Ist transformationale Führung der Führungsstil der Zukunft im Vertrieb?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Vertriebs
2.1 Aufgaben des Vertriebs
2.2 Absatzwege
2.2.1 Direkter Vertrieb
2.2.2 Indirekter Vertrieb

3 Zentrale Inhalte der transformationalen Führung
3.1 Definition von Führung
3.2 Transformationale Führung und Charisma
3.3 Die Transformation der Mitarbeiter
3.4 Bereiche der transformationalen Führung
3.5 Umsetzung der transformationalen Führung

4 Auswirkungen der transformationalen Führung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Verkaufserfolg
4.1 Studien zur Zufriedenheit der Mitarbeiter
4.2 Studien zum Verkaufserfolg

5 Übertragbarkeit der transformationalen Führung auf die Mitarbeiterzufriedenheit im Vertrieb
5.1 Aktuelle Situation im Vertrieb und Mitarbeiterzufriedenheit im Vertrieb
5.2 Möglichkeiten der Anwendung der transformationalen Führung im Vertrieb
5.3 Handlungsempfehlungen für die Umsetzung der transformationalen Führung im Vertrieb
5.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit
5.3.2 Handlungsempfehlungen zur Verkaufsförderung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

This thesis addresses the problem of low employee satisfaction in sales, which is to be improved with the help of an optimal implementation of the transformational leadership style. The challenge for sales results from the fact that sales, as a particularly value-creating part of the company, is especially affected by changes in the company's environment, such as globalization. The aim of this paper is to show the potential of transformational leadership both from the employee's point of view with regard to improving employee satisfaction and from the company's point of view with regard to optimizing sales success.

In order to present these potentials exhaustively, a detailed presentation of current studies is given in addition to a theoretical presentation of the transformational leadership style. The aim is to show which contents described in the studies as beneficial for the employees and the company can be implemented in sales.

Overall, the study comes to the conclusion that the central contents of the transformational leadership style, as described in the studies as positive for employee satisfaction and sales success, can also be implemented in sales. To this end, recommendations for practical action are developed in the thesis. Restrictively it is to be pointed out however whether these contents can be converted by each enterprise (e.g. small enterprises) and management responsible persons for the necessary authority for the conversion of the transformational guidance style can be trained.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen sind heute mit ständig verändernden Prozessen konfrontiert, auf die sie sich immer wieder neu einstellen müssen. Begründet ist dieses durch die ständig steigenden Anforderungen der Kunden nach neuen Produkten und Dienstleistungen, an denen sich das Unternehmen orientieren muss, um gegenüber den Wettbewerbern auf dem Markt bestehen zu können. Dazu kommt die wachsende Internationalisierung im Import und Export auf globalen Märkten, die durch die neuen digitalisierten Prozesse weiter und rascher zunehmen. Relevant sind auch die Anforderungen im Unternehmen selbst, die sich auf das Management und die steigenden Erwartungen gegenüber den Führungskräften auswirken, die sich immer rascher den neuen Gegebenheiten anpassen und stellen müssen.

Vor diesem Hintergrund ergibt sich auch die Notwendigkeit die Führung von Mitarbeitern auch im Hinblick auf eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu überdenken. Dabei rückte der transformationale Führungsstil in den Mittelpunkt. Dieser Führungsstil kann der integrativen Führung zugeordnet werden.¹ Die transformationale Führung gilt als herausragender Führungsstil, um außergewöhnliche Erfolgspotenziale zu realisieren. Danach ist die personelle und organisatorische Führung zu betrachten, um ein dynamisches Umfeld und herausragende Leistungen zu erhalten.²

Die beschriebene Problematik ist besonders relevant für den Vertrieb von Unternehmen, da einer erfolgreichen Gestaltung des Vertriebs wesentliche Erfolgspotentiale für das Unternehmen gesichert werden und auch die Zukunft des Unternehmens gesichert wird. Verbunden ist damit die Herausforderung, die Führung der Mitarbeiter im Vertrieb optimal auszurichten und die Potentiale des transformationalen Führungsstils auch für den Vertrieb nutzbar zu machen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, den transformationalen Führungsstil mit seinen verschiedenen Potentialen vorzustellen und auf die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften im Vertrieb zu beziehen. Dabei werden zwei Hypothesen untersucht:

Hypothese 1 (H1): Kann der „Transformationale Führungsstil“ die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern? (Mitarbeiter)

Hypothese 2 (H2): Kann durch den „Transformationalen Führungsstil“ der Verkauf gesteigert werden? (Unternehmen)

Diese beiden Hypothesen wurden ausgewählt, um die Perspektive der Mitarbeiter einerseits und die Perspektive des Unternehmens andererseits zu berücksichtigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Prozesse und Aufgaben im Vertrieb zu beschreiben, geht es im folgenden 2. Kapitel zunächst um die zentralen Inhalte der Arbeit des Vertriebs.

Im Mittelpunkt des 3. Kapitels steht dann eine theoretische Darstellung der transformationalen Führung. Dieser Führungsstil wird dabei von der Begrifflichkeit des Charismas abgeleitet und mit seinen verschiedenen Bereichen zur Transformation der Mitarbeiter vorgestellt. Auch wird kurz auf die Umsetzung der transformationalen Führung eingegangen.

In Kapitel 4 geht es um die Darstellung von Studien, mit denen die Auswirkungen der transformationalen Führung untersucht wurde. Die Diskussion der Studien erfolgt dabei in Anlehnung an die Untersuchung der Hypothesen zur Arbeit, und zwar einmal bezogen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, und außerdem bezogen auf den Verkaufserfolg, der am Führungserfolg des transformationalen Führers festgemacht werden kann.

In Kapitel 5 erfolgt dann eine Übertragung der transformationalen Führung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und den Verkaufserfolg im Vertrieb. Zunächst wird allgemein auf die Arbeit im Vertrieb und die Mitarbeiterzufriedenheit eingegangen. Im Folgenden werden dann Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und des Verkaufserfolges im Vertrieb berücksichtigt. Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit im Fazit zusammengefasst.

2 Grundlagen des Vertriebs

2.1 Aufgaben des Vertriebs

Hauptaufgabe des Vertriebs ist die Zurverfügungstellung der hergestellten Produkte und Dienstleistungen am Markt für den Endabnehmer. Ziel ist der Absatzerfolg für das Unternehmen. Da die Verteil- und Absatzkanäle in vielen Märkten einen Engpass bilden, ist der Vertrieb durch eine große Anzahl von unternehmenspolitischen Entscheidungen und Aufgaben gekennzeichnet.³ Es wird in

- die akquisitorische Distribution, d.h. die Gestaltung der Absatzwege und die Absatzorganisation und
- die physische Distribution, d.h. die Absatzlogistik, die tatsächliche Verteilung der Produkte, unterschieden.⁴

Die Begriffe Distribution und Vertrieb sind eng miteinander verzahnt.⁵ Die Gestaltung der Vertriebswege und die Vertriebsdurchführung sind Aufgabe des Distributionsmanagements. Die Wahl der Absatzwege muss sich an dem langfristigen Gleichgewicht von Kosten und Nutzen orientieren.⁶ Hüttner sieht die Distributionspolitik eines Herstellers differenziert im Vergleich zum Einzelhandel. Demnach ist der Absatzerfolg des Herstellers von der Aufnahmebereitschaft der Endabnehmer abhängig. Beim indirekten Absatz wiederum durch die Abnahmebereitschaft der Absatzmittler bestimmt.⁷ Eine effiziente Distribution kann entscheidend im Wettbewerb sein und bringt folgende Vorteile am Markt:

- Erschließung neuer Kundensegmente,
- Senkung der Distributionskosten,
- Verbesserung des Angebots,
- Erhöhung der Marktanteile,
- Erzielung von Konkurrenzvorteilen.⁸

2.2 Absatzwege

2.2.1 Direkter Vertrieb

Der direkte Vertrieb unterliegt in den letzten Jahren im Zuge des vermehrten Online-Handels einem starken Wandel. Dieser Umstand und eine nicht einheitliche Definition in der einschlägigen Literatur erfordern eine Fokussierung auf die wesentlichen, für diese Untersuchung erforderlichen Hauptmerkmale.

Der direkte Vertrieb wird überwiegend als Absatz von Produkten an den Endabnehmer ohne die Einschaltung des Groß- und/oder Einzelhandels verstanden.⁹ Andere Autoren verstehen unter dem direkten Vertrieb den Absatz an den Endabnehmer ohne die Einschaltung unternehmensfremder, rechtlich selbständiger Absatzorgane.¹⁰ Der direkte Vertrieb ermöglicht dem Hersteller das gesamte marketingpolitische Instrumentarium selbstständig und eigenverantwortlich zur Erreichung seiner Unternehmensziele einsetzen zu können. Der direkte Vertrieb wird als sinnvoll erachtet, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

- starke räumliche Konzentration der Endabnehmer,
- davon nur wenige Großkunden,
- beratungsintensive, erklärungsbedürftige Produkte,
- starke Kundendienstbedürftigkeit,
- Konkurrenz kontrolliert bestehende Absatzkanäle und
- konstante Nachfrage.¹¹

Der direkte Absatzweg findet sich häufig im Investitionsgüterbereich, da es sich meistens um erklärungsbedürftige Produkte handelt, die direkt vom Hersteller an den Endabnehmer verkauft werden.¹² Einige Autoren weisen zurecht daraufhin, dass die reine Form des Direktabsatzes im realen Wirtschaftsgeschehen nur noch selten anzutreffen ist. Die Einschaltung eines Handelsvertreters, der im Auftrage des Herstellers handelt, wird als Direktvertrieb gewertet.¹³ Im Rahmen dieser Masterthesis erscheinen die Absatzhelfer und die unternehmenseigenen Absatzorgane im direkten Vertrieb von besonderer Bedeutung.

2.2.2 Indirekter Vertrieb

Der indirekte Vertrieb findet sich vorwiegend im Konsumgüterbereich. Der indirekte Vertrieb ist dadurch gekennzeichnet, dass in der Vermarktungskette zwischen Hersteller und Endabnehmer bewusst unternehmensfremde, rechtlich selbständige Absatzorgane eingeschaltet werden.¹⁴ Dabei kann es sich um unterschiedliche lange Absatzketten handeln. Im Konsumgüterbereich sind Mehrstufenkanäle durch die Einschaltung diverser Groß- und Einzelhandelsstufen möglich. Im Investitionsgüterbereich ist die indirekte Vertriebsform durch die Einschaltung des sogenannten Produktionsverbindungshandels bzw. Industriegroßhandels und Vertragshändler gekennzeichnet.¹⁵ Kurzgefasst: Die Einschaltung des Handels führt zum indirekten Absatz.¹⁶

3 Zentrale Inhalte der transformationalen Führung

3.1 Definition von Führung

Führung bezieht sich auf eine Einflussnahme von Menschen, die an einen sozialen Kontext gebunden ist. Führung kann dabei sowohl durch Strukturen erfolgen als auch an konkrete Personen gebunden sein. Führung durch Strukturen erfolgt beispielsweise im Rahmen vorgegebener Regeln und Vorschriften, wie dies z.B. Bestandteil des von Taylor exakt vorgegebenen und standardisierten Arbeitsablaufes im Rahmen der Fließbandarbeit ist. Bei einer Führung durch Personen handelt es sich in der Regel um eine Interaktion von mindestens zwei Personen - Führer und Geführter mit Hilfe von Kommunikation.¹⁷ Grundlage von Führung am Arbeitsplatz sind die der Arbeit und dem Unternehmen zugrunde liegenden Ziele, so dass Führung auch als zielbezogene Einflussnahme auf arbeitende Menschen bezeichnet werden kann.¹⁸ Dabei geht es um die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation.¹⁹ Der Führung von Mitarbeitern in Unternehmen kommt im Rahmen strategischer Führungsprozesse im Unternehmen elementare Bedeutung zu. Sie wird beeinflusst von den Produktivitäts- und Leistungsaspekten des strategischen Managements eines Unternehmens.²⁰

Die Beeinflussung im Rahmen der Führung ist mit zwei Grundaufgaben verbunden: Kohäsion und Lokomotion. Kohäsion impliziert das Herbeiführen und Aufrechterhalten der Zusammenge­hörigkeit der Gruppe. Lokomotion bedeutet eine Motivation der Gruppe zum Erreichen des Grup­penzieles initiieren und sichert Ergebnisse.²¹

3.2 Transformationale Führung und Charisma

Die transformationale Führung basiert auf Forschungen zum Charisma, die sich auf die Ideen von Max Weber zurückführen lassen.²² Nach Max Weber ist die Autorität des charismatischen Führers auf außeralltägliche Eigenschaften gegründet, die sich aus der scheinbaren Wahrheit des auf diese Person bezogenen Handelns ableitet, womit die Person des Vorgesetzten selbst zum Ausgangspunkt von Führung wird. Führung legitimiert sich demzufolge nicht aus formalen Regeln oder Strukturen, sondern aus dem Vertrauen der Untergebenen in die besonderen Fähigkeiten des Vorgesetzten.²³ Ein charismatischer Vorgesetzter führt Menschen daher aufgrund einer bestimmten Ausstrahlungskraft.²⁴

Die transformationale Führung wurde in den 1990er Jahren entwickelt. Die transformationale Führung steigert auf der einen Seite die Entwicklung und Ideen ihrer Anhänger, auf der anderen Seite steigt die Sorge um die Leistung und Selbstverwirklichung sowie um das Wohlbefinden anderer Menschen, des Unternehmens und der Gesellschaft. Dabei geht es um den Einzelnen ebenso wie um die Anderen. Transformationale Führung beginnt bei der Arbeit der Angestellten und wird gesteigert bis zu einer besonderen Anstrengung.²⁵

Grundlegend für transformationale Führung ist ein Führungsstil, der sich nicht nur darauf beschränkt, dass Führungskraft und Mitarbeiter interagieren. Vielmehr werden Mitarbeiter dergestalt geführt, dass sie durch innerlich transformiert werden. Dies zielt darauf, dass Mitarbeiter ihre Anstrengungen und ihr Engagement auf übergeordnete Werte und Zielen ausrichten. Damit ist der Anspruch verbunden, höhere Bedürfnisse und Anspruchsniveaus zu berücksichtigen.²⁶

Der transformationale Führungsstil kann der integrativen Führung zugeordnet werden. Danach ist die personelle und organisatorische Führung zu betrachten, um ein dynamisches Umfeld und herausragende Leistungen zu erhalten.²⁷

Relevant ist dabei die ganze Persönlichkeit eines Menschen. Dabei wird der Mitarbeiter jedoch nicht durch einen Patriarchen geführt, der wie in früheren Zeiten einem Unternehmen vorsteht und dem von den Mitarbeitern Respekt und Gehorsam entgegengebracht wird. Vielmehr interagieren die Mitarbeiter mit einem modernen zukunftsorientierten Unternehmer, der das Unternehmen mit seinen charismatischen Eigenschaften führt und den Mitarbeitern als Vorbild dient und sie motiviert. Er begreift sich als Mentor und Coach seiner Angestellten.²⁸

Zentral für die neuen Potenziale der Mitarbeitermotivation im Rahmen der transformationalen Führung ist dabei die inspirierende Wirkung, die sich durch die geschilderten Inhalte der Führung auf Mitarbeiter ergibt. Nach der transformationalen Führung wird davon ausgegangen, dass eine durch Visionen und Sinnhaftigkeit begründete Führung erfolgreicher ist bei der Führung der Mitarbeiter. Eingesetzt werden kann das Konzept der transformationale Führung beispielsweise bei anstehenden Veränderungen in Unternehmen, bei denen es darauf ankommt, bestehende Inhalte in Frage zu stehen und auch unkonventionelle neue Lösungen zu entwickeln. Inspirierende Führungspersönlichkeiten können dann Mitarbeiter mit Hilfe der transformationalen Führung effizienter führen.²⁹

3.3 Die Transformation der Mitarbeiter

Der Kern der transformationalen Führung ist die „Transformation“ von Mitarbeitern. Nach Felfe ist die transformationale Führung ein Instrument, um durch die „Transformation“ von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter Motivation und Leistung zu steigern“.³⁰ Führungskräfte, die transformationale Führung umsetzen, verändern zum einen die Werte und Motive der Geführten dauerhaft, indem sie eine glaubhafte, gemeinsame Vision vorleben und infolgedessen auch als Vorbild wahrgenommen werden. Ebenfalls motivieren sie ihre Mitarbeiter dazu, innovative Ideen zu generieren und stetig an der persönlichen Weiterentwicklung zu arbeiten. Folglich verändern sie die Werte, Motive und Einstellungen der Mitarbeiter und nehmen somit eine Transformation vor, indem sie u.a. Einfluss auf die Werteorientierung, die persönlichen Eigenschaften als auch auf die Fähigkeiten der Geführten nehmen.³¹ Mit dieser Einflussnahme wird das Selbstvertrauen und der Leistungswille der Mitarbeiter gestärkt, was sich ebenso positiv auf die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter auswirken und fördert damit gleichzeitig die Weiterentwicklung der Organisation.³²

Entscheidend für die Inhalte einer transformationalen Führung ist in diesem Zusammenhang, dass die Gefahren einer zu starken Abhängigkeit von der Führungspersönlichkeit weniger gegeben ist und Mitarbeiter auch nicht die Gefolgschaft eines charismatischen Führers darstellen.³³

3.4 Bereiche der transformationalen Führung

Zur transformationalen Führung zählen die Bereiche des idealisierten Einflusses, der inspirierenden Motivation, der intellektuellen Stimulierung und der individuellen Berücksichtigung.³⁴

Für Bass geht es bei einem idealisierten Einfluss darum, dass eine Führungskraft mithilfe von Glaubwürdigkeit und der Wahrnehmung einer Vorbildfunktion einen entsprechenden Einfluss auf Geführte nimmt bei gleichzeitiger Berücksichtigung ethischer sowie moralischer Werte. An dieser Stelle unterscheidet Bass zwischen verhaltensorientiertem und attribuiertem idealisiertem Einfluss. Verhaltensorientiert agiert die Führungskraft, wenn sie eine Vorbildfunktion hat und die Unternehmenswerte aktiv vorlebt. Aufgrund des attribuierten Einflusses verdient sich die Führungskraft außerdem das notwenige Vertrauen, Respekt und Bewunderung.³⁵ Dazu gehört es auch, dass die Führungskräfte sich so verhalten, dass sie bei den Mitarbeitern Respekt, Bewunderung und Vertrauen aufbauen. Diese können sich auf die Worte und Taten der Führung verlassen. Von transformationalen Führungspersönlichkeiten werden hohe ethische und moralische Standards erfüllt. Sie stellen das Gesamtinteresse ihres Unternehmens vor ihre persönlichen Ziele und Vorteile.³⁶

Das zweite Element der transformationalen Führung ist nach Bass die inspirierende Motivation. Auch hier agiert die Führungskraft als Vorbildfunktion und inspiriert und animiert die Mitarbeiter mittels einer überzeugenden Vision zu Höchstleistungen.³⁷ Mit der inspirierenden Motivation inspirieren transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle und attraktive Ziele und weisen diese auf die Bedeutung dieser Ziele und Aufgaben hin. Sie fördern den Teamgeist und Optimismus sowie das Engagement der Mitarbeiter bei der Arbeit an den gemeinsamen Zielen durch eine gemeinsame Vision.³⁸

Durch intellektuelle Stimulierung sollen Mitarbeiter zu eigenständigen Handlungen animiert werden. Es gilt dabei altbewährte Methoden kritisch zu hinterfragen und ggf. neue Lösungsansätze zu entwickeln. Die eventuell damit verbundenen Fehlentscheidungen werden in diesem Zusammenhang nicht sanktioniert, vielmehr sollen die Mitarbeiter aus Fehlern lernen, um somit ihre intellektuellen Fähigkeiten ebenso zu verbessern wie die Kreativität. Diese Vorgehensweise soll Mitarbeiter dazu ermutigen Prozesse kontinuierlich zu überdenken und sich nicht mit unzureichenden Lösungen zufrieden zu geben.³⁹ Transformationale Führungskräfte regen so auch die Kreativität und Fähigkeit zur selbstständigen Lösung von Problemen bei ihren Mitarbeitern an. Dabei müssen auch veraltete Annahmen, Routinen und Gewohnheiten kritisch hinterfragt und neue Lösungen gefunden werden.⁴⁰

Individuelle Mitarbeiterorientierung bedeutet, dass die Führungskraft die Funktion eines Mentors einnimmt. Dabei betrachtet er seine Mitarbeiter als nicht austauschbare Individuen, die es individuell zu fördern und weiterzuentwickeln gilt. Um dieser Rolle jedoch nachkommen zu können, bedarf es eines guten Vertrauensverhältnisses und ein damit einhergehendes Wissen über die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters. Eine individuelle Mitarbeiteransprache umfasst beispielsweise konstruktive Kritikgespräche, Honorierung der Arbeit, Empowerment sowie Anreicherung der Arbeit mit Sonderaufgaben. Somit liegt der Hauptfokus auf dem weiteren Ausbau von Fähigkeiten und Stärken gelegt wird.⁴¹ Erreicht wird so, dass transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht alle gleich behandeln, sondern sie gehen auf deren persönliche Stärken, Schwächen und Erwartungen individuell ein. Sie werden zum persönlichen Mentor und Coach des Mitarbeiters und entwickeln dessen berufliche Perspektive und das jeweilige Potential eines Mitarbeiters.⁴²

Mit Blick auf diese Visionen wird die transformationale Führung auch als erfolgsversprechender für die Umsetzung von Veränderungen beurteilt. Bestandteil der transformationalen Führung ist daher die Organisationsentwicklung, bei der Unternehmen integrativ und zielorientiert gestaltet und entwickelt werden. Berücksichtigt werden dabei personelle, strukturelle und prozessorientierte Gesichtspunkte nach den entsprechenden Anforderungen der Unternehmensentwicklung. Dabei steht das Unternehmen stärker im Vordergrund als die Person des Unternehmers, der eher als Teil des Ganzen und weniger als strenge Autorität erscheint. Die Gestaltung der Hierarchien ist häufig wesentlich flacher als bei einer transaktionalen Führung. Änderungen im Unternehmen sind durch Teammanagement, Projekte und soziale, technische und organisatorische Umsetzung möglich. Bei der Organisationsentwicklung werden Regeln sozialer Zusammenhänge verwendet und die Interessen der Mitarbeiter beachtet. Dafür eignet sich am besten eine transformationale Führung, da so die Wünsche und Hoffnungen aller Beteiligten, also auch der Mitarbeiter, miteinbezogen werden können. Das Personal, die Team- und Arbeitsgruppen werden dabei von der transformationalen Führung immer im Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmen gesehen.⁴³

In diesem Sinne basiert die transformationale Führung basiert auf dem Konzept des Transformierens. Die Einstellung, die Werte und die Ziele der Geführten sollen geändert werden. Sie sollen intrinsisch motiviert werden, um langfristige Leistungssteigerungen zu erreichen. Die Führungskräfte müssen einen Wandel erzeugen, sodass die Interessen der Mitarbeiter mit den Interessen des Unternehmens harmonieren.⁴⁴

Dabei wird bei der transformationalen Führung die Qualität der Beziehung zwischen der Führungskraft und den Geführten verbessert. Um die Ziele zu erreichen, werden Elemente der charismatischen Beziehung genutzt. Die Führungskräfte müssen den Geführten eine Vision vermitteln. Sie müssen aufzeigen, welchen wertvollen Beitrag die Mitarbeiter für das Unternehmen liefern und welche Vorteile entstehen. Jeder einzelne Mitarbeiter soll überzeugt werden, eigene Bedürfnisse in den Hintergrund zu stellen, um übergeordnete (Unternehmens)Ziele zu erreichen.⁴⁵

3.5 Umsetzung der transformationalen Führung

Wesentlich für die Umsetzung der transformationalen Führung ist, dass Führungskräfte auf die Wirkung ihres Handels achten sollten. Sie erkennen am Verhalten der Arbeitnehmer, welche Wirkung ihre Führung hat und ob die gewünschten Ziele erreicht wurden. Es darf dabei nicht davon ausgegangen werden, dass alle Arbeitnehmer in gleichem Maße auf einen bestimmten Führungsstil reagieren. Daher sind Beobachtung und Selbstreflexion notwendig, um zu erkennen, welcher Bedarf an individueller Anpassung der transformationalen Führung erforderlich ist.⁴⁶

Führung und speziell die transformationale Führung muss als ein Prozess erachtet werden. Sie stellt keine schnelle Lösung für vorhandene Probleme dar, sondern entfaltet eine langfristige Wirkung. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sich ihr Führungsstil aus zahlreichen Einzelfaktoren zusammensetzt und stets das Ergebnis eines individuellen Bemühens ist. Bei den Arbeitnehmern kommt es durch die Anwendung der transformationalen Führung zu vielfältigen Reaktionen, die teilweise direkt, aber teilweise auch zeitverzögert auftreten. Im Laufe des Prozesses der Führung verändern sich das Unternehmen und die Arbeitnehmer und es wird eine Entwicklung in Gang gesetzt.⁴⁷

Die transformationale Führung darf dabei nicht losgelöst von der Führungsperson und der Führungssituation betrachtet werden. Welche Wirkung transformationale Führung hat, hängt von den Umständen und der Umsetzung ab. In zwei unterschiedlichen Unternehmen kann der gleiche Führungsstil zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Daher ist vor der Umsetzung eine genaue Situationsanalyse vorzunehmen. Der Führungsstil muss passend zur Führungssituation und der Führungsperson gewählt werden.⁴⁸

Grundsätzlich besitzt die transformationale Führung eine große Reichweite und eine große Macht. Sie ist in der Lage, das Selbstkonzept der Arbeitnehmer nachhaltig zu beeinflussen. Führungskräfte müssen sich der diesbezüglichen Verantwortung bewusst sein. Sie dürfen nicht nur die Belange des Unternehmens in den Mittelpunkt stellen, sondern müssen berücksichtigen, welche Folgen sich hinsichtlich des Selbstkonzepts der Arbeitnehmer ergeben. Wie verändert sich das Selbstkonzept der Arbeitnehmer, wie nehmen die Arbeitnehmern sich selbst und ihre Arbeit wahr?⁴⁹

Die Führungsperson fungiert als Vorbild für die Arbeitnehmer. Um transformationale Führung umzusetzen, sollte die Führungskraft genau auf ihre Aktivitäten achten. Sie vermittelt hohe moralische Werte und animiert die Arbeitnehmer dazu, diese Werte ebenfalls umzusetzen und die Werte als eigene Werte zu übernehmen. Die Führungskraft kann deshalb kein Verhalten bei Arbeitnehmern hervorbringen, das von ihr nicht selbst vorgelebt wird. Berücksichtigt werden sollte dabei stets, dass die Arbeitnehmer nur dann optimal beeinflusst werden können, wenn die Führungskraft für die Arbeitnehmer Motivationsquelle und Inspirator ist. Dies ist deshalb relevant, da es bei der transformationalen Führung um eine echte Transformation der Arbeitnehmer geht und eine oberflächliche Verhaltensänderung vermieden werden solle. Die Arbeitnehmer müssen eine echte Veränderung durchlaufen, was nur möglich ist, wenn die Führungskraft dieses Verhalten vorlebt. Ein Widerspruch zwischen den Äußerungen der Führungskraft und ihrem Verhalten würde von den Arbeitnehmern negativ aufgefasst werden, womit eine erfolgreiche Umsetzung der transformationalen Führung verhindert wird. Daher ist es wichtig, dass die Führungskraft authentisch wirkt. Sie muss inspirierend auf die Arbeitnehmer wirken, um die Mitarbeiter zur Nachahmung anzuregen. Es ist vorteilhaft, wenn die Führungsperson über Charisma verfügt, da es dann einfacher möglich ist, Einfluss auf die Arbeitnehmer zu nehmen und Änderungen des Denkens zu erzeugen. Vertrauen und Respekt sind wichtige Faktoren bei der Umsetzung der transformationalen Führung. Die Arbeitnehmer müssen die Führungsperson respektieren und ihr vertrauen. Ohne Vertrauen und Respekt ist es nicht möglich, eigene Überzeugungen und Denkweisen bei den Arbeitnehmern zu verankern. Ein Mittel im Rahmen der transformationalen Führung sind Gespräche zwischen der Führungskraft und den Arbeitnehmern. Die Gespräche finden auf der individuellen Ebene statt. Sie orientieren sich am jeweiligen Entwicklungsstand des Arbeitnehmers und zielen auf den Vertrauensaufbau ab.⁵⁰

In Anlehnung an Paul lässt sich weiterhin festhalten, dass bei einer erfolgreichen Umsetzung der transformationalen Führung auch der Einfluss auf die Gesundheit der Arbeitnehmer berücksichtigt werden sollte. Führung ist grundsätzlich geeignet, die Gesundheit der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Ein Vorteil transformationaler Führung ist die Gewährung von Handlungsspielräumen. Die Arbeitnehmer kommen dabei zur Überzeugung, dass die Unternehmensziele auch ihre eigenen Ziele sind. Sie werden motiviert und sind bestrebt, zum Unternehmenserfolg beizutragen. Kreativität und Innovation werden so gezielt durch die Führungskraft unterstützt. Kreativität und Innovation können im Rahmen der transformationalen Führung durch die mit dieser Führung verbundenen Freiräume am besten gefördert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Führungskraft die Kontrolle den Freiräumen anpasst. Die Führungskraft vermittelt Visionen, hält sich bei der konkreten Umsetzung dieser Visionen jedoch zurück. Die Arbeitnehmer profitieren dann von der größeren Freiheit. Sie unterliegen keinen Zwängen, sondern führen viele der Arbeiten mit Freude und Motivation aus. Je weniger Druck die Arbeitnehmer ausgesetzt sind, desto besser entwickelt sich das Betriebsklima und die Arbeitnehmer können sich frei entfalten. Dies wirkt sich auch auf die Gesundheit der Arbeitnehmer aus. Somit begünstigt die transformationale Führung die Gesundheit der Arbeitnehmer, sofern die Führungskraft Vertrauen schafft und die Kontrolle der Arbeitnehmer reduziert. Transformationale Führung sollte deshalb unter Gewährung eines großen Handlungsspielraums für die Arbeitnehmer umgesetzt werden. Sie sollte zur Kreativität anregen. Arbeitnehmer sollten dabei auch zur Kreativität angeregt werden. Dazu vermittelt die Führungskraft den Arbeitnehmern, dass sie Eigeninitiativen begrüßt und dass die Arbeitnehmer eigene Vorschläge einbringen dürfen. Die Arbeitnehmer sollen den Handlungsspielraum, der ihnen gewährt wird, nutzen, um eigene Ressourcen und Ideen in die Arbeit einzubringen. Die Führungssituation muss genügend Raum für Kreativität bieten und die diesbezüglich erforderliche Entwicklung der Arbeitnehmer ermöglichen.⁵¹

Des Weiteren ist die Förderung individueller Stärken und Talente der Arbeitnehmer eine wichtige Aufgabe der Führungskraft im Rahmen der transformationalen Führung. Hierzu muss sich die Führungskraft mit jedem einzelnen Arbeitnehmer befassen. In welcher Form die Führungskraft die einzelnen Arbeitnehmer transformiert, hängt von den individuellen Voraussetzungen ab. Die Führungskraft muss die Stärken und die Talente der Arbeitnehmer kennen, um eine wirklich erfolgsversprechende Förderung umzusetzen. Au verweist in diesem Zusammenhang auf den Aspekt der Individualized Consideration. Die Vorgesetzten dürfen ihre Arbeitnehmer nicht alle nach dem gleichen Schema behandeln. Sie müssen auf die einzelnen Arbeitnehmer individuell eingehen, um individuelle Veränderungen zu erreichen. Die Arbeitnehmer weisen verschiedene Voraussetzungen auf und besitzen außerdem unterschiedliche Stärken und Talente. Aufbauend auf dieser Ausgangssituation gestalten die Führungskräfte den Umgang mit den Arbeitnehmern. Sie planen die Personalentwicklung und nutzen hierzu ihr Führungsverhalten. Führungskräfte agieren hierbei als persönliche Coaches und Mentoren. Sie fördern die individuelle Entwicklung der Arbeitnehmer, wobei diese durchaus die eigene Karriere im Blick haben und anstreben, im Unternehmen aufzusteigen. Transformationale Führung kann in der Form umgesetzt werden, dass sie zum einen den Arbeitnehmer an die Unternehmensziele anpasst, sich zum anderen aber auch gleichzeitig die beruflichen Perspektiven der Arbeitnehmer verbessert. Die Arbeitnehmer erkennen, wie sie durch ihre Arbeit das Unternehmen unterstützen können und parallel eigene Vorteile erlangen.⁵²

Paul beschreibt, das Konzept der transformationalen Führung sei geeignet, um die Thematik der Gesundheit in die Unternehmenskultur einzubinden. Bereits die Grundidee des Führungsstils - der Einfluss auf das Verhalten und die Denkweisen der Arbeitnehmer – biete, so Paul, das Potenzial, die Gesundheit in den Fokus des Führungsstils zu rücken. Die Führungskräfte müssen dazu aber zunächst hinsichtlich der Wahrnehmung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer geschult werden, Sie benötigen ein Bewusstsein für ihren Einfluss auf die Arbeitnehmer und die Notwendigkeit, die Gesundheit der Arbeitnehmer zu fördern. Hinsichtlich der konkreten Umsetzung ist das vorausschauende Management erforderlich. Die Unternehmen profitieren von gesunden Arbeitnehmern, da sich dadurch Krankenkosten reduzieren und Arbeitskosten effizient eingesetzt werden. Führungskräfte, die den transformationalen Führungsstil umsetzen, können z.B. geschult werden Stress bei den Arbeitnehmern frühzeitig zu erkennen, um diesem Stress entgegensteuern zu können. Gibt es Anzeichen für psychische Erkrankungen der Arbeitnehmer oder zeigen die Arbeitnehmer Zeichen von Überforderung, dann sollten die Führungskräfte die Arbeitsbelastung entsprechend anpassen. Die Führungskräfte vergeben Arbeitsanweisungen und Verantwortlichkeiten in Abhängigkeit von der Person und der Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer. Ein wichtiger Ansatzpunkt für die Führungskräfte sind die sozialen Beziehungen. Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen soziale Beziehungen. Diese sozialen Beziehungen besitzen eine große Macht, da sie das Verhalten und die psychische Befindlichkeit von Menschen verändern können. Vor diesem Hintergrund können die Führungskräfte die Beziehungen am Arbeitsplatz nutzen, um die Gesundheit der Arbeitnehmer positiv zu beeinflussen.⁵³

[...]

---

¹ Vgl. Zingel 2015, S. 17.

² Vgl. Zingel 2015, S. 17.

³ Vgl. Becker, 2019, S. 527.

⁴ Vgl. Strunz, Dorsch, 2001, S. 184.

⁵ Vgl. Olbrich, 2006, S. 218.

⁶ Heller, 2002, S. 127.

⁷ Vgl. Hüttner, 2004, S. 88.

⁸ Vgl. Friebe, Bürli, 2010, S. 117.

⁹ Vgl. Weis, 1999, S. 332 f.

¹⁰ Becker, 1998, S. 528.

¹¹ Vgl. Friebe, Bürli, 2010, S. 118f.

¹² Vgl. Friebe, Bürli, 2010, S. 119.

¹³ Vgl. Weis, 1999, S. 327.

¹⁴ Vgl. Becker, 1998, S. 529.

¹⁵ Vgl. Becker, 1998, S. 529.

¹⁶ Vgl. Friebe, Bürli, 2010, S. 80.

¹⁷ Vgl. Ullrich u.a. 1992, S. 163.

¹⁸ Vgl. Comelli/Rosenstiel 2011, S. 85.

¹⁹ Vgl. Hentze/Brose 1986, S. 25.

²⁰ Vgl. Wöhe/Döring 2013, S. 5ff.

²¹ Vgl. Stroebe 2014, S. 17

²² Vgl. Zingel 2015, S. 17.

²³ Vgl. Lieber 2017, S. 63-64.

²⁴ Vgl. Wöhe/Döring 2013, S. 128.

²⁵ Vgl. Nerdinger 2014, S. 90.

²⁶ Vgl. Felfe 2005, S. 32.

²⁷ Vgl. Zingel 2015, S. 17.

²⁸ Vgl. Werther 2014, S. 8.

²⁹ Vgl. House/Shamir 1995, S. 891.

³⁰ Felfe 2005, S. 64.

³¹ Vgl. Bass 2002, S. 105ff.

³² Vgl. Bass 2002, S. 105ff.

³³ Vgl. Lieber 2017, S. 65ff.

³⁴ Vgl. Furtner 2016, S. 18.

³⁵ Vgl. Bass/Avolio 1993, S. 51.

³⁶ Vgl. Bass/Avolio 2004, S. 3f..

³⁷ Vgl. Wappler 2015, S. 8.

³⁸ Vgl. Bass/Avolio 2004, S. 3f..

³⁹ Vgl. Bass/Avolio 1993, S. 52.

⁴⁰ Vgl. Bass/Avolio 2004, S. 3f..

⁴¹ Vgl. Dörr 2008, S. 24.

⁴² Vgl. Bass/Avolio, 2004, S. 3f.

⁴³ Vgl. Schumacher 2009, S. 137.

⁴⁴ Vgl. Finckler 2017, S. 188.

⁴⁵ Vgl. Seidel 2015, S. 24.

⁴⁶ Vgl. Hollmann 2013, S. 144.

⁴⁷ Vgl. Dörr 2008, S. 7.

⁴⁸ Vgl. Thom 2008, S. 393.

⁴⁹ Vgl. Dörr, 2008, S. 7.

⁵⁰ Vgl. Aretz 2019, S. 20.

⁵¹ Vgl. Paul 2015, S. 45.

⁵² Vgl. Pelz 2016, S. 96.

⁵³ Vgl. Paul 2015, S. 46.