Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 New Work
2.1 Begriffsherkunft und Definition von New Work
2.2 Historische Einordnung von New Work
2.3 Flexibilisierung der Arbeit
2.3.1 Dimension Zeit
2.3.2 Dimension Ort
2.3.3 Dimension Struktur
2.4 Globalisierung
2.5 Digitalisierung
3 Corporate Real Estate Management
3.1 Definition
3.2 Management-Ebenen im CREM
3.2.1 Portfoliomanagement
3.2.2 Asset Management
3.2.3 Property Management
3.2.4 Facility Management
3.3 CREM im Lebenszyklusmodell
3.4 Bedeutung für Unternehmen
4 Auswirkungen von New Work auf das CREM
4.1 Bereitstellung von Büroimmobilien
4.1.1 Bereitstellungsformen
4.1.2 Projektentwicklung
4.1.3 Kauf einer Immobilie
4.1.4 Immobilien-Leasing
4.1.5 Miete
4.1.6 Flexible Workspace
4.1.7 Bereitstellung im Sinne des New Work
4.2 Bewirtschaftung von Büroimmobilien
4.2.1 Flächenmanagement
4.2.2 Büroflächen
4.2.3 Einzelbüros
4.2.4 Mehrpersonenbüros
4.2.5 Großraumbüros
4.2.6 Desk Sharing
4.2.7 Open Space Office
4.2.8 Homeoffice und alternierende Telearbeit
4.2.9 Flächenmanagement im New Work
4.3 Verwertung von Büroimmobilien
4.3.1 Verkauf und Vermietung
4.3.2 Flexible Office Betreiberkonzepte
4.3.3 Redevelopment und Abriss
4.3.4 Verwertung im New Work-Kontext
5 Erste Auswirkungen der Corona-Pandemie
5.1 Digitalisierungsschub
5.2 Homeoffice und mobiles Arbeiten
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen flexibler Arbeit
Abbildung 2: Immobilien-Lebenszyklus
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Begriffe New Work, Arbeit 4.0 und Digitalisierung sind zurzeit Gegenstand vieler Beiträge und Diskussionen. Sie sollen beschreiben, wie die bereits allgegenwärtige, moderne Arbeitswelt ausschaut. Die mit diesen Begriffen einhergehenden Veränderungen sind von solch einer grundlegenden Bedeutung, dass teilweise von der „vierten industriellen Revolution“ gesprochen wird.1 Mobiles Arbeiten und Homeoffice gelten als bekannteste neue Arbeitsformen des New Work für Wissensarbeit. Arbeiten scheint überall auf der Welt möglich zu sein. Auf Seite der Unternehmen ist der Bereich Corporate Real Estate Management (kurz CREM) für die Unternehmensimmobilien zuständig. Im Dienstleistungs- und Wissensbereich stellen diese Unternehmensimmobilien neben dem Personal eines der wichtigsten Posten im Unternehmen dar. Die Immobilie dient als Ort der Leistungserstellung im Kerngeschäft.2 Eines der Hauptziele des Immobilienbereichs im Unternehmen ist die Befriedigung der unternehmenseigenen Nutzerbedürfnisse.3
Wenn die Angestellten zunehmend mit mobilem Arbeiten und Homeoffice ihrer Arbeit nachgehen, welche Bedeutung hat dann noch das klassische Büro als Arbeitsstätte? Wie entwickelt sich das Büro weiter, um den neuen Anforderungen des Neuen Arbeitens gerecht zu werden? Wie wirkt sich New Work auf den Bereich des CREM aus? Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Begriffe New Work und CREM vorzustellen und die Auswirkungen des New Work auf die Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung von Büroimmobilien aufzuzeigen. Um einen Überblick über diese Auswirkungen von New Work auf das CREM zu erhalten, wurde einschlägige Fachliteratur zu beiden Themen gesucht und entsprechend ausgewertet. Zudem wurden Arbeitspapiere und Marktberichte von Unternehmen und Branchenverbände einbezogen.
In Kapitel 2 wird der Begriff New Work und dessen zentrale Besonderheit erläutert. Darüber hinaus wird auf die wesentlichen Determinanten Globalisierung und Digitalisierung im Zusammenhang mit New Work eingegangen. Im dritten Kapitel werden die Begrifflichkeit CREM und deren Management-Ebenen dargestellt. Im Kapitel 4 werden jeweils die Bereitstellungs-, Bewirtschaftungs- und Verwertungsvarianten des CREM für Büroimmobilien vorgestellt und versucht die Varianten im Sinne des New Work zu identifizieren. Die aktuellen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das CREM und die starke Nutzung von mobilem Arbeiten und Homeoffice werden in Kapitel 5 thematisiert. Abschließend folgt im letzten Kapitel die Schlussbetrachtung.
2 New Work
Zu Beginn soll der Begriff New Work erläutert und dessen Herkunft betrachtet werden. Woher kommt New Work und welche Bedeutung und welches Ausmaß hat es für die Arbeitswelt? In welchen Dimensionen wird sich die Arbeit weiterentwickeln? Es soll dargestellt werden, was charakteristisch für New Work ist und was die wesentlichen Determinanten der Entwicklung sind.
2.1 Begriffsherkunft und Definition von New Work
Der Begriff New Work wird in der Literatur häufig verwendet, ohne dass für diesen Begriff eine einheitliche oder allgemein gültige Definition existiert.4 Ein Grund hierfür ist, dass der Forschungsstand zum Themenkomplex New Work noch nicht weit fortgeschritten ist.5 Es lässt sich feststellen, dass New Work ein Sammelbegriff für die zukünftigen Formen und Veränderungen von Arbeit bei zunehmender Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung ist.6
Ursprünglich geht der Begriff New Work auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Bergmann setzte sich in seiner wissenschaftlichen Tätigkeit bereits seit Ende der 1970erJahre sozialkritisch mit der klassischen Erwerbsarbeit auseinander.7 In seinem Ansatz beschäftigte er sich mit einer Alternative zur klassischen Lohnarbeit und des auf Wachstum ausgelegten kapitalistischen Wirtschaftssystems.8 So forderte er, dass die klassischen Lohnarbeit überwunden und durch ein neues System der Arbeit ersetzt werden müsse. Hierbei soll die Arbeit sinnstiftend und erfüllend sein.9 Der Mensch soll die Arbeit finden und ausführen, die er wirklich, wirklich will.10 In Sachen Begrifflichkeit entwickelte auch Bergmann keine genaue Definition für New Work, denn nach seiner Auffassung sei New Work „complex, surprising and hard to grasp“11.
Während es, wie oben bereits erwähnt, keine klare Definition für den Begriff New Work gibt, werden teilweise Begriffe wie Arbeit 4.0 oder Neue Welt des Arbeitens synonym oder mit Überschneidungen in ihren Bedeutungen verwendet bzw. orientieren sich an dem NewWork-Gedanken.12 Was sich hinter dem Begriff New Work befindet, lässt sich dementsprechend nicht klar umreißen. New Work wird als Weiterentwicklung der klassischen Arbeit von „standardisierten Tätigkeiten und wenig dynamischen Prozessen hin zu komplexeren Aufgaben und zunehmend flexibleren, wie auch vernetzten Wertschöpfungsstrukturen“13 verstanden. Einige verstehen es als eine Mischung aus „Ideen von Digitalisierung, Arbeit 4.0 und hipper Start-up-Kultur“14 bei der „die Menschen irgendwie anders arbeiten“15. Je nach Branche gestaltet sich New Work anders. So unterscheidet sich das neue Arbeiten in der Automobilindustrie von der im Handel oder Gesundheitssektor.16 Einzelne Maßnahmen, wie das Aufstellen eines Kickertisches, kostenloses Obst oder die Einführung von Homeoffice, stellen für sich genommen noch kein New Work im Sinne Bergmanns dar, werden, aber gerne von den HR-Abteilungen als solches verkauft.17 Solche praktisch umgesetzten Maßnahmen mit New Work-Etikett werden von Bergmann als Versuch kritisiert, die Lohnarbeit reizvoller zu gestalten.18 Auf den sozialphilosophischen, theoretischen Ansatz von Bergmann soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, sondern der Fokus auf die praktischen Entwicklungen des New Works auch jenseits von Bergmann gelegt werden. Hierzu ist ebenfalls eine trennscharfe Definition des Begriffs nicht notwendig.
2.2 Historische Einordnung von New Work
Bei dem Ausmaß des Umbruchs, welcher sich heute durch Digitalisierung, Globalisierung und New Work zeigt, wird in der Literatur vielfach von der Vierten Industriellen Revolution gesprochen.19 Die Vierte Industrielle Revolution steht nicht nur bevor, sondern wir befinden uns bereits gegenwärtig in diesem Prozess. Schon heute gibt es keine „nicht-digitalen Unternehmen“ mehr, sondern Unternehmen mit verschiedenen Graden der fortschreitenden Digitalisierung.20 Charakteristisch für die Industrie 4.0 ist, dass diese sich auf volatilere Märkte und den Wünschen der Kunden nach Individualisierung und Variantenvielfalt einstellt.21 Die vorangegangene Erste Industrielle Revolution begann gegen Ende des 18. Jahrhunderts und ist durch den Einsatz der Dampfmaschine in der Produktion und der Ablösung der Manufaktur gekennzeichnet.22 Zu Beginn des 20. Jahrhunderts läutete die Elektrifizierung der Produktion sowie die Verknüpfung von Mechanik und der wissenschaftlichen Betriebsführung die Zweite Industrielle Revolution ein.23 Durch die Entwicklung und den Einsatz von speicherprogrammierbare Steuerungstechnik sowie die Computerisierung in der Fertigung und Verwaltung begann die Dritte Industrielle Revolution ab dem Ende der 1960er-Jahre.24 Die Vierte Industrielle Revolution folgte vor wenigen Jahren durch die stärkere Vernetzung von Menschen, Produktion und Produktionsabläufen sowie durch das Aufkommen des Internets in allen Bereichen. Kennzeichnend hierfür sind globale Wertschöpfungsketten und individualisierte, nachfrageorientiere Produktion von Dienstleistungen und Güter.25
2.3 Flexibilisierung der Arbeit
Bei der traditionellen Arbeit traf der Arbeitnehmer an fixen Zeiten an einem fixen Ort mit dem gleichen Kollegenstamm und in der gleichen hierarchischen Position zusammen. Die traditionelle Arbeit kennzeichnet sich durch eine starre Arbeitsform mit wenigen Veränderungen. Es war bisher notwendig und üblich, dass die Mitarbeiter und deren Vorgesetzte möglichst am gleichen Ort und zur gleichen Zeit zur Erledigung der Arbeit einfanden.26 Im Vergleich hierzu entwickelt sich die Flexibilisierung, teilweise auch als Entgrenzung bezeichnet, der Arbeit als eines der Hauptcharakteristika des New Work heraus. Diese Flexibilisierung bezieht sich auf die Dimensionen Ort, Zeit und Struktur der Arbeit.
2.3.1 Dimension Zeit
Die zeitliche Dimension zeichnet sich bereits heute in vielen Bereichen durch eine starke Flexibilisierung aus. Die Arbeitszeiten und der Arbeitszeitbedarf werden an die geänderten Anforderungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern flexibel angepasst. Dabei wird die Arbeitszeit durch Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit, Gleitzeitregelungen und Langzeitarbeitskonten sowie die neu eingeführte Brückenteilzeit immer stärker angepasst und flexibilisiert.27 Nicht mehr starr festgelegte Arbeitszeiten entscheiden darüber, wann ein Arbeitnehmer zu arbeiten hat, sondern die Arbeitszeit orientiert sich an den Bedürfnissen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Dabei unterscheiden sich die Ziele der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer verfolgt das Ziel einer privaten Flexibilität zur Verwirklichung einer Work-Life-Balance, in der er Freizeitaktivitäten und private Verpflichtungen mit seiner Arbeit in Einklang bringen kann. Der Arbeitgeber wiederum kann die dispositive Flexibilität seiner Mitarbeiter nutzen, um auf Schwankungen im Arbeitsaufkommen zu reagieren oder diese zu steuern.28 Die Verteilung der Arbeitszeit über den Tag, Wochen, Monate oder gar Jahre - man spricht hier von der Zeitumverteilung im Lebenslauf29 - kann durch den Arbeitnehmer bzw. Arbeitgeber flexibel gestaltet werden. In der Konsequenz sollte die vereinbarte Arbeitsleistung erbracht werden.30 Mit der Erhöhung der Zeitsouveränität der Mitarbeiter wird die Abkehr von der alten Anwesenheitskultur hin zur produktiven Ergebniskultur gefördert.31
2.3.2 Dimension Ort
Während die Idee des mobilen Arbeitens im Zusammenhang mit der wachsenden Informationsindustrie bereits in den 1970er-Jahren verstärkt diskutiert wurde,32 nahm die Entwicklung und Nutzung des ortsunabhängigen Arbeitens erst mit der zunehmenden Verbreitung von mobilen Geräten und schnellen Internet massiv zu. In der aktuellen Corona-Pandemie könnten laut einer Umfrage des Ifo-Instituts theoretisch bis zu 80 Prozent der Belegschaft im Homeoffice arbeiten.33 Je nach Nutzung des mobilen Arbeitens im Unternehmen entwickelt sich der feste Büroarbeitsplatz mehr zu einem Ort, bei dem sich die Mitarbeiter treffen und austauschen. Das Alltagsgeschäft kann flexibel an jedem Ort abgewickelt werden, so dass in der Bürofläche mehr Meeting-Räume und Gemeinschaftsflächen für den Austausch zwischen den Mitarbeitern zur Verfügung stehen sollten.34 Je nach Bedarf können als Alternative zwischen Büro und Homeoffice auch sogenannte third places für Meetings, Teamtreffen und zum Arbeiten genutzt werden, wenn diese für die Teammitglieder oder Mitarbeiter geographisch besser gelegen sind sowie spontan und kostenfrei genutzt werden können.35 Bei den third places handelt es sich nach dem Soziologen Ray Oldenburg neben Arbeit und Zuhause um einen dritten Ort für soziale Begegnungen - meist Cafés, Bars, Gemeindezentren, etc.36 Durch die Flexibilisierung der örtlichen Dimension können Arbeitnehmer nicht nur arbeiten, wo sie wollen, sondern es können sich Teams auch über die nationalen Grenzen hinweg zusammenfinden.37 So steht dem Unternehmen internes Fachwissen und Expertise weltweit besser zur Verfügung.38 Das klassische Verständnis vom Arbeitnehmer wird sich um den Arbeitnehmerselbstständigen, der sich unabhängig von Arbeitsort und Hierarchie in die jeweilige Organisation einfügt, weiterentwickeln und erweitern.39 Die Arbeit bestimmt weniger das Leben, sondern viceversa das Leben die Ausübung der Arbeit. Die zeitliche und räumlich flexible Arbeit wird von Arbeitnehmern nachgefragt, um diese den persönlichen Lebenssituationen, wie z.B. Pflege von Angehörigen oder Kinderbetreuung, abzustimmen.40
2.3.3 Dimension Struktur
Neben der Flexibilisierung der Arbeit in räumlicher und zeitlicher Sicht wird diese auch in Sachen Organisation und Struktur dezentralisiert. Die strukturelle Dimension betrifft die Organisationsstruktur und die Hierarchien in Unternehmen. Klassische hierarchische Systeme werden um flexible, selbstorganisierte Teams, in denen die Mitarbeiter zeitlich begrenzte Rollen einnehmen, ergänzt und durch flachere Hierarchien ersetzt.41 Von einer zentralen Instanz wird die Unternehmenssteuerung sich an in einem Netzwerk verbundenen Einheiten orientieren.42 Die Mitarbeiter sind nicht mehr in starren hierarchischen Positionen eingebunden und können zeitlich und räumlich flexibel innerhalb des Unternehmens agieren. Werden dann Projekte oder Stellen im Unternehmen ausgeschrieben, können sich Mitarbeiter weltweit unabhängig von Organisationsstruktur und Arbeitsort hierfür bewerben.43 Um auf die sich ständig wechselnden Anforderungen zu reagieren, nimmt die Tendenz in Unternehmen zu, die eigentliche Stammbelegschaft zu verkleinern und nach Bedarf sogenannte Satellitenbelegschaft einzusetzen. Diese sollen Spitzen im Arbeitsaufkommen und Wissenslücken mit ihrer Expertise und Fachwissen bedarfsweise abdecken.44
Abbildung1: Dimensionen flexibler Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bauer, W., Arbeit der Zukunft, 2013, S. 30.
Neue Arbeitsformen in der Unternehmensorganisation, wie die sogenannten Click-, Cloud- und Crowdworker, Freelancer und Intrapreneure, werden sich weiterentwickeln, an Bedeutung zunehmen und die klassischen Arbeits- und Angestelltenverhältnisse zurückdrängen.45 Generell ist zu überlegen, ob die allgemeine Definition des Arbeitnehmers bei den oben genannten Flexibilisierungen nicht zu überarbeiten und zu überdenken ist.46 Es wird in bestimmten Branchen vermehrt auf externe Dienstleister, Freelancer und Selbstständige und Personalleasing gesetzt. Dies betrifft auf der einen Seite oft einfache Tätigkeiten, die meist unter hohem Kostendruck mittels Werkverträge aus dem Ursprungsunternehmen ausgelagert wird. Auf der anderen Seite greifen Unternehmen bei hochqualifizierten Tätigkeiten auf spezialisierte Freiberufler und Freelancer zurück. Dadurch verwischen die Grenzen des Ursprungsunternehmens und die Wertschöpfungsketten werden noch kleinteiliger, komplexer und vernetzter.47 Durch diese Auslagerung entwickeln sich klassische Unternehmen zu Netzwerken, die sich mit externen Mitarbeitern und Dienstleistern sowie Zwischen- und Teilerzeugnissen anderer Unternehmen erweitern und austauschen. Die Grenzen der Unternehmen verwischen und man spricht hier von der Projektwirtschaft.48
2.4 Globalisierung
Durch die Globalisierung wachsen die nationalen Volkswirtschaften zusammen und werden zunehmend stärker miteinander verknüpft. Die Flexibilisierung der Arbeit ermöglicht und verstärkt diese Tendenz auch auf der Arbeitsebene. Hinzu kommen der Fachkräftemangel und der demographische Wandel, der für die Unternehmen eine globalisierte Arbeitnehmerakquise notwendig macht.49 Die Wertschöpfungsketten werden immer komplexer, fragmentierter und international vernetzter und beeinflussen so fortwährend die Organisation von Unternehmen und Arbeit.50 Die klassischen Aufbau-und Ablauforganisationen mit ihren starren Prozessen können mit der Globalisierung nicht mehr Schritt halten und werden durch die agile betriebliche Projektwirtschaft selbst für operative Tätigkeiten abgelöst.51 So werden internationale Teams, bei denen die Mitglieder nicht nur am gleichen Ort arbeiten, sondern sich überall auf der Welt in verschiedenen Zeitzonen befinden, häufiger anzutreffen sein.52 Auch die Erbringung von Dienstleistungen wird durch eine Aufteilung in Zwischenschritten von verschiedenen internen und externen Mitarbeitern zu unterschiedlichen Zeiten und an Orten überall auf der Welt geleistet. Als Beispiele seien IT-Service Desks, buchhalterische Aufgaben, aber auch Ingenieursleistungen genannt.
2.5 Digitalisierung
Wie bereits in Abschnitt2.2dargestellt, gibt es keine nicht-digitalen Unternehmen, sondern nur noch Unternehmen mit verschiedenen Digitalisierungsgraden. Darüber hinaus wirkt sie sich nicht nur in Unternehmen, jedoch auch in fast allen Lebensbereichen aus, so dass hier von einer digitalen Revolution gesprochen wird.53 Definieren lässt sie sich im weitesten Sinne als Entwicklung von klassischen analogen hin zu kommunikationstechnisch und IT-gestützten Prozessen und Systemen.54 Die Digitalisierung sorgt für Veränderungen, Weiter- und Neuentwicklungen, aber auch für eine Disruption von Geschäftsmodellen und Berufsbildern. Dies wirkt sich entsprechend auf Produkte und Dienstleistungen aus.55 Dabei zeigt sich, dass schnelle und häufige Veränderungen ein zentraler Punkt der Digitalisierung sind.56 Vorangebracht wird die Digitalisierung durch die massive Leistungssteigerung und fallende Preise der Hardware, wie beispielsweise Sensoren, Mikrochips und Datenleitungen, sowie die immer stärker werdende, weltweite, datentechnische Vernetzung.57 Die Digitalisierung gilt als „strukturprägende Basisinnovation“58, die durch Weiterentwicklungen und intelligenten Verknüpfungen von bestehender Technologie ihre Wirkung entfaltet.59
Die im vorherigen Abschnitt beschriebene Flexibilisierung bzw. Entgrenzung der Arbeit wäre ohne die Digitalisierung nicht denkbar. So gilt die fortschreitende Digitalisierung als wesentlicher Treiber des Veränderungsprozess von der klassischen Arbeit hinzu NewWork.60 Dabei korreliert die Digitalisierung mit der Entgrenzung der Arbeit, d.h. bei zunehmender Digitalisierung erhöht sich auch der Grad der Entgrenzung.61 Die Technologie sei nicht nur Treiber der digitalen Transformation, sondern auch Wegbereiter zum digitalen Arbeitsplatz.62 So können Daten, Software und Dienstleistungen ortsunabhängig, bedarfsorientiert und vernetzt zur Verfügung gestellt werden.63 Die Arbeit kann unabhängig von den Dimensionen Zeit, Ort und Struktur gestaltet werden. Neue Arbeitsformen, wie das Crowdworking, Crowdsourcing oder die so genannten Clickworker würden ohne Digitalisierung nicht existieren.64 Als Beispiel kann hier der klassische Handwerker genannt werden, dessen Arbeit oft an Zeit, Ort und Struktur gebunden ist und nur wenig digitalisiert ist. Wobei hier zu beachten ist, ob und in welchem Ausmaß eine Digitalisierung für die handwerkliche Haupttätigkeit zurzeit vorstellbar ist bzw. vorstellbar sein wird. Als Gegenbeispiele dienen Consultants und im besonderen Maß Clickworker. Consultants als (Wissens-)Dienstleister sind weniger abhängig, wie die klassischen Handwerker, aber dennoch an Zeit, Ort und Struktur gebunden. Clickworker hingegen können völlig frei von den drei Dimensionen und vollkommen digital arbeiten.
3 Corporate Real Estate Management
3.1 Definition
Das Real Estate Management (kurz REM) oder auch Immobilienmanagement fasst alle Bereiche der Tätigkeiten rund um die Immobilie als Überbegriff zusammen. Unterschieden wird im REM zwischen dem Corporate für betriebliches, dem Public, für öffentliches und dem Private REM für das Immobilienmanagement im Vermögen privater Haushalte.65 Das Corporate Real Estate Management beschäftigt sich mit Unternehmensimmobilien und immobiliennahen Dienstleistungen von Non-Property Companies, deren Leistungen an das eigene Unternehmen gerichtet ist.66 Im Vergleich hierzu ist das Unternehmensziel bei Property Companies die Erstellung, Erwerb, Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien für den Markt.67 Diese Unternehmensimmobilien sind betriebsnotwendige und nicht betriebsnotwendige Immobilien sowie die Verfügungsrechte an solche aus Miet- und Leasingverträgen.68 Zusammenfassend lässt sich das CREM als das ergebnisorientierte operative und strategische Management der Immobilien eines Unternehmens zur Umsetzung der Geschäftspolitik und zur Erreichung der Unternehmensziele definieren.69 Durch die Planung, Steuerung und Kontrolle trägt das CREM zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Gesamtergebnis des Unternehmens bei.70
3.2 Management-Ebenen im CREM
Wie bereits im Abschnitt3.1erläutert, steht das REM als Oberbegriff für alle immobiliennahen Leistungen. Unabhängig davon, ob es sich um das CREM oder eine andere Form des REM handelt, lassen sich in der Regel die gleichen Management-Ebenen für die immobiliennahen Leistungen festlegen. So wird im Allgemeinen zwischen dem Portfolio Management, dem Asset Management (kurz AM), dem Property Management (kurz PM) sowie dem Facility Management (kurz FM) unterschieden. Diese Aufteilung bedeutet keine scharfe Trennung zwischen den verschiedenen Ebenen, sondern können fließend ineinander übergehen.71 Die Management-Ebenen lassen sich hierarchisch in der obersten strategischen Ebene des Portfolio Managements über die mittlere strategische, objektbezogene Ebene des Asset Managements bis hin zu der unteren operativen Ebene im Property und Facility Management einordnen.72 Je nach Größe der Unternehmens und Professionalisierungsgrad des CREM liegen die entsprechenden Ebenen in ausgeprägter Formen vor.73 Beispielhaft hierfür sind ein kleiner Betrieb, bei dem die CREM-Aufgaben von der Geschäftsführung mitübernommen werden, und ein großer DAX-Konzern wie Siemens, die ihr CREM mit der Siemens Real Estate auf höchstem Niveau betreiben.
3.2.1 Portfoliomanagement
Unter Portfoliomanagement wird weitläufig neben einem Portfolio von Wertpapieren auch ein Bündel von verschiedenen Vermögensgegenständen verstanden.74 Immobilien unterscheiden sich im Vergleich zu Wertpapieren in ihren großen Investitionssummen, hohen Transaktionskosten sowie den hohen Kosten für die Verwaltung und Bewirtschaftung. Das Portfoliomanagement sorgt durch Investition und Desinvestition für eine entsprechende Risiko-Rendite-Struktur im Immobilienbestand, um das vorgegebene Investmentziel zu erreichen.75 Hierfür entwickelt und implementiert das Portfoliomanagement langfristige Strategien für den Immobilienbestand. Für die Umsetzung der Strategien von der Portfolioebene über die Objektebene bis hin zur einzelnen Mieteinheit erfolgt dann durch das AM, PM und FM.
Beim Immobilien-Portfoliomanagement wird zwischen zwei Betrachtungsweisen unterschieden. Auf der einen Seite wird das Portfolio unter quantitativen Gesichtspunkten der Finanz- und Kapitalmarkttheorie wie beispielsweise die Portfolio-Selection-Theory oder das Capital Asset Pricing Model betrachtet. Auf der anderen Seite spielen qualitative Ansätze, wie die SWOT-Analyse oder die BCG-Matrix eine wesentliche Rolle.76
3.2.2 Asset Management
Während im Portfoliomanagement das gesamte Portfolio im Blickfeld ist, beschäftigt sich das AM mit den einzelnen Vermögenswerten – sprich Einzelimmobilien. Das AM setzt die Investmentstrategie des Portfoliomanagements bis auf die Objektebene heruntergebrochen um. Dabei orientiert sich das AM eher auf einen mittelfristigen Zeithorizont.77 Neben dem An- und Verkauf der Immobilien für das Portfolio liegen auch das Management in der Haltephase und die Weiterentwicklung der Immobilie im Aufgabenbereich des AM.78 Das AM entwickelt eine Objektstrategie zur Werterhaltung bzw. zur Wertsteigerung der Immobilie setzt diese mittels PM, FM, aber auch mit Fachdienstleistern wie Makler, Architekten und Fachingenieuren um.79 Die Beauftragung und Steuerung dieser Dienstleistungen liegt im Wesentlichen beim AM. Des Weiteren bereitet das AM die vom PM gelieferten Reportings entsprechend für das Portfoliomanagement auf.
3.2.3 Property Management
Das Property Management ist auf der Objektebene angesiedelt und ist zuständig für die operative Verwaltung der Immobilie. Die kaufmännische Verwaltung wird in der Regel durch das PM selbst erbracht, wohingegen das technische und infrastrukturelle Management durch das FM abgedeckt wird. Dabei wird das FM vom PM beauftragt und gesteuert.80 Darüber hinaus übernimmt das PM die treuhänderische Eigentümervertretung gegenüber den Nutzern und Dienstleistern.81 Das AM wird durch das aktive, wertorientierte Management des PM in der Umsetzung und Sicherstellung der Objektstrategie unterstützt.82 Des Weiteren entwickelt das PM Entscheidungshilfen und -vorlagen für das AM und befasst sich auf der operativen Objektebene mit der Wertsteigerung, sorgt für die Wirtschaftlichkeit und sichert den Cash Flow.83 Mit Reportings, Dokumentationen und Monitoring schafft das PM die nötige Transparenz und sorgt für die Informationsversorgung des AM und der Portfolio-Ebene.84
3.2.4 Facility Management
Das FM ist von allen vorangegangen Management-Ebenen besonders nahe an den einzelnen Immobilien und deren Nutzern. Eines der Hauptziele des FM ist die Sicherstellung der Nutzbarkeit der Immobilie sowie deren wirtschaftlicher Betrieb.85 Es sorgt für die fortwährende Funktionsfähigkeit der Immobilie und der gebäudetechnischen Anlagen durch ausreichende Instandhaltung und Instandsetzung. Hierbei gilt es, die sich ändernden nutzer- und eigentümerspezifischen, aber auch gesetzlichen Anforderungen zu berücksichtigen.86 Weiter soll das FM die Betriebskosten senken und für eine Verbesserung der Dienstleistungen sorgen. Der vorgenannte Bereich, der sich auf das Bewirtschaften, Nutzen und Betreuen von technischen Anlagen bezieht, wird als technisches Gebäudemanagement (kurz TGM) bezeichnet. Daneben existiert noch das sogenannte infrastrukturelle Gebäudemanagement (kurz IGM), welches Hausmeister-, Sicherheits- und Reinigungsdienste über Catering, Fuhrparkverwaltung und Umzugsmanagement beinhaltet.87 Das Flächenmanagement wird je nach Norm dem IGM beim FM oder dem PM zugerechnet.88 Zum Flächenmanagement zählen Dienstleistungen wie die Sicherstellung der Arbeitssicherheit, Raumverwaltung sowie die Planung und Einrichtung von Arbeitsplätzen und Workspace Management.89
[...]
1 vgl. Barthelmäs, N. et al., Industrierevolution, 2017, S. 35ff.
2 vgl. Kämpf-Dern, A., Pfnür, A., Immobilienmanagement, 2009, S. 17.
3 vgl. Glatte, T., betriebliche Immobilien, 2014, S. 7.
4 vgl. Eilers, S., Rump, J., Trends New Work, 2017, S. 188; vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 2f; vgl. Bruckner, L., Werther, S., Arbeit 4.0 Akt. gestalten, 2018, S. 16.
5 vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 1.
6 vgl. ebd., S. 3f; Vgl. Bruckner, L., Werther, S., Arbeit 4.0 Akt. gestalten, 2018, S. 17; vgl. Schnell, N., Schnell, A., New Work Hacks, 2019, S. 7.
7 vgl. Bergmann, F., Neue Arbeit, 2017, S. 11ff; vgl. Eilers, S., Rump, J., Trends New Work, 2017, S. 188.
8 vgl. Bergmann, F., New Work New Culture, 2019.
9 vgl. ebd., S. 8ff.
10 vgl. ebd., S. 244ff.
11 Ebd., S. 252.
12 vgl. Kühner, M., New Work Impulse, 2017, S. 55; vgl. Eilers, S., Rump, J., Trends New Work, 2017, S. 188; vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 44; vgl. Kreutzer, R., Digitale Transformation, 2017, S. 35f; vgl. Fischer, S., Häusling, A., Agilität und Arbeit 4.0, 2018, S. 87f.
13 Böckenholt, I. et al., HR-Exzellenz, 2017, S. 171.
14 Vollmer, L., Poppenborg, M., Agenda HR, 2018, S. 21.
15 Ebd.
16 Vgl. Bruckner, L., Werther, S., Arbeit 4.0 Akt. gestalten, 2018, S. 15f.
17 vgl. Schnell, N., Schnell, A., New Work Hacks, 2019, S. 14ff.
18 vgl. https://www.haufe.de/personal/hr-management/frithjof-bergmann-uebt-kritik-an-akteuller-new-work-debatte_80_467516.html, Zugriff am 10.09.2020.
19 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 4.
20 vgl. Kreutzer, R., Digitale Transformation, 2017, S. 36.
21 vgl. Franken, S., Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 5.
22 vgl. Bauer, W., Praeg, Zukunftstrend, 2017, S. 167.
23 vgl. Barthelmäs, N. et al., Industrierevolution, 2017, S. 39; vgl. Bauer, W., Praeg, Zukunftstrend, 2017, S. 167.
24 vgl. Kreutzer, R., Digitale Transformation, 2017, S. 35f; vgl. Barthelmäs, N. et al., Industrierevolution, 2017, S. 40.
25 vgl. Bauer, W., Praeg, Zukunftstrend, 2017, S. 168f.
26 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 21.
27 vgl. Jacobs, C., Werther, S., Organisationsentwicklung, 2014, S. 119.
28 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 147.
29 vgl. ebd., S. 282.
30 vgl. Böckenholt, I. et al., HR-Exzellenz, 2017, S. 172.
31 vgl. Blessin, B., Alternative Karrierewege, 2017, S. 147.
32 vgl. Nilles, J. et al., Telecommuting, 1976, S. 4.
33 vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1140049/umfrage/corona-krise-homeoffice-nutzung-und-potenzial/, Zugriff am 23.08.2020.
34 vgl. Maitland, A., Thomson, P., Future Work, 2014, S. 99ff; vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 22.
35 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 22.
36 vgl. Oldenburg, R., Third Place, 1999, S. 42.
37 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 21.
38 vgl. Schütze-Kreilkamp, U., Führung, 2017, S. 26.
39 vgl. Jacobs, C., Werther, S., Organisationsentwicklung, 2014, S. 119.
40 vgl. Bauer, W. et al., Arbeit der Zukunft, 2013, S. 9.
41 vgl. Böckenholt, I. et al., HR-Exzellenz, 2017, S. S. 172.
42 vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 32.
43 vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 25.
44 vgl. ebd.
45 vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 30.
46 vgl. Bruckner, L., Werther, S., Arbeit 4.0 Akt. gestalten, 2018, S. 17.
47 vgl. Eichhorst, W., Tobsch, V., Flexible Arbeitswelt, 2015, S. 51.
48 vgl. Rump, J. et al., Projektwirtschaft, 2010, S. 3ff.
49 vgl. Widuckel, W. et al., Arbeitskultur 2020, 2015, S. 32.
50 vgl. Eichhorst, W., Tobsch, V., Flexible Arbeitswelt, 2015, S. 51; vgl. Widuckel, W. et al., Arbeitskultur 2020, 2015, S. 32; vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Zukunft der Arbeit, 2016, S. 9.
51 vgl. Rump, J. et al., Projektwirtschaft, 2010, S. 4f; vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 114.
52 vgl. Eilers, S., Rump, J., Neue Arbeitskultur, 2015, S. 301.
53 vgl. Franken, S., Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 4.
54 vgl. Bauer, W., Praeg, Zukunftstrend, 2017, S. 22.
55 vgl. Hackl, B. et al., New Work, 2017, S. 18.
56 vgl. ebd., S. 17.
57 vgl. Franken, S., Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 4.
58 Hungerland, F. et al., Digitalökonomie, 2015, S. 26.
59 vgl. ebd.
60 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeit 4.0, 2017, S. 5.
61 Vgl. Apt, W. et al., Foresight-Studie, 2016, S. 18 ff.
62 vgl. Schrauzer, S., Computerisierung, 2016, S. 46.
63 Vgl. Franken, S., Arbeitswelt der Zukunft, 2016, S. 5.
64 Vgl. Apt, W. et al., Foresight-Studie, 2016, S. 20; vgl. Lang, F. P., Digitale Revolution, 2019, S. 11.
65 vgl. Teichmann, S. A., Managementdisziplinen, 2007, S. 11.
66 vgl. Schäfers, W., Strategisches Management, 1997, S. 17.
67 vgl. Glatte, T., betriebliche Immobilien, 2014, S. 6.
68 vgl. Gier, S., Bereitstellung und Desinvestition, 2006, S. 15; vgl. Pfnür, A., Volkswirtschaftliche Bedeutung, 2014, S. 11.
69 vgl. Schulte, K.-W., Schäfers, W., Handbuch CREM, 2004, S. 45; vgl. Gier, S., Schäfers, W., CREM, 2005, S. 852; vgl. Preuß, N., Schöne, L., Real Estate und Facil. Manag., 2010, S. 9.
70 vgl. Schäfers, W., Strategisches Management, 1997, S. 70.
71 vgl. Rottke, N., Thomas, M., Immobilienwirtschaftslehre, 2017, S. 188.
72 vgl. Hirschner, J. et al., FM im Hochbau, 2018, S. 5f.
73 vgl. Moritz, H. et al., 15 Jahre CREM, 2007, S. 1f.
74 vgl. Brauer, K.-U., Immobilienwirtschaft, 2018, S. 537.
75 vgl. ebd.
76 vgl. Schneider, D., 2013, S. 34ff; vgl. Brauer, K.-U., Immobilienwirtschaft, 2018, S. 538f.
77 vgl. Brauer, K.-U., Immobilienwirtschaft, 2018, S. 550.
78 vgl. Rottke, N., Thomas, M., Immobilienwirtschaftslehre, 2017, S. 637.
79 vgl. ebd., S. 638.
80 vgl. Teichmann, S. A., Managementdisziplinen, 2007, S. 19f.
81 vgl. ebd., S. 20.
82 vgl. Preuß, N., Schöne, L., Real Estate und Facil. Manag., 2010, S. 16f.
83 vgl. ebd., S. 17f.
84 vgl. Kämpf-Dern, A., Aufgaben Immobilienmanagement, 2009, S. 13; vgl. Preuß, N., Schöne, L., Real Estate und Facil. Manag., 2010, S. 20f.
85 vgl. Kämpf-Dern, A., Aufgaben Immobilienmanagement, 2009, S. 14f.
86 vgl. Schäfers, W., Strategisches Management, 1997, S. 166.
87 vgl. Zahn, P., Facility Management, 2013, S. 84.
88 GEFMA 100; DIN 32736.
89 vgl. Guizzi, G. et al., Facility Management, 2012, S. 422.