. Der Grund hierfür, besteht vermutlich darin, daß eine besondere Wertschätzung den individuellen Zugang erleichtert, so wissen wir selbst aus dem Alltag, daß wir uns lieber von Personen z.B. Freunden überzeugen lassen, als wie von Fremden, zu denen wir keine besondere Beziehung pflegen.

9.1.2 Macht durch Gestaltung der Mitteilung:

Der wirkungsvolle Informationsaustausch zwischen Personen innerhalb dieses Subsystems, findet auf dem Rücken einer sozial akzeptierten Sichtweise statt, d.h. das Argumente leichter zu vermitteln sind, wenn sie Ansichten unterstützen, die dem jeweiligen Empfänger genehm sind, oder auch wenn es sich um einen Kontext handelt, der mit Vorwissen behaftet ist. Dabei spiele Wiederholungen eine wichtige Rolle. So fällt es uns am leichtesten über angenehmen und bekannte Thematiken zu reden uns auch überzeugen zu lassen, wie z.B. wenn man uns versucht zu überzeugen, ein süßes Eis zu essen, oder ähnliches. In diesem Zusammenhang ist es auch möglich, Minderheiten Mehrheiten überzeugen.

9.1.3 Beeinflussungstechniken:

Wenn man die Eigenschaften Glaubwürdigkeit, Attraktivität und Mächtigkeit besitzt, ist man in einer guten Ausgangsposition, um andere zu beeinflussen. Im Gegensinn, läßt man sich selber auch schneller becircen, wenn man mit einer oder mehreren dieser Merkmale konfrontiert wird. So wissen wir aus dem Alltagsleben, daß wir uns von gutaussehenden und uns ehrlich erscheinenden Personen, die irgendwie Gewalt über uns besitzen am leichtesten überzeugen lassen. Ein Beispiel hierfür, wäre die hübsche uns wohlgesinnte Chefin.

Selbstverständlich gilt dies auch für die äquivalenten Geschlechterrollen. 9.2 Das Mesosystem-Niveau:

Die Funktionsweise von Macht wird in mittleren Institutionen untersucht, wobei das Mesosystem in Bezug zu den Subsystemen affektiv, kognitiv und konativ untersucht wird.

9.2.1 Die Theorie der Macht-Distanz-Reduktion:

Der hauptsächliche Hintergrund, stellt hier das Streben nach Macht dar. Danach wird der engere Kontakt zu Personen gesucht, die größere Macht besitzen, wie wir selbst. Ein Grund hierfür mag sein, daß wir solchen Personen eine gewisse Erwartungshaltung entgegenbringen. Diese Person könnte ja in der Lage sein, uns in irgendeinerweise voran zu bringen, d.h. sie könnte uns fördern und unterstützen, damit wir selber mächtig werden.

Beispielhaft ist das Verhalten von Angestellten, wenn sie befördert werden wollen und somit die Chance erhalten, in der Hierarchie aufzusteigen.

Hierfür wurde von Mulder, 1977 15 Postulate verfaßt, die man im Frey und Irle auf Seite 140 nachlesen kann.

9.2.2 Intraorganisatorische Beeinflussungsmittel:

Hier geht es eher um Einschätzungen von Machtmitteln, wobei eine exakte Untersuchung vorgenommen wurde, unter dem Aspekt, daß unterschiedliche Zielvorstellungen, bei unterschiedlichen Positionen vorherrschen, d.h. daß das Verhalten gegenüber einem Untergebenen ein anderes ist, als gegenüber einem Kollegen oder sogar dem Vorgesetzten.

Die vier wichtigsten Vorstellungen unter denen man diese Machtmittel sehen muß, sind: (French & Raven 1968, in Frey und Irle, S. 141).

1. Assertiveness: Forderungen stellen, Anforderungen geben (legitime Macht)
2. Ingratiation: jemanden loben, jemanden als wichtig fühlen lassen (Identifikationsmacht)
3. Rationality: Plan erarbeiten, Gründe erklären (Macht durch Sachkenntnis)
4. Sanctions: Lohnerhöhung vorenthalten, mit Entlassung drohen (Macht durch Zwang)

9.2.3 Führungsverhalten und Situation:

Hierbei geht uns um die unterschiedlichen Führerverhaltenskategorien: (Barrow 1980, in Frey und Irle, S. 147).

1. Sachaufgabenorientiertes Verhalten: spezifische Aufgaben zuweisen, Mitarbeiter instruieren, wie sie Aufgaben erledigen sollen.
2. Autokratisch-restriktives Verhalten: strenge Kontrolle, Mitarbeiter bestrafen.
3. Mitarbeiter-orientiertes Verhalten: belobigen; wertvolle Vorschläge der Mitarbeiter berücksichtigen, Informationen über arbeitsbezogene Pläne geben

9.3 Makrosystem:

Die Funktionsweise von Macht wird in einer Gesamtgesellschafft untersucht, wobei das Makrosystem in Bezug zu den Subsystemen affektiv, kognitiv und konativ untersucht wird.

9.3.1 Imperiale Motivkonstellation:

Die hier bekannteste Art, ist der Krieg. McClelland (McClelland 1961, 1975, in Frey und Irle, S. 148) hat dafür eine Methode erfunden, die es gestattet anhand des Machtmotivs, des Anschlußmotivs und des Leistungsmotivs die Wahrscheinlichkeit einer militärischen

Auseinandersetzung vorherzusagen. Demnach besteht die größte Chance, daß eine solche eintritt, wenn das Machtmotiv stärker ausgeprägt ist, als das Anschlußmotiv. Dazu stellt er folgende Überlegungen an:

a: Wenn sich ein hohes Leistungsmotiv in der Gesellschaft entwickelt, dann wächst ihre wirtschaftliche Stärke.
b: Wenn die wirtschaftliche Stärke wächst, dann nimmt das Machtmotiv zu. c: Wenn das Machtmotiv zunimmt, dann gibt es einen Konflikt mit dem Anschlußmotiv.
d: Wenn beide Motive gleich stark sind, dann ist der Zustand instabil.
e: Wenn der Zustand instabil ist, dann folgt meist zuerst eine Abnahme des Anschlußmotivs.
f: Wenn das Machtmotiv größer ist als das Anschlußmotiv, dann kommt es zum Krieg.
g: Wenn der Krieg beendet ist, dann nimmt das Anschlußmotiv schneller zu, weil auch die wirtschaftliche Lage schlecht ist und man auf den anderen angewiesen ist.

Wenn nun das Leistungsmotiv hoch bleibt und entsprechen aufgebaut wird, dann beginnt der Zyklus von vorn.

9.3.2 Kommunikationstheorie der Macht:

In diesem Punkt geht es darum, daß eine Gesellschaft vor dem Problem steht, daß sie weit verzweigt ist, somit ist sie in ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt Es kommt dazu, daß sie sich an Symbolen orientiert. Diese sind z.B.: Alter, Geschlecht, Berufserfahrung, Besitz usw. So kommt es, daß sich gewisse Vorstellungen durchsetzen, welche Attribute jemand besitzen muß, um als mächtig angesehen zu werden. Andererseits muß man auch in der Lage sein, diese zu interpretieren. Die Symbole sind natürlich auf den jeweiligen kulturellen Hintergrund zurückzuführen. Ein Beispiel: In Mitteleuropa stellt man sich unter Bauarbeitern größten Teils Männer vor. Einer Frau wird hier in den wenigsten Fällen die gleiche Qualifikation zugetraut. Genau so wenig, sollte ein Arzt 25 Jahre jung sein, weil man einem solchen Mediziner keine Erfahrung zutraut, und ihm damit auch die Fähigkeit abspricht, daß er in der Lage ist, jemanden fachgerecht zu heilen. In anderen Kulturen gibt es dementsprechende Symbole.

9.3.3 Typen gesellschaftlichen Einflusses:

Dazu entwickelte Parsons (Parsons 1951, 1963, in Frey und Irle, S. 150) vier Typen, über die in der Gesellschaft Macht ausgeübt wird:

1. Der politischer Einfluß (Glaubwürdigkeit):

Wird vor allem durch Informationen ausgeübt. Kann aber auch durch Handlungsformen der Verführung, der Drohung oder der Verpflichtung herbeigeführt werden .

2. Der Einfluß durch Appell an unterschiedliche Loyalitäten (Attraktivität):

Hier werden Verpflichtung von Personen und den Einfluß unterstützenden Normen eingesetzt.

3. Der Einfluß durch Verfügungsgewalt (Macht): Diese Form ist abhängig von Ressourcen (rechtlich, personell, finanziell), über die man verfügt. Dabei basiert der Einfluß auch auf Normen und der Mithilfe anderer Personen.

4. Einfluß hinsichtlich der Interpretation von Normen (Nachgiebigkeit):

Hierbei kann man allgemein anerkannte Normen einer Gesellschaft für seine Ziele einsetzen.

10. Ein Versuch der integrativen Betrachtung:

Allgemein gesehen gibt es zwei Anhaltspunkte der Macht, die selbstverständlich auch wieder Definitionen seien können, die es möglich machen eine Versuch zu machen, alle aufgezählten Punkte in einem Gesamtsystem zu sehen. Dieses Punkte sind (Winter 1973, 1963, in Frey und Irle, S. 150):

- Abgrenzung gegenüber der Einflußnahme eines anderen Systems (Abwehr des Einflusses).
- Der Versuch, das andere System unter den Einfluß eigener Steuerungsziele zu bringen.

Im Mikrosystem (Kleingruppe) genießt vor allem der machtmotivierte Informationsaustausch Priorität, obwohl Macht nur einer von vielen Faktoren ist, der das System zusammenhält.

Gefühle spielen hier eine wichtige Rolle. Je nachdem wie positiv oder negativ dieser Austausch von statten geht und wie ausgewogen die Machtpotentiale sind, zerbricht die Beziehung, oder bleibt bestehen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß es den Angehörigen dieses Systems gegeben ist, dieses auflösen zu können. Der Faktor Zeit spielt hier natürlich eine wichtige Rolle, da es nicht unbedingt sofort nach einer ersten negativen Machtausübung zum Zerwürfnis kommen muß. Vergleicht man das Mikrosystem, mit dem Mesosystem, so fällt auf, daß sich auf dem Niveau des Mesosystems die Möglichkeit der indirekten Beeinflussung ergibt, da hier ein direkter Kontakt nicht zwangsläufig zustanden kommen muß, damit Macht wirksam wird. Die nächste Abstraktion, hin zum Makrosystem, ist etwas komplexer aufgebaut, da z.B. durch Symbole eine weiter Kategorie der Machtausübung hinzukommt und wir uns hier auf einem Niveau befinden, daß für den einzelnen nur noch schwierig zugänglich ist. Wie auch bei den anderen Systemen stehen hier auch die Subsysteme in ständiger Wechselwirkung, wobei die Ausgangssituation eine Problematik in sich darstellt. Daraus folgen dann schließlich Handlungen, die neue Situationen hervorrufen, wobei diese neue Situation wiederum Folgen in den Subsystemen haben kann.

11. Schlußbemerkung:

Meines Erachtens ist es sehr schwierig , wie anhand Wittes Machttheorie zu sehen war, eine Blick zu bekommen, der einem das Konstrukt der Macht in seinem ganzen offenbart. Auch denke ich, daß man sich immer nur gewisse

Aspekte aus dieser Gesamtheit picken kann. Diese hängen natürlich von der Ausgangssituation und der Zielsetzung ab, wie es z.B. bei der Konstellation Gruppenleiter - Gruppenteilnehmer der Fall ist. Es ist meines Erachtens ausreichend für die praktische Arbeit, nur in den Subkategorien zu operieren die in der jeweiligen Situation primär offensichtlich sind. Es ist wichtig zu wissen, daß Verknüpfungen zu den anderen Systemen bestehen, aber ich denke, wenn sich eine Problematik im Mikrosystem stellt, sind die eventuellen Auswirkungen für das Makrosystem sekundär, letztlich eben auch weil eine greifbare Gesamtheit der Macht nicht möglich scheint.

Schließen möchte ich mit dem Zitat: ,,Homo homini homo" (Schmitt 1994, S. 14), was besagt das der Mensch dem Menschen ein Mensch ist. D.h., daß wir uns bewußt sein müssen, daß die Macht die wir durch Menschen erfahren, eine ist, die wir selbst irgendwann einmal eventuell ausüben können und vielleicht dann sogar ausüben werden. Gleichviel ob sie positiv oder negativ besetzt ist. Wer vermag schon zu einer absolut wahrheitsentsprechenden Antwort zu
finden, in Bezug auf sein Verhalten in der Zukunft, wenn sich seine Machtposition verändern würde, vielleicht sogar dramatisch verändern würde?

Literaturverzeichnis :

Oliver König(1998).Macht in Gruppen. Pfeiffer Verlag. München.

Erich Witte(1998).Theorien zur sozialen Macht. In. Dieter Frey und Martin Irle (Hrsg.). Theorien der Sozialpsychologie BandII. Gruppen- und Lerntheorien (123 -158). Bern u. a., Huber

Carl Schmitt(1994).Gespräch über die Macht und den Zugang zum Machthaber. Akad. Verlag. Berlin