Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio. Eine empirische Annäherung


Bachelorarbeit, 2019

67 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Wissenschaftliche Grundlagen
3.1.1 Dienstleistungsqualität
3.1.2 Kundenzufriedenheit
3.1.3 Kundenbindung
3.1.4 Möglichkeiten zur Erfassung der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit – Objektive und Subjektive Messverfahren
3.2 Spezifika des Studios
3.2.1 Studiodaten
3.2.2 Standort – Marktgebiet – Mitbewerber
3.2.3 Weitere Spezifika

4 Methodik
4.1 Auswahl der Untersuchungsmethode
4.2 Untersuchungsobjekte – Stichprobe
4.3 Untersuchungsdurchführung

5 Ergebnisse
5.1 Beschreibung des Rücklaufs und der soziodemographischen Lage der Antwortenden
5.1.1 Rücklauf
5.1.2 Soziodemographische Daten
5.2 Deskriptive Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
5.2.1 Trainingsaspekte
5.2.2 Zufriedenheitsaspekte
5.2.2.1 SERVQUAL-Befunde
5.2.2.1.1 Einzeldarstellung und Kommentierung der Befunde pro Dimension
5.2.2.1.2 Darstellung der „Ist minus Soll“ Resultate
5.2.2.2 Globale Bewertungen
5.2.3 Überprüfung von Zusammenhängen

6 Diskussion
6.1 Methodenreflexion
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Schlussfolgerungen
6.4 Ableitungen von Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Die Begriffe „Kundenzufriedenheit“ und „Kundenbindung“ nehmen in unserer heutigen Zeit eine immer größer werdende Rolle ein. Einer der Hauptgründe für den momentanen wirtschaftlichen Wandel ist die stetig zunehmende Wettbewerbsintensität der einzelnen Unternehmen in vielen Branchen. Durch die verschärfte Konkurrenz auf den jeweiligen Marktgebieten, kam es vorwiegend immer häufiger zu sinkenden Einnahmen auf Unternehmensseite. Ein Strategiewandel musste her, der darauf abzielen musste die Kosten zu senken und den Kunden stärker an ein Unternehmen zu binden (M. Bruhn & Homburg, 2017, S. 5).

Der Fokus ging also hinweg von der eigentlichen Transaktion, hinzu der gesamten Geschäftsbeziehung mit dem Kunden. Das Pflegen von Geschäftsbeziehungen wurde als effizientere Methode wahrgenommen (Gummesson, 2008; zitiert nach Bruhn & Homburg, 2017, S.5). Aus diesem Prozess heraus entstand auch der Begriff „Relationship Marketing“ (M. Bruhn & Homburg, 2017, S. 5) ,von dem das Kundenbindungsmangement ein Teilaspekt ist. Seit einigen Jahren hat sich auch das Synonym Customer Relationship Marketing (CRM) als Kundenbindungsmethode durchgesetzt.

Kundenbindung rückt also mehr und mehr in den Fokus jedes erfolgreichen Unternehmens. Nichtsdestotrotz nimmt die Kundenloyalität durch die breite Masse an Angeboten immer mehr ab (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2009).

Mittlerweile steht zweifelsfrei der Kunde im Blickpunkt des Geschehens. Angebote werden immer optimaler auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten, so dass dieser das günstigste und am besten zu ihm passende Angebot auswählen kann (Schwetz, 2000, S. 17). Gleichzeitig ist es vergleichsweise teurer ständig Neukunden zu gewinnen, als einen breiten Stamm an Mitglieder zu halten. Daraus folgt: Ist die Fluktuationsrate in einem Betrieb sehr hoch, müssen stets neue Kunden akquiriert werden, was zu einem unersättlichen Kreislauf werden kann.

Doch wie lässt sich die Kundenbindung intensivieren und die Fluktuationsrate weiter senken?

Die Antwort auf diese Frage soll in der vorliegenden Arbeit ausführlich erläutert werden.

Dass die Nachfrage in der Fitnessbranche vorhanden ist, belegt die jährliche Eckdaten-Studie des Deutschen Sportstudioverbandes e.V. (DSSV). Im Jahr 2017 trainierten erstmals mehr als 10 Millionen Mitglieder in Fitness-Studios (DSSV, 2018). Die Anzahl an Mitgliedern in Fitnessanlagen erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr von 9,45 Millionen auf 10,08 Millionen (+6,6 Prozent). Auf die Gesamtbevölkerung übertragen ergibt dies eine Quote von 12,3 Prozent (Vorjahr: 11,6 Prozent). Damit lässt die Fitnessbranche die zweitbeliebteste Trainingsform (Fußball) mit 6,97 Millionen Mitgliedern weit hinter sich. Auch die steigende Anzahl an Fitnessanlagen bestätigt den Aufwärtstrend. So stieg die Anzahl im Bestimmungszeitraum um ganze 4,2 Prozent auf 8.684 Anlagen an (Vorjahr: 8.332). Sogar der Branchenumsatz schaffte erstmals die 5 Milliarden Euro Grenze und stieg um 4,5 Prozent auf 5,05 Milliarden an.

Doch die immer steigende Anzahl an Fitnessanlagen bringt auch negative Konsequenzen mit sich. So wird es für den einzelnen Betrieb immer schwieriger ein Alleinstellungsmerkmal beizubehalten und dies an den potentiellen Kunden anzubringen. Durch das Rekordniveau an Fitnessanlagen gibt es für das potentielle Mitglied eine riesige Bandbreite an Alternativen Sport in jeglicher Form zu betreiben. Aus diesem Grund ist es von fundamentaler Bedeutung, sich von möglichen Konkurrenten abzusetzen. Hier ist also das Thema Kundenbindung (CRM) unumgänglich. Schon Schwetz schrieb hier „Aus dem Verkäufer muss ein „Beziehungsmanager“ werden, der seine Kunden als Partner behandelt“ (2000, S. 16). Denn auch die Erwartungshaltung des potentiellen Kunden steigt durch die Vielzahl an Möglichkeiten an. Die Erwartungshaltung auf Kundenseite beschränkt sich nicht mehr nur auf den Kauf eines Produkts oder eine Dienstleistung (DL), sondern erwartet werden viel mehr individuelle auf den Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen (Verweyen, 2015, S. 16). Dieser Punkt scheint jedoch von den meisten Fitnessanlagen vernachlässigt zu werden. Laut Deloitte liegt der Bundesdurchschnitt der Fluktuationsquote (Anzahl der Mitglieder die in einem bestimmten Zeitraum ihre Mitgliedschaft kündigen) bei 26% (Deloitte, 2005). Das bedeutet, dass jedes vierte Mitglied den Vertrag seiner Fitnessanlage im Bestimmungszeitraum gekündigt hat. Hier besteht also noch großes Verbesserungspotential. Besonders bei Kettenbetrieben ist die Fluktuationsrate mit durchschnittlich 42,1 Prozent deutlich über der, der Einzelbetriebe (21,9 Prozent).

Mithilfe einer Kundenzufriedenheitsmessung soll analysiert werden, wie zufrieden die Kunden der Bodystreet Stuttgart Feuerbach momentan sind und die Frage geklärt werden, wie man Kunden an das Unternehmen binden kann. Denn Kundenzufriedenheit allein führt nicht in jedem Fall zu Kundenbindung (Homburg, Giering & Hentschel, 1999, S. 174–195).

2 Zielsetzung

Das Mikrostudio liegt in dem Teilbezirk Feuerbach, der zu der Landeshauptstadt Stuttgart gehört. Der Bezirk zählt etwa 29.000 Einwohner. Der Bodystreet „Code of Values“ zielt unter anderem auf kompromisslosen Kundenfokus ab, der dem Unternehmen dabei unterstützen soll, gegenüber der stetig wachsenden und günstigeren Konkurrenz standzuhalten. Bodystreet grenzt sich durch Personal Training und der Nähe zu den Mitgliedern von der Konkurrenz ab, was durch die jährlich ansteigende Zahl an Studios und Mitgliedern zu sehen ist. Das Ziel dieser Bachelor Arbeit ist es, für den Ausbildungsbetrieb Informationen bezüglich der Kundenzufriedenheit von den Mitgliedern zu erheben. Mittels einer standardisierten Kundenbefragung sollen Meinungen und Bewertungen der Mitglieder erhoben werden, die der Qualitätsentwicklung in der Kundenbindung des Studios zugutekommen sollen. Des Weiteren sollen die gewonnenen Daten als Grundlage für betriebliche Entscheidungen dienen. Ziel des Studios ist es, den „High-Performer“ Status von 200 Mitgliedern zu erreichen und damit über dem Betriebsdurchschnitt zu liegen. Außerdem sollen die Meinungen und Wünsche der eigenen Mitglieder kennen gelernt und verinnerlicht werden, um durch eine Verbesserung der Kundenorientierung die Fluktuationsrate zu minimieren. Ohne eine IST-Aufnahme ist dieses Vorhaben nicht umsetzbar.

Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, mittels einem von der DHfPG gestellten Fragebogen die Aspekte der Kundenzufriedenheit und die Beziehungsqualität in dem Ausbildungsbetrieb zu analysieren. Bereiche mit hoher bzw. niedriger Zufriedenheit sollen durch diese Arbeit ermittelt werden, um dem Ausbildungsbetrieb Handlungsalternativen aufzuzeigen. Das Thema Kundenbindung wird bei uns bereits großgeschrieben, enthält aber nichtsdestotrotz noch großes Verbesserungspotential. Im vergangenen Betriebsjahr hatten wir eine mit dem Branchendurchschnitt verglichene hohe Fluktuation. Mit der Kundenbefragung soll diese reduziert werden. Um das Thema Kundenbindungsmanagement besser verstehen zu können, muss also viel Arbeit in dieses Projekt reinvestiert werden.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Wissenschaftliche Grundlagen

3.1.1 Dienstleistungsqualität

Um den Begriff „Dienstleistungsqualität“ genauer zu erklären, muss zunächst das Wort „Dienstleistung“ als einzelnes betrachtet werden. Im Jahr 2018 macht der Anteil des tertiären Sektors bereits 68,2 Prozent der Bruttowertschöpfung in Deutschland aus (Statista, 2019) und stellt damit den größten unserer heutigen drei Sektoren dar. Für den Begriff „Dienstleistung“ gibt es mehrere Definitionen, da dieser Begriff nicht immer gleichermaßen verstanden werden kann. So gibt es auch Dienstleistungen die nur in Bezug auf ein bestimmtes Sachgut (sekundärer Sektor) existieren können. Agralwal definierte eine Dienstleistung als all das, „was einem nicht auf den Fuß fallen könne“ (Walsh, Klee & Kilian, 2009, S. 424). Der Bezug einer DL zu einem Sachgut bleibt jedoch weiterhin bestehen.

Im Allgemeinen kann behauptet werden, dass eine Dienstleistung aus sechs Charakteristika besteht (Walsh et al., 2009, 425 f.):

- Intangibilität (eine DL ist nicht materiell, also nicht greifbar)
- Vergänglichkeit (keine Vorratsproduktion)
- Simultanität von Produktion und Absatz (Uno-acto-Prinzip)
- Integration des externen Faktors (Kunde)
- Kundenseitig wahrgenommenes Kaufrisiko
- Individualität und Heterogenität der Leistung

Aus den genannten Charakteristika entsteht für den Kunden bei einer Dienstleistung eine höhere Unsicherheit bezüglich einer Investition, als bei einem Sachgut. Deswegen ist es in der Dienstleistungsbranche von besonderer Bedeutung, die Qualität einer DL regelmäßig zu überprüfen. Unter dem Wort Dienstleistungsqualität wird die auf Kundenseite wahrgenommene Güte der Dienstleistungsunternehmen bezüglich ihrer Leistung bezeichnet. Auch die Differenz aus der erwarteten und der tatsächlich wahrgenommenen DL kann als Dienstleistungsqualität definiert werden (Walsh et al., 2009, S. 428). Sollte die tatsächlich wahrgenommene DL nicht der erwarteten DL entsprechen, ist es für ein Dienstleistungsunternehmen schwer, erfolgreich zu sein.

3.1.2 Kundenzufriedenheit

Für die Definition des Wortes „Kundenzufriedenheit“, lassen sich eine Vielzahl von verschiedenen Ansatzpunkten finden. Das in der Wissenschaft am weitesten verbreitete Modell ist jedoch das Diskonfirmationsparadigma (C/D Paradigma) (Homburg, 2011, 20 ff.). Der Methode nach vergleicht ein Kunde seine bisherigen Erfahrungen (Ist-Leistung) bei der Produktnutzung mit seiner eigenen Erwartung (Soll-Leistung) an das Produkt. Diese Erwartung wird bestätigt, wenn die Ist-Leistung der Soll-Leistung entspricht. Das Ergebnis aus dieser Konfirmation ist Zufriedenheit. Übersteigt die Ist-Leistung eines Produkts die erwartete Soll-Leistung so führt dies zu positiver Diskonfirmation. Sind die Erwartungen jedoch höher als die erbrachte Leistung, wird diese Unzufriedenheit auch als negative Diskonfirmation bezeichnet. Diesem Ansatz zufolge entsteht Zufriedenheit bei positiver Diskonfirmation und bei Konfirmation. Andere Autoren (Hill, 1986, S. 311–315) gehen davon aus, dass Zufriedenheit jedoch erst bei positiver Diskonfirmation entsteht. Des Weiteren wird angenommen, dass zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit kein Punkt, sondern eine gewisse Toleranzzone liegt, so dass nicht sofort positive- oder negative Diskonfirmation entstehen kann. Nichtsdestotrotz wird die objektiv erfahrene Ist-Leistung von jedem Menschen anders interpretiert, da jeder Mensch andere Erfahrungen oder Erlebnisse in seiner eigenen Vergangenheit wahrgenommen hat und diese die Ist-Leistung maßgeblich beeinträchtigen. Es liegt also nahe, dass dieselbe Leistung von verschiedenen Menschen unterschiedlich bewertet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Diskonfirmationsparadigma (C/D Paradigma) (Homburg et al., 1999, S. 174–195)

Die subjektive Bewertung von ein und demselben Produkt zeigt, dass Zufriedenheit nicht nur kognitiv durch einen Vergleich der Ist- und Soll-Leistung herrührt, sondern auch durch Emotionen bzw. Gefühle beeinträchtigt wird (Wirtz & Bateson, 1999, S. 55–66). Aus diesem Grund kann Zufriedenheit als ein dynamischer Prozess verstanden werden, der auch die Möglichkeit besitzt, sich weiterzuentwickeln und sich zu verändern. Der Nachteil des Diskonfirmationsparadigmas ist die Beschränkung auf eine einzelne Transaktion. Speziell Kundenzufriedenheit ist ein zeitlich andauernder Prozess von immer wiederkehrenden Nutzungserfahrungen mit mehreren Transaktionen, der die Fähigkeit besitzt, sich zu entwickeln (Moser, 2015, S. 122).

Das eben beschriebene Diskonfirmationsparadigma stellt das Grundmodell zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dar. Nachfolgend werden einige psychologische Theorien vorgestellt, die detailliert beschreiben sollen, welche Faktoren die Kundenzufriedenheit maßgeblich beeinflussen. Zuerst wird die sogenannte Assimilations-Kontrast-Theorie betrachtet. Diese beschreibt, wie die wahrgenommene Ist-Leistung und die erwartete Soll-Leistung nachträglich beeinflusst werden können. Darauffolgend werden Attributions- und Zwei-Faktoren-Theorie im Detail erläutert. Die beiden Theorien erklären den Zusammenhang zwischen der Erwartungserfüllung und dem Grad der Zufriedenheit (Homburg, 2011, 23 ff.).

Die Assimilationstheorie basiert auf der Theorie der kognitiven Dissonanz, nach der Individuen in ihrem kognitiven System ein Gleichgewicht anstreben (Festinger, 1957). Für die Kundezufriedenheit bedeutet dies, dass die Konfirmation als Gleichgewicht angesehen wird. Liegt eine positive oder negative Diskonfirmation vor, so versucht das Individuum entweder seine Erwartung an die wahrgenommene Leistung oder andersrum die wahrgenommene Leistung an die Erwartung anzupassen. Die Differenz zwischen Ist- und Soll-Leistung wird also so gering wie möglich gehalten. Im Gegensatz dazu steht die Kontrasttheorie. Laut dieser Theorie neigen Individuen dazu, die Differenz aus Erwartung und wahrgenommener Leistung zu vergrößern (Anderson & Rolph, 1973). Wird die Erwartung eines Kunden übertroffen, so neigt dieser dazu, die Differenz zu vergrößern und ist umso zufriedener. Das genaue Gegenteil tritt ein, wenn die Ist-Leistung die Erwartung nicht erfüllen kann. Ein Kunde wird demnach umso unzufriedener sein. Dieser Effekt wird als Kontrasteffekt bezeichnet (Moser, 2015, S. 124). Ob Assimilations- oder Kontrasttheorie die Kundenzufriedenheit beeinflusst, entscheidet die subjektive Meinung des Kunden. Liegt die wahrgenommene Leistung nur knapp über oder unter der Erwartung, entsteht Assimilation. Liegt die subjektive Meinung der wahrgenommenen Leistung jedoch weit über oder unter der Erwartung, setzt die Kontrasttheorie ein.

Einen weiteren Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit impliziert die Attributionstheorie von Heider (1958), die beschreibt, wie sich Menschen Ereignisse in ihrer Umwelt erklären. So zeigt die Attributionstheorie, warum bei gleichem Konfirmationsniveau unterschiedliche Grade der Zufriedenheit auftreten (Homburg, 2011, S. 29). Die Ursachen, um diese Ereignisse zu erklären, können nach dem Ort der Entstehung, ihrer Kontrollierbarkeit und ihrer zeitlichen Stabilität kategorisiert werden (Folkes, 1984, S. 398–409). Der Ort der Entstehung kann dabei in zwei Attributionen aufgeteilt werden. Bei internalen Attributionen werden die Ereignisse durch bestimmte Faktoren erklärt, die selber im Handeln der Person liegen, bei externalen wird das Ereignis auf die Umwelt zurückgeführt. So kann gesagt werden, dass bei internalen Attributionen die Unzufriedenheit größer ist, als bei externalen, da die Unzufriedenheit hier dem Anbieter bzw. Mitarbeiter zugerechnet wird (Valle & Wallendorf, 1977, S. 28). Mit der Kontrollierbarkeit ist gemeint, ob ein Handelnder Einfluss auf die Ursache nehmen konnte oder ob die vom Kunde wahrgenommene Leistung nicht kontrollierbar war. So wird ein Konsument ebenfalls unzufriedener sein, wenn seiner Meinung nach die Ursache für die nicht erfüllte Erwartung z.B. dem Mitarbeiter zuzurechnen ist. Ist die Schuld für die Unzufriedenheit des Kunden jedoch z.B. der Franchisezentrale (unbeeinflussbarer Faktor) zuzuordnen, so wird die Unzufriedenheit geringer sein. Als letzte Eigenschaft der Attributionstheorie kann die Stabilität genannt werden. Hierbei kann zwischen zeitlich stabil und variabel unterschieden werden. Bei einer unerfüllten Erwartungshaltung ist ein Konsument unzufriedener, wenn ein zeitlich stabiler Grund vorliegt, als bei einem zeitlich variablen. Erhält der Kunde ein mangelhaftes Training vom Aushilfstrainer (zeitlich variabel), so wird er nicht ganz so unzufrieden sein, als wenn der Studioleiter (zeitlich stabil) ihm ein mangelhaftes Training bietet.

Auch die Zwei-Faktoren-Theorie und das daraus resultierende Kano-Modell beschreiben einen Ansatz zur Einflussnahme auf das Thema Kundenzufriedenheit. Die Zwei-Faktoren-Theorie beschreibt, wie abhängig Zufriedenheitsniveaus von der jeweiligen Art der Leistung sind und wie diese entstehen können (Herzberg, Mausner & Synderman, 1996; zitiert nach Moser, 2015, S. 133).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Zwei-Faktoren Sichtweise (Maddox, 1981)

Gemäß der Abbildung sind Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Determinanten, die nicht als gegensätzliche Pole angesehen werden können. Es gibt somit unterschiedliche Auslöser für sowohl Zufriedenheit, als auch für Unzufriedenheit. Jedoch findet die Zwei-Faktoren-Theorie in der Arbeitszufriedenheitsforschung ihren Ursprung. Das sogenannte Kano-Modell knüpft an der Zwei-Faktoren-Theorie an und versucht die beeinflussenden Aspekte der Zufriedenheit speziell im Konsumbereich zu erheben (Moser, 2015, S. 126). Zuständig für die unterschiedlichen Zufriedenheitsniveaus sind laut dem Modell drei unterschiedliche Faktoren (Bailom, Hinterhuber & Matzler, 1996, S. 117–126). Diese Faktoren sind die Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und die Begeisterungsfaktoren. Basisfaktoren werden vom Kunden vorausgesetzt. Sind diese nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit. Bei Erfüllung dieser Faktoren entsteht beim Konsumenten ein neutraler Zustand, die sogenannte Nichtunzufriedenheit. Leistungsfaktoren werden vom Konsumenten erwartet. Gemäß der Abbildung besteht ein linearer Zusammenhang zwischen Leistungsfaktoren und Kundenzufriedenheit. Begeisterungsfaktoren werden als einzige vom Kunden nicht erwartet und können somit zu starker Zufriedenheit führen, wenn diese Faktoren im Unternehmen vorhanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Kano-Modell (Bailom et al., 1996, S. 117–126)

Abschließend kann hierzu gesagt werden, dass, je mehr Leistungs- und Begeisterungsfaktoren bei einem Unternehmen auf den Kunden treffen, desto größer wird die Zufriedenheit des Konsumenten sein.

3.1.3 Kundenbindung

Kundenbindung kann in die anbieterbezogene Perspektive und nachfrageorientierte Perspektive aufgeteilt werden. Im Folgenden wird sich nur auf die nachfrageorientierte Perspektive bezogen. In der Kundenbindung wird die aus kundenbezogene Perspektive eher verhaltensorientiert erklärt. So kann das Wort Bindung auch mit dem Wort Treue bzw. Loyalität gleichgesetzt werden (M. Bruhn & Homburg, 2017, S. 106). Des Weiteren kann Kundenbindung entweder in bisheriges Verhalten oder in Verhaltensabsicht untergliedert werden, wie Abbildung 4 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Konstellation Kundenbindung (M. Bruhn & Meffert, 2001)

Wiederkauf und Weiterempfehlung werden dem bisherigen Verhalten zugeordnet. Die Wiederkaufabsicht, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht zählen zu der Verhaltensabsicht (Meyer & Oevermann, 1995). Zu den Ursachen von Kundenbindung zählen 5 Faktoren laut Meyer & Oevermann (1995, S.1341-1351):

- Psychologische Faktoren (z.B. Produktzufriedenheit des Kunden)
- Situative Faktoren (z.B. ist die Bereitstellung des Produkts für den Kunden gewährleistet)
- Rechtliche Faktoren (z.B. Vertrag des Mitglieds)
- Ökonomische Faktoren (z.B. Preis-Leistungsverhältnis der Dienstleistung)
- Technische Faktoren (z.B. Datenbank zu Gunsten des Mitglieds)

Infolgedessen muss nun die Entstehung von Kundenbindung detailliert erläutert werden. Es wird sich dabei auf die verhaltenstheoretischen Erklärungsansätze zur Dissonanz-, Lern- und Risikotheorie konzentriert.

Menschen streben laut der Theorie der kognitiven Dissonanz ein Gleichgewicht ihres kognitiven Systems an (Festinger, 1957). Entsteht durch den Kauf eines Produkts oder Dienstleistung eine psychische Spannung bzw. Dissonanz, so versucht der Kunde sein kognitives Gleichgewicht z.B. in Form von Rechtfertigungen über das bestimmte Produkt/DL wiederherzustellen. Andersrum befindet sich ein zufriedenes Mitglied stets in einem Gleichgewichtig und strebt laut der Theorie an, dies zu behalten. Ein zufriedener Kunde wird sich also loyal verhalten und dasselbe Produkt oder dieselbe Dienstleistung wiederkaufen.

Die Lerntheorie geht davon aus, dass Kundenbindung von Individuen auf Lernprozesse zurückgeführt werden kann, von denen sowohl die operante Konditionierung, als auch das Lernen am Modell von Bedeutung sind (Homburg, 2011, S. 39–40). Damit gemeint ist, falls auf eine Kaufentscheidung eine positive Konsequenz folgt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde diese Kaufentscheidung immer wieder tätigen wird. Resultiert jedoch aus einer Kaufentscheidung eine negative Konsequenz oder eine Bestrafung, so wird dieselbe Kaufentscheidung mit geringerer Wahrscheinlichkeit noch einmal getätigt. Kundenbindung entsteht also gemäß der Theorie aus Konsequenzen. Homburg unterscheidet hier zwischen instrumenteller und sozialer Lerntheorie, bei denen Kunden entweder durch Verhaltensweisen belohnt bzw. bestraft werden oder durch Beobachtungen von Verhaltensweisen eigene Verhaltensmuster entwickeln (2011, S. 39–40). Wird die Erwartungshaltung des Mitglieds erfüllt, entsteht eine höhere erneute Kaufentscheidung, als wenn dies nicht der Fall ist. Von großer Relevanz ist dabei auch die Regelmäßigkeit der positiven sowie negativen Konsequenzen. Ein Kunde, der regelmäßig positive Konsequenzen aus derselben Kaufentscheidung erfährt, wird eine entsprechend engere Bindung an den Anbieter bekommen (Hanna & Wozniak, 2001, S. 142). Aus diesem Grund ist es erheblich, zufriedene bzw. loyale Kunden regelmäßig zu belohnen.

Da Handlungen wie bereits geklärt zu Konsequenzen führen, ist eine Kaufentscheidung immer mit gewissen Risiken verbunden. Die Risikotheorie beschreibt wie der Kunde versucht, dieses subjektiv wahrgenommene, kaufspezifische Risiko möglichst zu verringern (Bauer, 1960, S. 389–398). Auf Grund von unvollständigen Informationen können vor einer Kaufsituation verschiedene Risikoarten unterschieden werden (Kuß & Diller, 2001, S. 757–758):

- Funktionale Risiken (erwartete Eigenschaften von bereits gekauften Gütern)
- Finanzielles Risiko
- Physisches Risiko (z.B. gesundheitsschädliche Risiken)
- Psychologisches Risiko (mangelnde Identifikation mit einem Gut)
- Soziales Risiko (Risiko Anerkennung im eigenen Umfeld zu verlieren)

Angenommen wird, dass eine gewisse Toleranzschwelle existiert, ab der Individuen versuchen, das wahrgenommene Risiko auf ein akzeptables Niveau zu minimieren (Blackwell, Miniard & Engel, 2001, S. 254). Erfährt der Kunde ein geringes Risiko bei seiner Kaufentscheidung, ist er dazu bestrebt, das selbe Verhalten wieder zu tätigen. Folglich strebt der Kunde ein loyaleres Kaufverhalten durch gesteigerte Kundenbindung an.

Die Auswirkungen der Kundenbindung können vereinfacht wie folgend dargestellt werden: Kundenbindungsmanagement führt zu Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit führt zu positiven Kundenverhaltensabsichten, diese führen zu Kundenbindung und Kundenbindung führt zu ökonomischem Erfolg (M. Bruhn & Homburg, 2017, S. 460). Wie genau Kundenbindung und der damit verbundene ökonomische Erfolg mit den Faktoren Umsatz, Kosten und Gewinn zusammenhängt, soll nachfolgend geklärt werden. Dass Kundenbindung zu einer Steigerung des Umsatzes führen kann, zeigt der sogenannte Lebenszeitumsatz. Damit ist die Summe der Gesamterlöse gemeint, die ein Unternehmen mit einem Kunden im Laufe der Geschäftsbeziehung realisiert (Peter, 1999, S. 44). Stammkunden, die begeistert von einem Produkt oder einer DL sind, erhöhen mit Hilfe von immer wiederkehrenden Investitionen, wie z.B. Cross-Buying, das Umsatzvolumen und tragen somit zusätzlich zu einer Umsatzsteigerung bei (Peter, 1999, S. 43). Außerdem kann mit Hilfe von Kundenbindung die Gesamtanzahl der Mitglieder gesteigert werden, vorausgesetzt, die Anzahl der Neukunden bleibt erhalten und die Anzahl an Drop-Outs wird durch eine stärkere Bindung an das Unternehmen reduziert (Reichheld, 1997, S. 51). Auch im Thema Neukundengewinnung können Stammkunden helfen, indem Sie den Anbieter und seine Leistung weiterempfehlen und so die Mitgliederanzahl steigern (Hansen & Jeschke, 1992, S. 93). Eine Auswirkung davon kann eine Reduktion der Kosten des Unternehmens für beispielsweise Werbekosten sein. Durch gesteigerte Kundenbindung werden Kosten für Akquise, Preisnachlässe oder auch Verwaltungskosten reduziert, sollte das Unternehmen mit der Gesamtmitgliederanzahl zufrieden sein (Bergmann, 1998, S. 38). In der Literatur wird schon lange darauf hingewiesen, dass die Kosten zuerst amortisiert werden müssen, bevor das Ertragspotential eines Kunden voll ausgeschöpft werden kann (Reichheld & Sasser, 1991, S. 111). Weiterführend trägt die erhöhte Kauffrequenz durch Stammkunden nicht nur im Umsatz, sondern auch im Gewinn steigende Einnahmen mit sich. Außerdem wird der Gewinn durch z.B. die sinkenden Kosten für Akquise durch Weiterempfehlungen von begeisterten Mitgliedern weiter gesteigert, was sich auf verbesserter Kundenbindung zurückführen lässt (Reichheld & Sasser, 1991, S. 111). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine verbesserte Kundenbindung auf Grund der hier beschriebenen positiven Effekte einen großen Teil zur Existenzsicherung bzw. zur Rentabilität des Unternehmens beiträgt.

3.1.4 Möglichkeiten zur Erfassung der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit – Objektive und Subjektive Messverfahren

Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, lassen sich die verschiedenen Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit in objektive und subjektive Messverfahren unterteilen. Des Weiteren lassen sich die subjektiven Methoden jeweils nach Orientierung des Messinhalts einordnen (Moser, 2015, S. 128).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: : Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit (Manfred Bruhn, 2006, ; zitiert nach Moser, 2015, S. 136).

- Objektive Messmethoden bewerten die Kundenzufriedenheit anhand von nicht subjektiv bewertbaren Größen wie z.B. Umsatz oder Marktanteil
- Subjektive Messmethoden beziehen sich auf die Wahrnehmung des Kunden als beobachtbare Größe

[...]

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio. Eine empirische Annäherung
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,8
Autor
Jahr
2019
Seiten
67
Katalognummer
V999526
ISBN (eBook)
9783346408792
ISBN (Buch)
9783346408808
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kundenzufriedenheit, beziehungsqualität, fitness-studio, eine, annäherung
Arbeit zitieren
Florian Enderle (Autor), 2019, Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio. Eine empirische Annäherung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/999526

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio. Eine empirische Annäherung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden