"Management by Objectives": Führen durch Zielvereinbarungen. Eine theoretische Einbettung


Hausarbeit, 2020

14 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzungen
2.1. Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
2.2. Zielvereinbarungsgespräch

3. Management by Objectives (MbO)- Zielvereinbarungen
3.1. Voraussetzungen und Funktionen
3.2. Ziele und Chancen
3.3. Herausforderungen und Konsequenzen fehlerhafter Umsetzung

4. Praktische Umsetzung- Zielvereinbarungsgespräch
4.1. Ablauf und Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen
4.2. Ziele formulieren
4.3. Zielarten
4.4. Festlegen von Zielerreichungskriterien

5. Schlussfolgerung

Bibliografie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielformulierung nach der SMART-Formel

Abbildung 2: Beispiel für eine Skalierung der Zielerreichung

1. Einleitung

Fortgeschrittene Globalisierung und damit einhergehende technologische, wirtschaftliche und soziale Veränderungen haben direkten Einfluss auf Unternehmen. Sich „nachhaltig auf den richtigen Umgang mit den künftig veränderten Rahmenbedingungen“ (Wehrlin, 2014, Vorwort) vorzubereiten, wird immer wichtiger. Unternehmen sind auf eine Zukunftsausrichtung der gesamten Organisation und Ihren Individuen angewiesen (Drucker, 2008, S. 258).

Gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen und das Verfolgen derselben Unternehmensstrategie wird unterstützt durch die Managementmethode „Management by Objectives“ (im folgenden MbO) (Drucker, 2008, S. 258). Strategien und die individuellen Mitarbeiterziele sind gemeinsam zu definieren (Drucker, 2008, S. 263).

MbO kam in den 1970er Jahren auf und wurde bis heute weiterentwickelt. Wenn man heute von Zielvereinbarungen spricht, ist das „Führen durch Ziele“ gemeint (Watzka, 2017, S. 4) und damit im englischen Sprachraum „Management by Objectives“ (Watzka, 2017, S. 15). Im Folgenden werden diese Begriffe als deckungsgleich verwendet.

Im Folgenden soll ein Überblick über die theoretische Einbettung des Instrumentes der Zielvereinbarung (ZV) gegeben werden, in Bezug zu der Frage inwieweit sich ZV, im Rahmen von MbO, auf den Unternehmenserfolg auswirken. Es wird angenommen, dass ZV in der Praxis umgesetzt durch Zielvereinbarungsgespräche, eine wesentliche Rolle in der Erreichung der Unternehmensziele spielen und sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

In der Literatur wird Unternehmenserfolg u.a. als „Erreichungsgrad der Unternehmensziele“ bezeichnet (Fritz, 1995, S. 37). Unternehmenserfolg besteht aus vielen Aspekten, unterschieden zwischen monetären (finanziellen) und nicht-monetären Aspekten, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation und Effizienz (Frese, 1998, S. 64-65). Der Fokus der Arbeit liegt auf den nicht monetären- Faktoren.

Hierfür folgt nach der Begriffsabgrenzung eine theoretische Darstellung der Führungsmethode MbO. Anschließend wird dessen Umsetzung in der Praxis über Zielvereinbarungsgespräche, ausgeführt und die theoretischen Erläuterungen in Bezug zur Fragestellung gesetzt sowie der Einfluss von ZV auf den Unternehmenserfolg diskutiert.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint.

2. Begriffsabgrenzungen

Im Folgenden werden einige für diese Arbeit relevante Begriffe erläutert und voneinander abgegrenzt.

2.1. Zielvereinbarungen und Zielvorgaben

ZV sind „eine spezifische Form der Festlegung von Zielen“ (Liebhart, 2014, S. 30), welche dem Unternehmen helfen, das gesamte Unternehmen und seine MA auf die Unternehmensziele auszurichten (Eyer & Haussmann, 2014, S. 19). Es handelt sich um eine Vereinbarung, welche zwischen dem MA und der Führungskraft getroffen wird, bei der Ziele gemeinsam festgelegt werden, welche zum Ende eines bestimmten Zeitpunktes erreicht sein sollen (Liebhart, 2014, S. 30).

„Viele ZV-Systeme sind konzeptionell auf die Anwendung des Führungsmodells „Management by Objectives“ (MbO) zurückzuführen“(Liebhart, 2014, S. 30), weshalb diese Arbeit die ZV im Rahmen dieses Modells betrachtet.

Bei Zielvorgaben werden die Ziele von „oben nach unten umgesetzt“(Liebhart, 2014, S. 41), der MA hat bei der Festlegung der Ziele und Rahmenbedingungen kein Mitspracherecht (Liebhart, 2014, S. 41). Dies kann zu Leistungsdefiziten auf Grund mangelnder Akzeptanz der Ziele führen und ist lediglich in Sonderfällen sinnvoll (Stöwe & Beenen, 2013, S. 225).

2.2. Zielvereinbarungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräche sind das Hauptinstrument der ZV, bzw. des Führens durch ZV in der Praxis. Es handelt sich meist um regelmäßige Jahresgespräche (Laufer, 2011, S. 59), bei denen Folgerungen aus den letzten Arbeitszielen des MA gezogen werden und neue Ziele mit Hilfe von Kennzahlen erarbeitet werden (Laufer, 2011, S. 65).

Deren Dauer variiert je nach Komplexität und Anzahl der Ziele (Eyer & Haussmann, 2014, S. 47).

3. Management by Objectives (MbO)- Zielvereinbarungen

„Bereits seit einigen Jahrzehnten stellt Management by Objectives (MbO) bzw. die Führung durch Zielvereinbarungen eine sehr beachtete und weit verbreitete, erfolgreiche Führungsmethode dar“ (Wehrlin, 2014, S. 1).

3.1. Voraussetzungen und Funktionen

Für die erfolgreiche Etablierung und Umsetzung des Führens durch ZV im Unternehmen, ist es von großer Bedeutung eine Unternehmenskultur mit einem „entsprechenden Informations- und Kommunikationssystem zu schaffen“ (Wehrlin, 2014, S. 64), um alle Beteiligten zu informieren. Basis für MbO bildet ein übergeordnetes Unternehmensziel, auf welches alle Einzelziele der MA ausgerichtet sind (Schawel & Billing, 2009, S. 212). Wichtig ist die Vorgabe eines Rahmens, in welchem sich alle weiteren ZV zu bewegen haben (Watzka, 2017, S. 16) und die einheitliche Akzeptanz und Umsetzung des Führungsprinzips MbO (Wehrlin, 2014, S. 64). Zentraler Aspekt sollte ein ausreichender „Handlungs- und Entscheidungsspielraum“ (Eyer & Haussmann, 2014, S. 20) der MA sein, um Irritationen, Demotivationen und Resignationen zu vermeiden (Eyer & Haussmann, 2014, S. 20).

Der Erfolg hängt auch von der Kompetenz der Führungskräfte ab, diese müssen in der Lage sein MbO richtig umzusetzen und an die MA zu vermitteln (Watzka, 2017, S. 162).

3.2. Ziele und Chancen

Das Führen durch ZV bietet hier eine Reihe von Vorteilen für das Unternehmen selbst, für seine Vorgesetzten und MA (Schawel & Billing, 2009, S. 212).

Die Beteiligung der Mitarbeiter am Zielprozess fördert das Commitment und die Identifikation der MA mit ihren Aufgaben und Zielen (Gmür & Thommen, 2011, S. 92). Autonomie und Selbstkontrolle während der Zielerarbeitung begünstigen die Leistungsbereitschaft und Kreativität der MA und entlastet die Führungskräfte (Wehrlin, 2014, S. 73). Der Teamgeist wird gefördert (Wehrlin, 2014, S. 73), die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und MA verbessert und es erfolgt eine bessere Abstimmung einzelner Abteilungen durch kontinuierliche interne Kommunikation (Liebhart, 2014, S. 34).

Für die Führungskraft als auch für die MA wird eine positivere Führungs- und Arbeitskultur geschaffen (Liebhart, 2014, S. 34).

Laut einer Studie der Saaman AG (2010) zur Wirksamkeit von ZV, in der MA und Führungskräfte befragt wurden, wird MbO ein positiver Effekt auf das Engagement als und den Unternehmenserfolg, zugeschrieben (S. 17). Es gibt jedoch neben den Erfolgen in der praktischen Umsetzung einige Herausforderungen und Risiken (Wehrlin, 2014, S. 71).

3.3. Herausforderungen und Konsequenzen fehlerhafter Umsetzung

Die größten Herausforderungen treten in der Zielformulierung und deren Kommunikation auf (Wehrlin, 2014, S. 71-72). Sind Ziele nicht angemessen anspruchsvoll, also über- oder unterfordernd oder wird der MA nicht ausreichend an der Zielfestlegung beteiligt, kann dies zu starken Leistungsdefiziten führen (Liebhart, 2014, S. 38). Mangel an Autonomie und Gestaltungsfreiraum auf dem Weg der Zielerreichung ist kontraproduktiv, ebenso wie Zielkonflikte aufgrund mangelnder Kommunikation oder fehlendes Eingehen auf die Wünsche und Bedürfnisse der MA (Liebhart, 2014, S. 38).

Angst vor unfairer Erfolgsbewertung, eine größere zeitliche Belastungen und mehr Transparenz von eigenen Schwachstellen können mögliche Befürchtungen der MA sein (Liebhart, 2014, S. 38).Führungskräfte könnten besorgt sein hinsichtlich Machtverlust und Sichtbarwerdens eigener Führungsdefizite (Liebhart, 2014, S. 38).

Diese Probleme und Anwendungsfehler können durch mehr Kommunikation und deutlichere Einführung in das Konzept von MbO behoben oder vermieden werden (Wehrlin, 2014, S. 72).

Anhand der Studie der Saaman AG (2010) wurde festgestellt, dass variable Vergütungen zentraler Erfolgsaspekt von MbO sind. Ein Großteil der befragten MA gab an, dass ZV ohne eine variable Vergütung kaum einen Einfluss auf ihr Engagement haben (S. 13).

4. Praktische Umsetzung- Zielvereinbarungsgespräch

Die Praktische Umsetzung des Führens durch ZV erfolgt hauptsächlich über Mitarbeitergespräche zwischen den MA und der Führungskraft. Diese beinhalten ein gemeinsames Festlegen der zukünftigen individuellen Ziele des MA und Zielerreichungskriterien (Eyer & Haussmann, 2014, S. 19).

4.1. Ablauf und Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen

Der Ablauf von Zielvereinbarungsgesprächen kann in drei Phasen unterteilt werden:

- Gesprächsvorbereitung
- Gesprächsdurchführung
- Gesprächsabschluss

(Watzka, 2017, S. 163-166). Für die Gesprächsvorbereitung ist eine rechtzeitige und detaillierte Einladung des MA zum Gespräch durch den Vorgesetzten wichtig (Watzka, 2017, S. 163) und für das Gespräch ausreichend Zeit eingeplant werden (Proske & Reiff, 2016, S. 73). Unterbrechungen sollten vermieden und eine angenehme Gesprächsatmosphäre geschaffen werden (Liebhart, 2014, S. 52). Dem Vorgesetzten und dem MA sollten notwendige Informationen vorliegen, um sich angemessen auf das Gespräch vorbereiten zu können (Proske & Reiff, 2016, S. 73).

Zu Beginn sollte das Gesprächsziel verdeutlicht und ein hierarchiefreier Kommunikationsstil betont werden (Laufer, 2011, S. 68). Es folgt die Präzisierung und Erläuterung der Zielvorstellungen beider Seiten, Einigung auf zu verwendende Ressourcen (Proske & Reiff, 2016, S. 80) und Messkriterien sowie Prüfung von Wechselwirkungen mit anderen Zielen (Watzka, 2017, S. 126).

Gegebenenfalls in der Vergangenheit festgelegte Ziele werden mit den vereinbarten Messkriterien bewertet und so eine Mitarbeiterbeurteilung vorgenommen (Watzka, 2017, S. 164). Hier werden Potentiale und Entwicklungsmöglichkeiten des MA analysiert und darauf aufbauend neue Ziele erarbeitet (Laufer, 2011, S. 74).

Zum Ende des Gesprächs sollte das Vereinbarte schriftlich festgehalten und gegebenenfalls bereits ein Termin für das Folgegespräch festgelegt werden (Watzka, 2017, S. 166).

[...]

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Details

Titel
"Management by Objectives": Führen durch Zielvereinbarungen. Eine theoretische Einbettung
Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,3
Jahr
2020
Seiten
14
Katalognummer
V999694
ISBN (eBook)
9783346378538
ISBN (Buch)
9783346378545
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, objectives, führen, zielvereinbarungen, eine, einbettung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, "Management by Objectives": Führen durch Zielvereinbarungen. Eine theoretische Einbettung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/999694

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