Weiterbildung am Arbeitsplatz. Gegenüberstellung diverser Personalentwicklungsmaßnahmen zur Potenzialförderung von Arbeitnehmern


Seminararbeit, 2021

28 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Mentoring
2.2 Coaching
2.3 Supervision
2.4 Qualitätsfördernde Arbeitsgestaltung

3 Methodik
3.1 Qualitative Forschung
3.2 Untersuchungsdesign
3.3 Experteninterview
3.4 Interviewpartner

4 Ergebnisse Praxisbeispiel
4.1 Kategorien
4.2 Kategoriensystem

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Limitation der Arbeit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Eine erfolgversprechende Besetzung von Arbeitspositionen ist in einem Unternehmen unabdinglich. In der nachfolgende Qualitativen Arbeit wird über die Validität arbeitsplatzgebundener Personalentwicklungsmaßnahmen geforscht. Die Forschungsfrage beschäftigt sich damit, inwieweit diese in der Praxis tatsächlich abschneiden. Mit dem Fokus auf die Wirksamkeit der Potenzialförderung von Mitarbeitern werden unterschiedliche theoretische Ansätze bezüglich dieser Thematik analysiert, interpretiert und ausgewertet. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in Folge aktiv zur Forschung der Arbeit angewandt. Die Forschungsarbeit befasst sich mit dem Ziel einen Überblick über die Möglichkeiten und Risiken diverser On the Job Maßnahmen aufzuzeigen. Außerdem sollen Grenzen und Personalauswirkungen hervorgebracht werden. Unterstützt wird dies mit der Durchführung eines leitfadengestütztes Experteninterviews. Der ausgewählte Experte verfügt über mehrjährige Berufserfahrung als Führungskraft in einem der international renommiertesten Technologiekonzernen. Zu seinem Aufgabenbereich gehören neben der Teamleitung auch die Personalbetreuung, -entwicklung, das Optimieren und Erstellen von Arbeitsprozessen. Des Weiteren kann er mit einem hohen Wissenstand in diesem Bereich überzeugen. Nach sorgfältiger Dokumentation der Ergebnisse aus dem Interview werden diese analysiert und ausgewertet. Dabei wurde festgestellt, dass arbeitsplatzbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen sowohl Möglichkeiten als auch Grenzen aufweisen. Die Wahl der passenden Maßnahme gibt hierbei einen wichtigen Aspekt für den Erfolg. Sie muss jedoch situations- und personenbedingt getroffen werden. Dennoch kann jede Maßnahme unter der Berücksichtigung der individuell benötigten Voraussetzungen zu einer Potenzialentwicklung des Personals beitragen. Durch die Erkenntnisse aus der qualitativen Analyse lässt sich schlussfolgern, dass eine Personalentwicklungsmaßnahme faktorenabhängig ist. Sofern die Rahmenbedingungen stimmen können sich ferner Möglichkeiten zu einer Kompetenzerweiterung ergeben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Das finale Kategoriensystem (eigene Darstellung)

Abbildung 2. Darstellung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen On the Job (eigene Darstellung)

Die Thesis hat einen Umfang von 4072 Wörtern. Grundlage ist der Leitfaden zum wissenschaftlichen Arbeiten in der Wirtschaftspsychologie in der Version 1.1 vom 01.08.2019.

1 Einleitung

Der zunehmende globalisierte Wettbewerb, der Wertewandel in der Gesellschaft oder auch der demographische Wandel stellen den Arbeitsmarkt vor eine große Herausforderung. Der daraus resultierende Eintrittsrückgang junger Erwerbstätiger in das Berufsleben hat die Konsequenz, dass inländische qualifizierte Fachkräfte am Arbeitsmarkt immer mehr zur Seltenheit avancieren (Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011). Damit Unternehmen auch in Zukunft Positionen positiv und erfolgversprechend besetzen können ist neben einer überzeugenden Personalbeschaffungsstrategie die Auswahl der richtigen Personalentwicklungsmaßnahmen ebenfalls von großer Wichtigkeit (Kauffeld, 2019). Dabei steht die Weiterbildung persönlicher Kompetenzen und die Förderung individueller Stärken und die Anpassungsfähigkeit im zentralen Fokus der Personalförderung. Die Realisierung dieser Ziele kann mittels verschiedener Maßnahmen erfolgen. Diese werden nach der räumlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz differenziert (Wegerich, 2015). Jedoch finden in der Praxis Methoden des Lernens am Arbeitsplatz zur Kompetenzerweiterung immer mehr an Relevanz. Der geringe finanzielle Aufwand für das Unternehmen und die unmittelbare praktische Anwendbarkeit des Gelernten sind nur einige wichtige Argumente, die On the Job Maßnahmen für Unternehmen lukrativer machen (Wegerich, 2015). Bekannte Beispiele für arbeitsplatzbezogene Maßnahmen sind Coaching, Mentoring, Job-Enrichment, JobEnlargement oder Job Rotation. Doch welche Methoden haben den größten Nutzen? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Wo sind mögliche Defizite und Grenzen? Inwieweit können diese zur Potenzialförderung der Mitarbeiter beitragen? Die nachfolgende Arbeit stellt sämtliche arbeitsplatzgebundene Personalentwicklungsmaßnahmen gegenüber und zeigt anhand eines Praxisbeispiels eines Großkonzerns in Deutschland wie gut diese tatsächlich abschneiden.

2 Theoretischer Hintergrund

Die einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen bilden die theoretische Grundlage für diese Arbeit. Im folgenden Kapitel werden die relevanten Personalentwicklungsinstrumente definiert und ihre einhergehende Zielsetzung sowie Gestaltung vorgestellt.

2.1 Mentoring

Beim Mentoring handelt es sich unter anderem um eine Weitergabe von persönlichen Erfahrungen, Erkenntnissen und Wissen, sowohl im Unternehmen als auch in persönlichen Beziehungen (Graf & Edelkraut, 2017). Des Weiteren wird darunter eine aktive strukturierte Begleitung für Nachwuchskräfte durch eine erfahrene Person aus der Organisation verstanden. In der Regel übernimmt diese Rolle eine Person, die hierarchisch dem Mentee übergestellt ist, welche zuvor für einen bestimmten Zeitraum festgelegt wird. Dabei ist die Wahl des passenden Tandems und die Sicherstellung von organisatorischen Regelungen und Rahmenbedingungen wichtig (Wegerich, 2015). In welcher Form das Mentoring stattfindet, ist abhängig von der Art des Zustandekommens. Eine Unterscheidung findet zwischen einer formellen und informellen Beziehung statt (Kotte, 2017). Die Ziele sind jedoch identisch. Die Beratung, Begleitung und Förderung der interpersonellen Fähigkeiten stehen im Fokus, sodass eine persönliche Reflexion der täglichen Arbeit ermöglicht werden kann (Rohrschneider & Lorenz, 2011). Darüber hinaus kann das Mentoring zu einer vollständigen Ausschöpfung und Entfaltung individueller Kompetenzen und Potenziale des Mentees beitragen, welche durch das Kennenlernen unterschiedlicher Sichtweisen und Perspektiven und individueller Unterstützung und Förderung des Potenzialträgers entwickelt werden (Graf & Edelkraut, 2017).

2.2 Coaching

Im Unternehmenszusammenhang versteht sich unter dem Begriff Coaching die Initiierung und Begleitung der persönlichen und der kollektiven Weiterentwicklung von Lern- und Leistungsprozessen mit primärem Fokus auf vorbeugenden, fördernden oder richtungsweisenden beruflichen Anliegen. Coaching verfolgt einen ergebnisorientierten Ansatz und fokussiert die Stärkung der Selbststeuerungsfähigkeit und der Leistungsfähigkeit. (Fortmann & Kolocek, 2018). Es wird unter anderem auch als individuelle Beratung zur Verbesserung aller bereits vorhandener Fähigkeiten und Potenziale von Personen eingesetzt, das in der Regel von einem internen oder externen Coach mit entsprechender Qualifikation durchgeführt wird. Es kann sowohl in Gruppen als auch Einzeln stattfinden. In der Praxis wird meistens jedoch auf das Einzelcoaching zurückgegriffen (Backhausen & Thommen, 2017). Zu den Zielen des Coachings gehören die Vereinigung der intensiven Reflexion des eigenen Verhaltens und die Entwicklung von neuen, veränderten Verhaltensstrategien. Außerdem sollen neben der Förderung der Leistungsbereitschaft auch die Lösungskompetenzen weiterentwickelt werden. Ferner zählt die Stärkung von Selbstvertrauen und Motivation zu den Zielen des Coachings (Rohrschneider & Lorenz, 2011).

2.3 Supervision

Bei der Supervision handelt es sich um eine Beratungsform zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Anliegen. Es fokussiert die Analyse von Situation, von Handlungsoptionen und schafft somit Reflexionsräume, die ein tieferes Verstehen beruflicher Zusammenhänge ermöglichen. Dabei integriert sie geistige, soziale und institutionelle Elemente mit ein (Kowalzik, 2005). Je nach theoretischem und konzeptionellem Hintergrund des Supervisors werden unterschiedliche Verfahren eingesetzt, welche an sozialwissenschaftlichen, soziologischen und psychologischen Verfahren angelehnt sind (Kowalzik, 2005). Die Supervision hat eine entwicklungsbezogene, unterstützende und qualitätssichernde Funktion, die unter anderem Fach- und Prozesskompetenzen entwickeln und zur Erhaltung sowie Stärkung der psychischen Gesundheit beitragen sollen (Kotte, 2017). Sie verfolgen das Ziel der Reflektion des eigenen Führungsverhaltens, des Umgangs mit anderen Mitarbeitern oder der eigenen Rolle in der Organisation. Darüber hinaus dient es zur Klärung von arbeitsplatzrelevanten Konflikten, Stärkung der Kooperationsfähigkeit und Gestaltung von Arbeitsbeziehungen (Wegerich, 2015).

2.4 Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung

Die Arbeitsstrukturierung hat den Sinn einen Arbeitsplatz bestimmte Aufgaben und Tätigkeiten zuzuweisen mit dem Ziel der Zufriedenheitsförderung der Arbeitnehmer. Sie sind bedingt durch unterschiedliche Einflussgrößen wie z.B. der Arbeitstätigkeit selbst, Möglichkeiten der Weiterentwicklung sowie Verantwortungsübernahme oder Aufstiegschancen. Ferner ist nach der ZweiFaktor- Theorie von Herzberg, die Erweiterung des Handlungsspielraum bzw. des Aufgabengebiet der Mitarbeiter nötig, um eine anhaltende Arbeitsmotivation herbeizuführen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019). Zu den heutigen renommiertesten moderneren Arbeitsstrukturierungen gehören die drei etablierten Methoden: Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment (Gerlmaier & Latniak, 2019). Durch die Job Rotation durchlaufen Arbeitnehmer systematisch und geplant verschiedene Arbeitsplätze mit dem gleichen Anforderungs- und Qualifikationsniveaus. Hierbei wird die Wissensweitergabe und die Weiterqualifizierung durch das Lernen am Arbeitsplatz aktiv gefördert. Ziele des Arbeitswechsels sind in erster Linie die Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter, die Vermeidung von Langeweile im Arbeitsalltag und die Verringerung einer einseitigen Arbeitsbelastung (Nerdinger et al., 2019). Die Anwendungsgebiete sind breit gestreut. So wird die Job Rotation beispielsweise neben des Heranziehen unternehmensinterner Führungskräfte auch zu der Weiterentwicklung langjähriger Mitarbeiter genutzt (Kauffeld, 2019). Beim Job Enlargement handelt es sich um eine horizontale Aufgabenerweiterung. Hierbei wird der Arbeitsinhalt zusätzlich zu der ursprünglichen Aufgabe um eine weitere qualitativ gleichwertige Aufgabe erweitert, welche keine zusätzlichen Qualifikationen benötigt (Nerdinger et al., 2019). Das Ziel des Job Enlargements ist die Leistungs- und Flexibilitätssteigerung der Arbeitnehmer. Darüber hinaus sollen durch die Tätigkeitsvielfalt zur Monotonie-, Ermüdungserscheinungs- und der physischen Belastungsvermeidung beigetragen werden (Nerdinger et al., 2019). Das Prinzip der Arbeitsbereicherung stellt die Integration mehrerer verschiedener, aber zusammenhängender Tätigkeiten dar (Kowalzik, 2005). Beim Job Enrichment werden Planungs-, Kontroll-, und Entscheidungskompetenzen in die Arbeitsaufgabe mit aufgenommen, welche zuvor ausschließlich von Mitarbeitern höherer Hierarchiestufen ausgeübt wurden. Deshalb spricht man hier auch von einer vertikalen Aufgabenausweitung (Kauffeld, 2019). Hierbei wird die Steigerung der Arbeitsmotivation und die Vermeidung von Monotonie priorisiert angestrebt. Des Weiteren zählen die Persönlichkeitsentwicklung und die Selbstverwirklichung zur Potentialausschöpfung des Mitarbeiters ebenfalls zu den Zielen des Job Enrichments (Becker, 2013).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Darstellung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen On the Job (Eigene Darstellung).

3 Methodik

In dem Methodenteil wird die Vorgehensweise der Qualitativen Recherche erläutert. Darüber hinaus beinhaltet sie die Beschreibung der Rahmenbedingungen des Interviews und die Vorstellung des Interviewpartners. Die Aufarbeitung wurde mittels eines halbstandardisierten Leitfadeninterviews durchgeführt und in Folge ausgewertet.

3.1 Qualitative Forschung

Die vorliegende Forschungsfrage bedient sich hauptsächlich der Vorgehensweise der qualitativen Forschung. Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden diverse Methoden herangezogen, die detaillierte und ausführliche Informationen zu dieser Thematik liefern sollen. In Form einer umfangreichen Literaturrecherche und eines Interviews, welches durch die Auswahl eines hochqualifizierten Interviewpartners eine präzise Antwort auf die Forschungsfrage erleichtern soll. Hierbei stehen sowohl die Interpretation der verschiedenen Personalentwicklungsmaßnahmen als auch mögliche Risiken oder Chancen, die daraus resultieren können aus der Sicht des Befragten im Fokus.

3.2 Untersuchungsdesign

Nach Einarbeitung in die Thematik und intensiven Befassung mit der Forschungsfrage werden folgerecht die passende Fragestellung festgelegt. Damit eine maximale Informationsgewinnung aus dem Interview gezogen werden kann, wird im Interview lediglich auf offene Fragestellungen zurückgegriffen. Abweichungen von dem vorgefertigten Leitfaden sind möglich, um eine spontane Erzählung generieren zu können. Anschließend wird der Kontakt zu dem Experten aufgenommen. Um mögliche Störfaktoren während des Interviews möglichst zu vermeiden, wird ein Termin für die Durchführung des Experteninterviews vereinbart und folgerichtig eine schalldichte Räumlichkeit organisiert. Nach Aufklärung des Interviewpartners über die rechtliche Grundlage erfolgt unter Zustimmung des Befragten die Aufnahme des Gesprächs mittels eines Smartphones. Im Anschluss wird der aufgenommene Dialog transkribiert und mit Bezug auf die Forschungsfrage ausgewertet.

3.3 Experteninterview

Das Experteninterview ist im Leitfaden in zwei Fragenteilen gegliedert. Bestehend aus einem ersten Teil, welcher zwei Einleitungsfragen zu seiner Person und dem Unternehmen beinhaltet. Der zweite Teil besteht aus 8 Fragen zu der Thematik, wohingegen es während dem Interviewverlauf zu spontanen Abweichungen von den Fragestellungen kommen kann. Zur Schaffung einer angenehmen Atmosphäre wird im Vorfeld des Interviews ein ungefährer Verlauf erläutert. Dies erfolgt, ohne auf die Fragen einzugehen.

3.4 Interviewpartner

Der ausgewählte Interviewpartner ist eine Person männlichen Geschlechts, die sich im mittleren Lebensalter befindet. Nach dem Abitur studierte und beendete er erfolgreich den Studiengang BWL. Schon während dem Studium ist er als Werkstudent bei einem international renommierten Unternehmen untergekommen und ist seitdem bis heute dort angestellt. Aktuell ist er in Form eines Teamleiters tätig. Seine Aufgaben umfassen unter anderem die Leitung des Dispositionsteam, die Personalentwicklung und -betreuung sowie das Erstellen und Optimieren von Arbeitsprozessen.

4 Ergebnisse Praxisbeispiel

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse des geführten Experteninterview analysiert und vorgestellt. Das vollständige Interview inklusive des Interview-Leitfadens und der dazugehörigen Fragen befindet sich im Anhang dieser Arbeit. Die Konzipierung der Interviewfragen ist in drei Kategorien erfolgt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden ausgelassene Stellen mit einem ... gekennzeichnet.

4.1 Kategorien

Die erste Kategorie für die Interviewfragen lautet „Bedingungen für eine Maßnahmenauswahl“. Diese Kategorie beschäftigt sich hauptsächlich mit den Voraussetzungen und Rahmenbedingungen der einzelnen Personalentwicklungsinstrumente, die eine mögliche Entscheidung für oder gegen eine Personalentwicklungsmaßnahme be- oder entkräftigen können. Dabei wird unter anderem auf die persönliche Meinung des Interviewpartners eingegangen. „Wenn es jetzt aber nach meiner persönlichen Meinung geht, bevorzuge ich wohl eher den menschlichen Kontakt ...“, jedoch betont er deutlich, dass eine Entscheidung von verschiedenen Faktoren abhängig ist. „Es gibt nicht die eine PE MN, dafür unterscheiden sich alltäglichen Situationen zu sehr...“ Dabei legt sich der Interviewpartner fest, dass es keine Maßnahme gibt, die als Allrounder eingesetzt werden kann. „Die Wahl der Maßnahme ist immer in der Regel Personen-, situations- und Zielabhängig“. Beschäftigt man sich speziell mit der Personalentwicklungsmethode Coaching ist für eine erfolgreiche Durchführung ebenfalls die Berücksichtigung verschiedener Elemente notwendig. Besonders ausschlaggebend für den Erfolg ist für den Interviewpartner ein starkes Fundament. „die wichtigsten Bedingungen, damit dieser Prozess erfolgreich verlaufen kann, stellt sich aus der Bereitschaft beider Parteien“. Weiter führt er aus „...es muss freiwillig stattfinden, unter Zwang erzielst du kein Ergebnis.“ Dabei spielt die individuelle Persönlichkeit eine bedeutsame Rolle. „Es gibt z.B. passive Menschen, Pessimistische, Aktive, Mitläufer, Übermotivierte, die sehr Optimistischen und da gilt es natürlich auch den richtigen Coach passend auszuwählen“. Für einen erfolgreichen Ablauf müssen gewisse Fähigkeiten gegeben sein, sodass der Coach zu den Coachee durchdringen kann. „Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Coachings ist die soziale Kompetenz des Coaches“. Dabei gilt es die richtigen Methoden und Verhaltensweisen situationsbedingt auswählen zu können. „Der Coach darf sein Coachee nicht überfordern oder frustrieren, aber es muss trotzdem ein gewisser Grad an Druck vorhanden sein, um den der Prozess anzustoßen“. Die Aufgabe des Coaches ist die Förderung des Coachees, sodass eine Selbstständige Arbeitsweise ermöglicht werden kann. „Er reflektiert die Coachee und übernimmt Verantwortung für den Coaching Prozess, bietet keine Lösungen an, sondern initiiert die Gedankengänge, die zur Lösung eines Problems führen.“ Befasst man sich mit der Personalentwicklungsmaßnahme Mentoring, ist für ein erfolgreiches Ergebnis ebenfalls die Berücksichtigung verschiedener Elemente essenziel. „Es bestehen hier genauso Risiken, wenn die Rahmenbedingungen und die Voraussetzung für das Mentoring nicht ordentlich festgesetzt werden“. Eine besondere Gewichtung gibt der Interviewpartner der Beziehung zwischen Mentor und Mentee während des Mentorings. „Dabei spielt das Verhältnis zwischen Mentor und Mentee eine immense Rolle, die über den Erfolg des Mentoring entscheidet.“ Hierbei ist ein professionelles Verhalten in der Beziehung ausschlaggebend. „Läuft es zum Beispiel zu sehr auf einer freundschaftlichen Ebene hinaus, besteht die Gefahr, dass man die Ernsthaftigkeit der grundlegenden Sache verliert. ... Verstehen die beiden sich nicht, mündet es im Worst-Case-Szenario, in einem Konflikt“.

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Weiterbildung am Arbeitsplatz. Gegenüberstellung diverser Personalentwicklungsmaßnahmen zur Potenzialförderung von Arbeitnehmern
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
28
Katalognummer
V997773
ISBN (eBook)
9783346370723
ISBN (Buch)
9783346370730
Sprache
Deutsch
Schlagworte
weiterbildung, arbeitsplatz, gegenüberstellung, personalentwicklungsmaßnahmen, potenzialförderung, arbeitnehmern
Arbeit zitieren
Wassim Hayek (Autor:in), 2021, Weiterbildung am Arbeitsplatz. Gegenüberstellung diverser Personalentwicklungsmaßnahmen zur Potenzialförderung von Arbeitnehmern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/997773

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