Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens. Qualitative Analyse anhand von Interviews

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vermerk

1 A1 - Qualitativer Interviewleitfaden
1.1 Das Konstrukt „Unternehmensreputation“ - Definitionsannäherung
1.2 Operationalisierung des Konstruktes
1.3 Reputationsdimensionen
1.4 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens
1.4.1 Qualitative Forschung
1.4.2 Interviewarten bei qualitativer Forschung
1.4.3 Vorgehen
1.4.4 Die Fragestellung
1.4.5 Durchführung der Interviews
1.5 Auswahl der Stakeholder
1.6 Die Fallauswahl

2 A2 - Gruppendiskussion – Fokusgruppe
2.1 Fokusgruppe – Erläuterung
2.2 Durchführung von Fokusgruppen
2.3 Vorteile der Fokusgruppe gegenüber dem qualitativen Einzelinterview
2.4 Nachteile der Fokusgruppe gegenüber dem qualitativen Einzelinterview

3 A3 - Die Qualitative Inhaltsanalyse
3.1 Einführung und Definition
3.2 Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse
3.3 Ablauf einer evaluativ qualitativen Inhaltsanalyse
3.4 Gegenüberstellung beider Analysemethoden

Anlage: Interviewleitfaden zur Ermittlung der Unternehmensreputation der H. P. S. GmbH

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

d.h. das heißt

etc. et cetera

evtl. eventuell

ggf. gegebenenfalls

S. Seite

usw. und so weiter

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz

Abbildung 2: Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz

Vermerk

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1 A1 - Qualitativer Interviewleitfaden

Dieser Aufgabenteil der Einsendeaufgabe umfasst die Operationalisierung des Konstruktes Unternehmensreputation und die Konzeption eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens. Mithilfe dieses Interviewleitfadens soll eine Befragung der drei wichtigsten Stakeholder der H. P. S. GmbH zum Thema der Unternehmensreputation durchgeführt werden.

1.1 Das Konstrukt „Unternehmensreputation“ - Definitionsannäherung

Der Begriff Unternehmensreputation wurde aus den verschiedenen Perspektiven der unterschiedlichen Disziplinen definiert. Deshalb existiert keine einheitliche, eindeutige und allgemein akzeptierte Definition des Konstruktes (Eberl, 2006, S. 9; Gotsi & Wilson, 2001, S. 24). Grundlegend kann unter der Unternehmensreputation ein theoretisches Konstrukt verstanden werden, welches nicht beobachtbar ist, was wiederum eine direkte Messung erschwert. Unternehmensreputation besteht aus den individuellen Erfahrungen, Wahrnehmungen und Anforderungen von Stakholdern und formt deren Erwartungshaltungen in Bezug auf das Verhalten des Unternehmens. Daraus ergibt sich der starke Einfluss des soziokulturellen Umfeldes auf die Unternehmensreputation (Walter, 2010, S. 67).

Die vorliegende Arbeit lehnt sich an die Definition von Schwaiger an: „[...] we conceptualize reputation as an attitudinal construct, where attitude denotes subjective, emotional, and cognitive based mindsets“ (2004, S. 49). Schwaiger Postuliert, dass Reputation zweidimensional operationalisiert ist und somit aus kognitiven und affektiven Komponenten besteht. Dadurch werden nach seiner Auffassung nicht nur objektive sondern auch subjektive Kenntnisse bezüglich eins Unternehmens in ein Urteil mit einbezogen (Schwaiger, 2004, S. 47).

Unternehmensreputation beeinflusst tiefgreifend die Positionierung eines Unternehmens im Markt und zählt zu den strategischen Erfolgsfaktoren. Durch den steigenden internationalen Wettbewerb wird verstärkt im Bereich der immateriellen Werte danach geforscht wie Unternehmensreputation den Unternehmenserfolg beeinflussen kann und wie die positiven Wirkungen für das Unternehmen genutzt werden können (Schwaiger, 2006).

1.2 Operationalisierung des Konstruktes

Zur Erarbeitung und Konstruktion eines Interviewleitfaden ist die Operationalisierung des Konstruktes „Unternehmensreputation“ nötig. Hierzu wird das von Manfred Schwaiger entwickelte Modell zur Messung der Unternehmensreputation angewendet. Dieses Modell unterscheidet folgende vier Reputationstreiber, die sich auf die Reputation eines Unternehmens auswirken: Attraktivität, Verantwortung, Qualität und Performance (Schwaiger, 2004, S. 46 - 71).

1.3 Reputationsdimensionen

Dimension der Verantwortung

Die Dimension Verantwortung umfasst fünf Indikatoren, mit denen die Dimension überprüft werden kann. Diese setzten Verantwortung in Bezug zum Wettbewerb, zur Gesellschaft und zur Umwelt. Zusätzlich wird das Kommunikationsverhalten des Unternehmens nach seiner Aufrichtigkeit bewertet und ob das Unternehmen ausschließlich auf Profit ausgerichtet ist (Schwaiger, 2004, S. 46 – 71).

Dimension der Attraktivität

Die Dimension der Attraktivität beinhaltet den Grad der Qualifikation der Mitarbeiter und das Erscheinungsbild des Unternehmens. Des Weiteren beinhaltet diese Dimension wie attraktiv das Unternehmen als Arbeitgeber für (mögliche) Bewerber ist. Unter dem Erscheinungsbild eines Unternehmens wird der Zustand und die Ausstrahlung des Firmengebäudes im äußeren und inneren verstanden. Dies kann ggf. attraktiv oder unattraktiv für Bewerber, Mitarbeiter und Kunden sein. Auch die Ausbildung und permanente Schulung der Mitarbeiter um einen gewissen Wissenstand zu erzielen und aufrechtzuerhalten um attraktiv für Bewerbern und Kunden zu bleiben, beeinflusst die Reputation eins Unternehmens und wird unter Qualifikation der Mitarbeiter in dieser Dimension zusammengefasst (Schwaiger, 2004, S. 46 – 71).

Dimension der Qualität

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung trägt entscheidend zur Unternehmensreputation bei und sollte einen entsprechend hohen Stellenwert einnehmen. Dies beinhaltet außerdem das Preis- / Leistungsverhältnis und ein gutes Serviceangebot. Ferner spielt die Fokussierung auf den Kundenwunsch und ob das Unternehmen als verlässlicher Partner wahrgenommen wird eine entscheidende Rolle. Die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens und Innovationskraft sind weitere wichtige Indikatoren dieser Dimension (Schwaiger, 2004, S. 46 – 71).

Dimension der Performance

Die Indikatoren um die Dimension Performance zu messen sind die wirtschaftliche stabile Lage, das Wachstumspotenzial, klare Zukunftsvorstellungen und überschaubare wirtschaftliche Risiken. Zusätzlich wird die Führungsqualität mit in die Betrachtung der Dimension mit aufgenommen. Performance im Management beschreibt im westlichen das Maß für die Erfüllung einer vorgegebenen Leistung (Hohberger & Damlachi, 2017, S. 11; Schwaiger, 2004, S. 46 – 71).

1.4 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens

1.4.1 Qualitative Forschung

Die qualitative Forschung beschreibt eine wissenschaftliche Methode nicht standardisierte Daten zu erheben und auszuwerten. Es geht darum tiefere Einblicke in Entscheidungskriterien, Sichtweisen und Motivationsstrukturen individuellen Handelns zu gewinnen. Diese ist durch ein offenes Vorgehen geprägt und bedient sich zumeist kleinerer Stichproben bis hin zur Einzelfallanalyse. Die erhaltenen Resultate werden kontextbezogen interpretiert und bilden Informationen ab, die sich nicht direkt messen lassen, sondern beschreiben eher die Hintergründe einer Thematik (Häder, 2015, S. 12; Misoch, 2015, S. 2, 3).

Zu den Methoden gehören Gruppendiskussionen, die teilnehmende Beobachtung und die qualitative Inhaltsanalyse. Interviews zählen ebenfalls zu einen der möglichen Forschungsmethoden und werden nach ihrem Standardisierungsgrad unterschieden, wobei das standardisierte Interview zu den quantitativen Methoden gezählt wird. Die qualitative Forschung umfasst das halbstandardisierte und das freie Interview (Misoch, 2015, S. 13, 14). Ziel ist es neue Forschungsgebiete und Themen zu erschließen und durch die Methoden ein Gesamtbild zu erhalten, welches in den historischen und sozialen Kontext eingeordnet werden kann (Hussy et al., 2013, S. 10). Bei einem Interview findet eine Kommunikation zwischen Forscher (Interviewer) und dem Befragten (Interviewten) statt, was eine asymmetrische Art der Kommunikation darstellt, da beide Interviewpartner einen deutlich unterschiedlichen Gesprächsanteil aufweisen (Misoch, 2015, S. 13).

1.4.2 Interviewarten bei qualitativer Forschung

Bei nicht standardisierten Interviews wird kein Fragenkatalog eingesetzt, dadurch kann das Gespräch und die Situation frei gestaltet werden. Dies bedeutet das weder Fragen noch Antwortmöglichkeiten noch die Reihenfolge von Themen vorgegeben werden. Zu den Formen des nicht standardisierten Interviews zählen unter anderem Expertenbefragungen und das narrative Interview. Dies ist durch ein Minimum an Standardisierung und ein Maximum an Handlungsspielraum geprägt und kann während der Explorationsphase eingesetzt werden um einen Überblick über den Untersuchungsgegenstand zu gewinnen (Kromrey, Roose & Strübing, 2016, S. 365, 366; Misoch, 2015, S. 14; Lehmann, 2004, S. 7).

Halbstandardisierte Interviews, auch Leitfadeninterviews genannt, werden mit Hilfe eines Interviewleitfadens durchgeführt. Dieser Leitfaden beinhaltet offene vorformulierte Primär- und Sekundärfragen. Diese Fragen werden nicht wörtlich wiedergegeben, können bei Bedarf in der Reihenfolge angepasst werden und der Interviewer kann ggf. die sekundären Zusatzfragen stellen und bei Unklarheiten nachfragen. Diese grobe Struktur sichert Mindestanforderungen und verhindert das Abschweifen des Themas (Bortz & Döring, 2016, S. 358, 359).

1.4.3 Vorgehen

Um die Unternehmensreputation der H. P. S. GmbH zu messen, wird das halbstandardisierte Interviewverfahren angewandt. Dies soll sicherstellen das alle relevanten Reputationsdimensionen erfragt und untersucht werden.

Dieser Forschungsprozess kann in fünf Phasen gegliedert werden:

1. Formulierung und Präzisierung des Forschungsproblems
2. Planung und Vorbereitung der Erhebung
3. Datenerhebung (Durchführung der Interviews)
4. Datenaufbereitung
5. Datenauswertung und Berichterstattung (Baur & Blasius, 2014, S. 602)

Eine strukturierte Vorbereitung beinhaltet sowohl die vorherige Bearbeitung des Themas mit Hilfe von Fachliteratur um die Breite und Tiefe des Themas abzustecken. Die Genauigkeit der Definition des Themas und die Operationalisierung der Dimensionen bestimmt wesentlich die Qualität des Interviews, der Auswertung und der Interpretation. Auf Grundlage von theoretischer Vorüberlegung wird ein Konzept entwickelt welches als Grundlage für den Interviewleitfaden dient (Mayer, 2013, S. 43).

Bei qualitativen Interviews ist der Interviewleitfaden das zentrale Steuerungs- und Strukturierungselement zur Erhebung der qualitativen Daten. Dabei liefert der Leitfaden den thematischen Rahmen und Fokussierung, listet alle relevanten Themenkomplexe und strukturiert den gesamten Kommunikationsprozess. Dies ermöglicht die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten. Das Interview besteht aus drei Teilen oder Phasen, der Eröffnung, dem Hauptteil und der Endphase. Die Dimensionen aus der Operationalisierung des Konstruktes „Unternehmensreputation“ nach Schwaiger bilden die Grundlage für den Hauptteil und dessen Clusterung (Hussy et al., 2013, S. 228; Schwaiger, 2004, S. 46 - 71).

Grundvoraussetzung jeglicher Form von Interviews ist die Kooperationsbereitschaft der Befragten und die das Vorhandensein einer gemeinsamen Sprache und sprachlichen Ebene. Was bedeutet das der Befragte fähig sein muss sich zu artikulieren und auch dazu bereit sein muss dies zu tun (Berger-Grabner, 2016, S. 133).

1.4.4 Die Fragestellung

Beim halbstandardisierten Interview wird dem Interviewer ein Fragenkatalog mit konkreten Fragen vorgelegt. Dieser Leitfaden dient als Grundgerüst und Orientierungshilfe um sicherzustellen das keine wesentlichen Aspekte der Forschungsfragen vergessen werden. Die Reihenfolge der Fragestellung ist nicht zwingend einzuhalten und kann der Situation angepasst werden um zum Beispiel Stagnation im Interview zu vermeiden. Dieses Vorgehen ist zumeist induktiv und die Repräsentativität wird nicht im statistischen, sondern im inhaltlichen Sinne realisiert. Im Leitfaden werden nur Fragen und keine Antwortmöglichkeiten vorgelegt. Dies hat den Vorteil, dass der Befragte auf Ausführlichkeit und Inhalt Einfluss nehmen kann und eine möglichst persönliche Antwort erzielt wird (Berger-Grabner, 2016, S. 141, 142, Bortz & Döring, 2016, S. 358, 359).

Bei Fragen kann zwischen offenen, halboffenen und geschlossenen Fragen unterschieden werden.

1. Offene Fragen: Die Antwort kann vollständig frei gegeben werden und es werden keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Ein Nachteil dieser Frageform ist die nicht immer gleich vorhandene Fähigkeit die persönlichen Meinungen und Sichtweisen in Worte zu fassen.
2. Bei geschlossenen Fragen muss der Befragte aus den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten auswählen. Nichtzutreffende Antworten werden selektiv ausgeschlossen. Ein Vorteil dieser Frageform liegt in der einfachen Auswertbarkeit der Daten.
3. Halboffene Fragen verbindet offenen und geschlossenen Fragen. Diese Fragenart wird angewendet, wenn der Rahmen der Antworten abgeschätzt werden aber nicht endgültig bestimmt werden kann (Schnell, Hill & Esser, 2014, S. 324 – 333).

Ein qualitativer Interviewleitfaden arbeitet überwiegend mit offenen Fragen und vermeidet geschlossene Fragestellungen. Dies Bedeutet das Fragen zumeist mit „Wie, Wann, Woran“ beginnen. Durch die Nutzung von offenen Fragen haben die Befragten mehr Einfluss auf den Inhalt, die Form und Ausführlichkeit ihrer Antwort (Schnell, Hill & Esser, 2014, S. 324 - 333).

Regel für die Formulierung von Fragen bei einem qualitativen Interview:

- Die Fragen sollten einfach und direkt formuliert werden, Abkürzungen, Superlative, doppelte Verneinungen, Fremdwörter, Fachbegriffe etc. sollten vermieden werden
- Pro Frage sollte immer nur ein Sachverhalt abgefragt werden
- Die verwendete Sprache sollte der Sprache der Zielgruppe entsprechen
- Die Fragen sollten offen formuliert sein und zum Beschreiben, Erklären und Erzählen auffordern
- Geschlossene Fragen sollte nur als Filterführung verwendet werden
- Suggestivfragen, die eine Antwortrichtung vorgeben, sollten gänzlich vermieden werden (Berger-Grabner, 2016, S.194; Kallus, 2016, S. 132, 133; Hussy et al., 2013, S. 229)

Im dargestellten Leitfaden werden offene Fragen gestellt, um die freie Meinungsäußerung des Interviewten zu fördern und um eine Beeinflussung durch Antwortmöglichkeiten zu verhindern. Pro Stunde sollten ca. 8 – 15 Fragen behandelt werden, abhängig davon wie komplex die Fragen sind und wieviel Zeit die Beantwortung in Anspruch nehmen wird (Gläser & Laudel, 2010, S. 144).

Der dargestellte Leitfaden im Anhang beinhaltet Primär- und Sekundarfragen. Die Primärfragen werden wörtlich wiedergegeben. Die Sekundärfragen sind im dargestellten Leitfaden kursiv unter den Primärfragen eingefügt. Diese können eingesetzt werden um Themen detaillierter anzusprechen und um den Interviewten ggf. dazu zu ermutigen seine Ausführungen zu erweitern um mehr Informationen zu erhalten (Wild, 2016, S. 60).

1.4.5 Durchführung der Interviews

Vor den eigentlichen Interviews werden Pretests durchgeführt. Diese sollen die Funktionalität, Vollständigkeit, Verständlichkeit und Schwierigkeit der Fragen testen um ggf. Anpassungen und Veränderungen am Leitfaden vornehmen zu können. Datenerhebungen durch Leitfadeninterviews werden im Einzelgespräch oder in einer Gruppensituation vorgenommen und findet verbal statt. Beim dargestellten Leitfaden sollen Einzelinterviews durchgeführt werden. Die Fragen werden persönlich durch den Interviewer gestellt. Somit können Fragen, Unklarheiten oder Missverständnisse direkt geklärt werden (Krüger et al., 2014, S. 130; Lamnek, 1989, S. 37).

Die Raumauswahl zur Durchführung der Interviews sollte sowohl eine gute Tonaufzeichnung garantieren als auch die Ungestörtheit der Interwies ermöglichen. Eine gute Tonaufzeichnung ist nötig um die Interviews nachfolgend transkribieren zu können und damit eine lückenlose Dokumentation sicherzustellen zu können. Generell dürfen die Rahmenbedingungen bei Interviews nicht außer Acht gelassen werden. Hierzu zählen nicht nur die Raumauswahl, sondern auch die Herstellung eines angenehmen Gesprächsklimas (Berger-Grabner, 2016, S. 134).

Der Interviewleitfaden beginnt mit der Begrüßung und einer Einleitung. Im Anschluss werden die formalen Fragen bezüglich des Namens, Datum, Uhrzeit usw. und rechtlichen Rahmenbedingungen geklärt. Der Start eins Interviews erfolgt mit der Informationsphase, in der die Studie und deren Zielsetzung dem Befragten näher erläutert werden. Informationen bezüglich des Datenschutzes und der Einverständniserklärung sollten in dieser Phase unterzeichnet werden (Berger-Grabner, 2016, S. 193).

Der Hauptteil des Interviewleitfadens wird mit Fragen eingeleitet, die den Interviewpartner die Möglichkeit bieten über sich zu erzählen, dies lockert die Situation etwas auf. Ausserdem wird mit dieser „Aufwärmphase“ Befragten ein einfacher Einstieg ermöglicht. Die überwiegend offenen Fragen werden mit Hilfe der Indikatoren aus den Dimensionen nach Schwaiger abgeleitet. Hierbei ist es wichtig sicherzustellen, dass jede Frage zu einem Indikator der jeweiligen Dimension führt. Die vorab festgelegten Themenbereiche im Leitfaden stellen sicher, dass diese abgefragt und angesprochen werden und keine Dimension außer Acht gelassen wird (Misoch, 2015, S. 68; Wild, 2016, S. 60).

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