Danksagung

Diese Arbeit ist im Zuge meines Masterstudiums entstanden. Dabei erfuhr ich von vielen Seiten Unterstützung, für die ich mich hier bedanken möchte.

Mein Dank gilt in erster Linie Herrn Dipl.-Betriebswirt Uwe Schmidt, der es mir ermöglichte, diese Arbeit im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK schreiben zu dürfen, für seine uneingeschränkte Unterstützung.

Danken möchte ich auch den beiden wissenschaftlichen Lehrern,

Herrn Prof. Dr. Dietwart Runte und Herrn Prof. Dr. Joachim Prätsch, für die konstruktive Kritik und die hilfreiche Unterstützung nicht nur während dieser Arbeit.

Mein Dank gilt auch Herrn Dipl.-Betriebswirt Jörn Mohrlüder und Frau Betriebswirtin Vera Schirmeisen für Gespräche, Anregungen und Unterstützung in entscheidenden Phasen dieser Arbeit.

Mein größter Dank gilt meiner Familie! Meinem Vater Peter, meiner Mutter Elke und meinem Bruder Jens, die mir in schwierigen Stunden zur Seite standen. Insbesondere danke ich meiner Frau Britta, die die größte Last des Studiums und dieser Arbeit tragen musste.

Stuhr, im August 2006 Mark-Oliver Würtz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis.   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

Allgemeine  Begriffsdefinitionen.  IX

1  Einleitung  1

2  Begriffsdefinition und Abgrenzung  4

2.1  Der Wissensbilanzbegriff  4

2.2  Intellektuelles Kapital und wie man es misst.  5

2.3  Ziele einer Wissensbilanz  9

2.4  Die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument  9

2.5  Zwischenfazit  11

3  Vergleich der vorhandenen Wissensbilanz-Ansätze  12

3.1  Wissensbilanz-Modell  12

3.1.1  Das Konzept.  12

3.1.2  Erfolgsfaktoren  14

3.1.3  Zwischenfazit  15

3.2  Balanced Scorecard (BS)C  16

3.2.1  Die Perspektiven  16

3.2.2  Definition der Messgrößen  18

3.2.3  Ursache-Wirkungszusammenhänge  19

3.2.4  Erfolgsfaktoren  20

3.2.5  Zwischenfazit  24

3.3  EFQM.  25

3.3.1  Kriterien.  26

3.3.2  Das Bewertungssystem  27

3.3.3  Erfolgsfaktoren  28

3.3.4  Zwischenfazit  29

3.4  Vergleich der vorgestellten Ansätze  31

3.4.1  EFQM und Balanced Scorecard  31

3.4.2  Wissensbilanz und Balanced Scorecard (BS)C  33

3.4.3  EFQM und Wissensbilanz.  35

3.4.4  Vergleich aller behandelten Modelle  36

4  Wissensbilanz-Ansatz der ATLAS ELEKTRONIK GmbH  37

4.1  Unternehmensdarstellung.  37

4.2  Wissensmanagement im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK.  38

4.2.1  Aufgaben und Ziele  38

4.2.2  Konzept und Implementierung  39

4.2.3  Erfolgsmessung  45

4.2.4  Standpunkt des Unternehmens  46

4.3  Entwicklung eines Wissensbilanz-Ansatzes  47

4.3.1  Konzept  47

4.3.2  Implementierungsansatz  49

4.3.2.1  Projektteam (Einführungsphase)  49

4.3.2.2  Datenerhebung  50

4.3.2.3  Zieldefinition  53

4.3.2.4  Systematisierung der Einflussfaktoren  56

4.3.2.5  Ermittlung von Wechselwirkungen der Einflussfaktoren  59

4.3.2.6  Indikatorenplanung zur Messung der Maßnahmen.  61

4.3.2.7  Regelkreis  61

4.4  Zwischenfazit  62

5  Mitarbeiterbefragung.  63

5.1  Grundlagen der Marktforschung  63

5.1.1  Erhebungsmethoden der Marktforschung.  63

5.1.2  Umfang einer Erhebung  65

5.1.3  Repräsentativität und Stichprobenumfang  66

5.1.4  Auswahlverfahren einer Stichprobe  68

5.1.5  Gütekriterien der Erhebungsverfahren.  70

5.2  Konzepte der Mitarbeiterbefragung  72

5.2.1  Problemformulierung und Forschungsdesign  72

5.2.2  Erhebungsmethode der geplanten Umfrage  72

5.2.3  Stichprobenumfang und -ziehung  72

5.2.4  Fragebogenentwurf und technische Umsetzung.  73

5.2.5  Objektivität, Reliabilität, Validität und Repräsentativität der Umfrage  74

5.2.6  Modus und Verlauf der Befragung  75

5.2.7  Datenauslese und Datenauswertung  76

5.2.8  Ergebnis der Erhebung  76

5.3  Erstellung eines überarbeitenden Fragebogenkonzepts.  80

5.4  Zwischenfazit  83

6  Beurteilung des neuen Wissensbilanz-Ansatzes  84

7  Zusammenfassung und Ausblick  87

Anhangsverzeichnis. 89   

Anhang   90

Literaturverzeichnis   172

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Strategischer Regelkreis  

Abbildung  2: Das Wissensbilanzmodell des deutschen Arbeitskreises.  

Abbildung  3: Entwicklung einer Balanced Scorecard  

Abbildung  4: Ursache-Wirkungskette  

Abbildung  5: Das Europäische Qualitätsmodell  

Abbildung  6: Projektablauf für das EFQ-MModell  

Abbildung  7: Wissensmanagement als Kernprozess  

Abbildung  8: Vier-Ebenen-Modell.  

Abbildung  9: Die „Systemwurzel“  

Abbildung  10: Vier-Ebenen-Würfel des Wissensmanagements.  

Abbildung  11: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements  

Abbildung  12: Approach - Vorgehensweise.  

Abbildung  13: Konzeptmodell Wissensbilanz ATLAS ELEKTRONIK GmbH  

Abbildung  14: Projektorganisation.  

Abbildung  15: Kompetenzkreis.  

Abbildung  16: Bewertungsmatrix (Wissenslandkarte)  

Abbildung  17: Beispiel eines Papiercomputers  

Abbildung  18: Beispiel eines Wirkungsnetzes.  

Abbildung  19: Beispiel Indikatoren der Einflussfaktoren  

Abbildung  20: Formel zur Berechnung des Stichprobenumfang  

Abbildung  21: Berechnung des Stichprobenumfangs  

Abbildung  22: Screen Shot der Software G3 von Rogator  

Abbildung  23: E-Mail eines Mitarbeiters  

Abbildung  24: Erweiterter Kompetenzkreis  

VII

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Vergleich EFQM und Wissensbilanz  35

Tabelle 2:  Vergleich der vorgestellten Managementsysteme.  36

Tabelle 3:  Der Vier-Ebenen-Vergleich.  42

Tabelle 4:  Vorgehensweise der Implementierung  49

Tabelle 5:  Quantitative Kompetenzfaktoren nach dem Vier-Ebenen-Modell (3 und 4)  51

Tabelle 6:  Quantitative Kompetenzfaktoren nach dem Vier-Ebenen-Modell (1 und 2)  52

Tabelle 7:  Quantitative Potenzialtabelle  54

Tabelle 8:  Bewertungstabelle der Einflussfaktoren  58

Tabelle 9:  Fragenblöcke nach Zeit der Befragung  77

Tabelle 10:  Gesamtzeiten der Probanden.  78

Tabelle 11:  Fragen zur Ebene 1: Ressourcen.  81

Tabelle 12:  Fragen zur Ebene 2: Struktur  81

Tabelle 13:  Fragen zur Ebene 3: Beziehungen  82

Tabelle 14:  Fragen zur Ebene 4: Mitarbeiter  82

VIII

Abkürzungsverzeichnis

AEG Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft

AG Aktien Gesellschaft

BAE-Britisches Unternehmen mit dem Hauptsitz in London. Ging aus dem (System) Unternehmen British Aerospace und diverser anderer Unternehmen hervor.

BSC Balanced Scorecard

EADS European Aeronautc Defense and Space Company (EADS) N.V.

EFQM

EQA European Quality Award

ERP-Software

ggf. gegebenenfalls

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

MBB Messerschmitt-Bölkow-Blohm

o.g. oben genannte

PPS Produktions- und Planungs-Systeme

SAP Die SAP AG ist der weltweite größte Softwarehersteller für ERP-Software mit Sitz in Walldorf (Rhein-Neckar-Kreis).

SAP R/3 Das aktuelle Produkt R/3 bildet den Kern der vertriebenen Softwaresysteme der SAP AG.

SAP R/3 Informa-Zusatzprodukt der Standard-Software R/3 der SAP AG für betriebliche tion Warehouse Informationskomprimierung und Kennzahlenerstellung.

STN Systemtechnik Nord

VFW Vereinigte Flugtechnische Werke

z.B. zum Beispiel

IX

Allgemeine Begriffsdefinitionen

Beziehungskapital

Werttreiber siehe Leistungstreiber

Data Warehouse

(Information Warehouse) Erfolgsfaktoren

Geschäftsprozesse

Humankapital

Indikator ist eine absolute oder relative Kennzahl, die einen Sachverhalt

¹ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

² Vgl. Schinzer, Heiko D., Bange, Carsten, u.a.Mertens, Holger: Data warehouse und Data mining : marktführende Produkte im Vergleich, 1999, S. 15 ff.

³ Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Recht, Steuern], 2004, S. 1016

⁴ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 23.

⁵ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 23.

⁶ Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirt- schaft, Recht, Steuern], 2004, S. 1444

X

Intellektuelles sind die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens, die Kapital

Leistungstreiber ist eine Messgröße, die anzeigt, wo ein operativer Prozess ver-

Leistungsprozesse sind die Prozesse, die in einer Organisation am wichtigsten

Messgrößen

(Key Performance Indicator) Performance Driver siehe Leistungstreiber.

Perspektiven der BSC

⁷ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

⁸ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

⁹ Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Recht, Steuern], 2004, S. 2039

¹⁰ Vgl. Thommen, Jean-Paul und Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : umfassende Ein- führung aus managementorientierter Sicht, 2003, S. 47.

XI

Strukturkapital umfasst die Strukturen und Prozesse eines Unternehmens, die

Ursache-/Wirkungs-

zusammenhang bzw. -kette Wissensbilanz

Wissensprozesse

Qualitative Daten sind Daten, die nicht leicht zu erfassen sind. Sie können nur

Quantitative Daten sind Daten, die leicht zu erfassen und zu beurteilen sind. Sie

¹¹ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 24.

¹² Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbi- lanz, 2004, S. 24.

XII

¹³ o.V.: Papiercomputer (Methoden von A-Z), 2003,

http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid11_gci511656,00.html, 07. September 2006, 06:50 Uhr

1

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich primär mit der Einführung einer Wissensbilanz im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK. Aus Zeitgründen wurde auf die Begleitung der Einführung verzichtet. Es wird sich ausschließlich auf die Konzept- und Implementierungsphase dieses neuen Ansatzes konzentriert.

Dabei sind im Zuge der Konzeptneugestaltung einige Entscheidungen zu treffen, wie z. B. die Ausrichtung der Wissensbilanz, Ziel der Wissensbilanz, die operative Durchführung und, wie eine erfolgreiche Einführung gewährleistet werden kann.

Zunächst sollen die drei verwandten Ansätze Wissensbilanz, Balanced Scorecard und EFQM gegeneinander und gegen andere Managementsysteme durch einen Vergleich und das Aufzeigen von Unterschieden abgegrenzt werden. Eine Schlüsselstellung kommt dabei den Erfolgsfaktoren bei der Einführung der benannten Managementansätze zu, die der Autor aus der gängigen Fachliteratur erarbeiten will.

Es sollen bei weitem nicht alle Wissensbilanz-Ansätze in dieser Arbeit vorgestellt werden, da es den Rahmen der Arbeit übersteigen würde. Exemplarisch wird der deutsche Wissensbilanzansatz „Made in Germany“ für den Vergleich herangezogen, da dieser auch als Ausgangspunkt für die Entwicklung des neuen Wissensbilanzansatzes im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK dient.

Darüber hinaus soll das Wissensmanagement des Unternehmens ATLAS ELEKTRONIK vorgestellt werden. Der für das Wissensmanagement entwickelte Vier-Ebenen-Ansatz soll wiederum Berücksichtigung im neuen Wissensbilanz-Konzept finden.

Die für die IST-Analyse notwendige Ermittlung der Wissenspotenziale soll durch eine Mitarbeiterbefragung realisiert werden. Der von ATLAS ELEKTRONIK entworfene Fragebogen zur Ermittlung von Wissenspotenzialen wird durch eine Testumfrage auf mögliche Defizite hin analysiert. Auf der Basis der gewonnen Erkenntnisse aus der Testumfrage erfolgt dann die Erstellung eines modifizierten Fragebogenkonzeptes.

Abschließend soll das neue Wissensbilanzkonzept beurteilt und auf die Anwendbarkeit in anderen Unternehmen hin untersucht werden.

Eine Zusammenfassung und ein Ausblick des Autors runden die Masterthesis ab.

2

Struktur der Masterthesis

Die Masterthesis gliedert sich in die folgenden Kapitel:

Kapitel 2 gibt eine kurze Einführung in die Thematik Wissen und Wissensbilanzen mit einer Begriffsdefinition, eine Abgrenzung zwischen Intellektuellem Kapital, Wissensbilanz und deren Zielen sowie abschließend ein Fazit des Themas.

In Kapitel 3 werden die drei Modelle Balanced Scorecard, EFQM und Wissensbilanz gegenübergestellt und analysiert.

Kapitel 3.1 stellt die 2004 entstandene Guideline des deutschen Wissensbilanzansatzes „Made in Germany“ dar. Dieser für kleine und mittlere Unternehmen entwickelte Standard bildet die Basis für diese Masterthesis und steht exemplarisch für alle weiteren Wissensbilanz-Modelle, da diese wegen der Kapazität einer Masterthesis nicht weiter berücksichtigt werden können.

Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung der aus der Literatur erarbeiteten Erfolgsfaktoren für die Einführung einer Wissensbilanz, wie Projektrollen, Ressourcen, Kennzahlen und IT-Unterstützung, ab.

In den Kapiteln 3.2 und 3.3 werden die alternativen Managementansätze Balanced Scorecard und EFQM vorgestellt. Es werden wiederum die o. g. Erfolgsfaktoren für eine Einführung dieser Managementansätze betrachtet.

Kapitel 3.4 widmet sich dem Vergleich der genannten Managementsysteme, indem es die erarbeiteten Erfolgsfaktoren untereinander gegenüberstellt.

Kapitel 4 beschreibt das Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK und den neuen Wissensbilanz-Ansatz, der auf der Grundlage des bestehenden deutschen Ansatzes entwickelt wurde. Der Konzeptbeschreibung schließt sich ein Implementierungsvorschlag an, da auch in der detaillierten Vorgehensweise Änderungen vorgenommen wurden, um eine höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erreichen.

In Kapitel 5 wird der von ATLAS ELEKTRONIK entwickelte Fragebogen zur Erhebung der qualitativen Fragen durch eine Testumfrage bewertet. Dieser Bewertung fügt sich eine Neugestaltung des benötigten Fragebogens an, die die ermittelten Fehler und Probleme des bestehenden Fragebogens einerseits und die Konzeptkonformität andererseits beinhaltet.

Kapitel 6 schließt das Thema mit einer detaillierten Beurteilung des neuen Ansatzes ab. Hierbei wird geprüft, ob der neue Ansatz für weitere, auch branchenfremde, Unternehmen praktikabel und einsetzbar ist.

3

Kapitel 7 rundet die vorliegende Masterthesis durch eine Zusammenfassung und einen Ausblick ab, indem die Ergebnisse zusammengefasst und die Eindrücke aus der Literaturrecherche verdichtet werden. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt eine kritische Würdigung der Gesamtarbeit. Abschließend wird ein Ausblick auf weitere Überlegungen und mögliche Folgeuntersuchungen gegeben.

4

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Die Idee einer Wissensbilanz wurde im Zuge des Wandels der Gesellschaft von der Produktions- und Dienstleistungsgesellschaft hin zur Wissensgesellschaft ¹⁴ Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts ¹⁵ „geboren“. Seitdem wird versucht, Werte, die nicht in der traditionellen Geschäftsbilanz erscheinen, sichtbar zu machen. Das traditionelle Rechnungswesen mit seinen Instrumenten ist weder in der Lage, die Ressource Wissen zu bewerten, noch den Einfluss, den es auf den Unternehmenserfolg hat, darzustellen. ¹⁶ Im Gegensatz dazu stellt die Wissensbilanz das intellektuelle Kapital einer Organisation dar ¹⁷ und ist demnach ein Instrument zur Unterstützung des „Systemdenkens“ ¹⁸ .

Des Weiteren versuchen neuere Bewertungsansätze die genannten weichen Faktoren in Kombination mit Steuerungsmodellen wie Balanced Scorecards oder EFQM in das operative Tagesgeschäft einzubeziehen. 19

2.1 Der Wissensbilanzbegriff

Neben den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital hat sich „Wissen“ zum neuen und damit vierten Faktor in unserer Zeit entwickelt. ²⁰ Der neue Produktionsfaktor „Wissen“ ²¹ unterscheidet sich von den klassischen Faktoren des Industriezeitalters entscheidend, denn er ist die einzige Ressource, die sich bei Gebrauch und beim Teilen mit anderen nicht vermindert, sondern vermehrt. Somit kann dieser Faktor nicht als knappes Wirtschaftsgut betrachtet werden. ²² Allerdings sieht man sich bei der Erstellung einer Wissensbilanz mit einigen Herausforderungen konfrontiert, da bis jetzt kaum Erfahrungen mit den Wissensindikatoren bestehen und ein einheitliches

¹⁴ Vgl. Mertins, Kai: Wissensbilanzen : intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln ; mit 16 Tabellen, 2005, S. 1f.

¹⁵ Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. 13.

¹⁶ Vgl. Rappaport, Alfred und Klien, Wolfgang: Shareholder value : ein Handbuch für Manager und Investoren, 1999, S. 15 ff und Arnold, Glen und Davies, Matt: Value-based management : context and application, 2000, S. 38f.

¹⁷ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 482 f.

¹⁸ Vgl. Grübel, Daniela, North, Klaus, u.a.Szogs, Günther: Intellectual Capital Reporting - ein Vergleich von vier Ansätzen, 2004, S. 19.

¹⁹ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 38

²⁰ Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 86, und Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S.14.

²¹ Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 86, und Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S.14.

²² Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. 13.

5

Standardsystem zur Bewertung von Wissen eines hohen Definitionsaufwandes in einem Unternehmen bedarf.

Wissen ist an das jeweilige Umfeld und den Kontext gebunden und kann somit nicht summiert werden; so kann das jeweilige Wissen - je nach Lage - plötzlich mehr oder weniger wert sein.

Eine weitere Abgrenzung zur klassischen Betriebswirtschaft ist die „Je-desto“-Logik ²³ (bspw.: „Je mehr Vermögen desto besser ist die Kenngröße“). Diese Logik kann für eine Wissensbilanz nicht gelten, da man nie alle relevanten Wissensindikatoren berücksichtigen kann.

Weiter unterscheiden sich Finanz- und Wissensbilanz durch den unterschiedlichen Zeitaspekt. Die klassische Bilanz basiert auf Zahlen der Vergangenheit und die Wissensbilanz zielt immer auf Entwicklungen der Zukunft ab.

Wie oben schon beschrieben, spielt Wissen eine immer stärkere Rolle in den Prozessen der Unternehmen; dabei müssen Wissen und Leistung zu einem Mehrwert an Qualität und Service für die Kunden führen. 24

Wissensunternehmen, wie Betriebe mit hoch qualifizierten Mitarbeitern und wenig Sachanlagevermögen, nutzen den Faktor Wissen. Dieses führt in diesen neuen Wirtschafts-sektor zu einem hohen Wachstum. 25

2.2 Intellektuelles Kapital und wie man es misst

Begriffsdefinition: Intellektuelles Kapital

Die Ergebnisse eines erfolgreichen Wissensmanagements müssen auch messbar sein. Dafür ist es unabdingbar, dass intellektuelles Wissen definiert und messbar gemacht wird. Dabei ist zu beachten, dass sich bei einer veränderten Marktsituation die vordefinierten Parameter dynamisch anpassen und entsprechenden Investitionen in das intellektuelle Kapital - wichtig für die nachhaltige Unternehmensentwicklung - zugestimmt wird. Dabei ist zu beachten, dass „Intellectual Capital“ nicht alleine mit immateriellem Vermögen gleichgesetzt wird, da der Begriff „Intellectual Capital“ viel weiter reicht. Auch in den Wirtschaftstheorien werden beide Begriffe „Intellectual Capital“ und „Immaterielles Vermögen“ unterschiedlich definiert und teilweise sogar synonymisiert. ²⁶ Dabei ist das immaterielle Vermögen nur der mittelbare Teil des Wissens einer Organisation, wie z. B. Image und Markenwert. 27

²³ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 4.

²⁴ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 482.

²⁵ Vgl. Sveiby, Karl Erik: Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen : immaterielle Unternehmenswerte aufspüren, messen und steigern, 1998, S. 41 f.

²⁶ Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 5.

²⁷ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 484.

6

Im Folgenden wird ein kleiner Überblick über die gängigsten Begriffsdefinitionen gegeben:

1. Nach der ersten Definition ist der Begriff Kapital kein geeigneter Ausdruck, der auf Wissen und Personen angewandt werden kann. Auch in der Finanzbilanz kommen die Begriffe Humankapital und Wissenskapital nicht vor. Demnach beschreibt intellektuelles Kapital die reale Arbeitswelt mit den Mitarbeitern, die in einem sozialen System in Hierarchien vernetzt sind. 28

2. Eine weitere Definition besagt, dass man intellektuelles Kapital hauptsächlich für Ziele der Gewinnmaximierung „verwendet“. Es verknüpft demnach den Intellekt des Individuums mit dem monetären Kapital und ist ein Oberbegriff für Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Prozesse, Kunden und weiterer Faktoren. 29

3. Nach der Definition von Leif Edvinson und Gisela Brünig ist intellektuelles Kapital die Summe von Wissen, Organisationstechniken, Kundenbeziehungen und professionellen Fertigkeiten auf kollektiver und individueller Ebene im Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt generiert. ³⁰ Dabei muss das neue Unternehmensmodell zwei fundamentale Funktionen abdecken: Es müssen die operativen Reporting- und Steuerungsinstrumente dargestellt werden, ohne die strategischen Ziele der Stakeholder außer Acht zu lassen. ³¹ Die Unfähigkeit des klassischen Rechnungswesens, Wissen abbilden zu können, führt zu einem neuen System der Bewertung weicher Faktoren. 32

Messen von intellektuellem Kapital

Nach der Abgrenzung des Begriffs „Intellektuelles Kapital“ stellt sich die Frage, wie man dieses messen kann.

Die Schwierigkeit beim Messen von intellektuellem Kapital ist, dass es sich um unfassbare Variablen handelt, mit denen man „rechnen“ muss.

Man muss die Vergangenheit und Zukunft genau kennen, um die Leistungen zu bewerten und den Wert der unfassbaren Aktivposten einschätzen zu können.

²⁸ Vgl. o.V.: Definition of Intellectual capital http://www.wordiq.com/definition/Intellectual_capital, 24. Juli 2006, 13:25 Uhr

²⁹ Vgl. o.V.: Definition of Intellectual capital Januar 2006,

http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid11_gci511656,00.html, 25. Juli 2006, 22:30 Uhr .

³⁰ Vgl. Edvinsson, Leif und Brünig, Gisela: Aktivposten Wissenskapital : unsichtbare Werte bilanzierbar machen, 2000, S. 38.

³¹ Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 6.

³² Interview mit: Wulf, Inge Dr., Wissenschaftliche Mitarbeiterin des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik (Rechnungswesen und Controlling) an der Universität Oldenburg, 05. September 2006, 11:00 Uhr

7

Die Zeit stellt somit einen viel größeren Unsicherheitsfaktor als materielle und finanzielle Aktivposten ³³ dar. Eine objektive Messung von intellektuellem Kapital ist somit sehr schwierig, da es viele unbekannte Faktoren gibt.

Dennoch ist die Messung durch die Schaffung von Bewertungssystemen auf der Basis von qualitativen und quantitativen Methoden möglich. Dabei ist zu beachten, dass es sich immer noch um eine subjektive Wissensbewertung handelt, die stark von der Analyse des Betrachters abhängt. Auch die direkte Zurechnung ³⁴ von Wissen auf finanzwirtschaftliche Faktoren ist nicht immer möglich, ³⁵ dies ist zum Teil auch nicht erwünscht, da es die ganzheitliche Sichtweise einschränkt.

Die anzuwendenden Bewertungsverfahren haben zumeist qualitative Beschreibungen, Indikatoren und Visualisierungen. Dabei kann die Beschreibung des Wissens durch geeignete Indikatoren erfolgen, die für jeden zu messenden Bereich entwickelt werden müssen. Die Bewertung von investiertem intellektuellem Kapital und dem daraus erzielten Output stellt dann die Wissensbilanz dar. 36

Neben der Frage: „Wie soll gemessen werden?“ stellt sich die zweite schwierige Frage: „Was soll gemessen werden?“.

Möchte man die Erfüllung von konkreten Unternehmenszielen, wie z. B. die Erhöhung der Akademikerquote um 30 % oder die Erhöhung der erhaltenen Aufträge um 15 %, kontrollieren, so ist es vonnöten die richtigen Kennzahlen, wie die Akademikerdichte und die Auftragseingangsquote, zu messen.

Das Wissen lässt sich im Kontext mit intellektuellem Kapital in folgende drei Aspekte untergliedern:

x Humankapital (vor allem die Stakeholder)

x Beziehungskapital (Netzwerke zwischen den Stakeholdern) x Strukturkapital (Prozesse, die in der Organisation festgelegt sind)

Das Beziehungskapital, die Vernetzung von Individuen untereinander und mit der Organisation, ist der wichtigste Aspekt bei der Bewertung von immateriellem Vermögen. 37

Darüber hinaus werden weitere Aspekte aufgeworfen: Eine zentrale Rolle spielt das Wissen der Mitarbeiter in einer Organisation und wie mit der Fluktuation von Wissen, z. B. durch Ausscheiden eines Mitarbeiters, umgegangen wird. Diese Fakten erschweren die

³³ Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 82.

³⁴ Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 88.

³⁵ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 484.

³⁶ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486 f.

³⁷ Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 47.

8

Bewertung von Wissen. ³⁸ Eine Lösung für dieses Problem kann die Schaffung von organisationaler Intelligenz sein, die durch Lern- und Organisationsfähigkeit Wissen aus ihrer Umwelt schafft und nutzt. ³⁹ Dies ist natürlich nur über Menschen in Organisationen möglich, die das gebundene Wissen an Menschen, Strukturen und Prozesse weitergeben. ⁴⁰ Eine offensichtliche Strategie zur Wissenserhaltung ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden und wird nur in großer Not kurzfristig entwickelt, wenn z. B. ein wichtiger Wissensträger das Unternehmen verlassen will.

Zur Erstellung einer Wissensbilanz lassen sich vier Modelle unterscheiden: 41

- Strukturmodelle 42

- Prozessmodelle 43

- Ganzheitliche Unternehmensführung 44

- Modell nach Ramboll 45

Hiernach wird ersichtlich, dass sich viele Modelle im Laufe der Zeit herausgebildet haben und spezifisch auf die Anforderungen der Unternehmen abgestimmt sind. Dabei kann beobachtet werden, dass nur das eingesetzte Kapital (s. o. die definierten Kapitalarten) quantifiziert wird und nicht die Effektivität und Effizienz des Einsatzes dieser definierten Kriterien. 46

³⁸ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 3 ff.

³⁹ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 483.

⁴⁰ Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. 14 f.

⁴¹ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 485.

⁴² Strukturmodelle: Hierbei wird versucht, das intellektuelle Kapital in verschiedene Kategorien zu klassifizieren.

⁴³ Prozessmodell: beschreibt In- und Outputfaktoren mit der Hilfe von Leistungsprozessen.

⁴⁴ Ganzheitliche Unternehmensführung: Hierbei wird versucht, nach Vorbild des EFQM-Modells eine ganzheitliche Sichtweise für die Grundlage der Wissensbilanz zu schaffen.

⁴⁵ Modell nach Ramboll: Unternehmensmodell des dänischen Unternehmens Ramboll (technischer Berater), das den Prozess der Strategiefindung bis hin zur Wirkungsmessung vereinigt.

⁴⁶ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486.

9

2.3 Ziele einer Wissensbilanz

Die Wissensbilanz vereint die Bewertung von Leistungen und die Erfassung von intellektuellem Kapital in seinen drei Ausprägungen. ⁴⁷ Dabei stellt sie eine Art neues Berichtswesen dar, das viele Zieldimensionen, die auf der Strategie des Unternehmens basieren, beinhaltet.

Darüber hinaus stellt sie

x interne Prozesse, wie z. B. interdisziplinäres Arbeiten zwischen Abteilungen,

x externe Prozesse, wie z. B. Kooperationen mit anderen Unternehmen,

dar, die in den folgenden Funktionen zusammengefasst werden können:

- Transparenz über die Verwendung investierter Mittel

- Dokumentation immaterieller Leistungen 48

- Darstellung der Entwicklungen des immateriellen Vermögens 49

Demnach erfüllt die Wissensbilanz zwei Basisfunktionen: die des Kommunikations- und die des Managementinstruments ⁵⁰ , welche beide, um glaubwürdig zu erscheinen, ausgeglichen sein müssen.

2.4 Die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument

Damit die Wissensbilanz laufend die Strategie und deren Umsetzung adaptieren kann, ist es notwendig, wie bei der Balance Scorecard Wirkungszusammenhänge zwischen den Investitionen in das intellektuelle Kapital ⁵¹ und dessen Auswirkungen, wie z. B. auf die Beziehungen zu wichtigen Partnern, zu erkennen.

⁴⁷ Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486.

⁴⁸ z. B. interdisziplinäre Arbeiten und den Nutzen für den Stakeholder

⁴⁹ z. B. Weiterbildung der Mitarbeiter

⁵⁰ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 6.

⁵¹ Vgl. Arnold, Glen und Davies, Matt: Value-based management : context and application, 2000, S. 37-57.

Abbildung 1: Strategischer Regelkreis Quelle: Biedermann, 2003, S. 491

Diese längerfristigen Kräfte werden zusammengestellt und erfordern bei Ihrer Einführung eine intensive Kommunikation. ⁵² Dies hat den positiven Effekt, dass durch möglichst unterschiedliche Sichtweisen ein runderes Bild der Wissensbilanz entsteht.

⁵² Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 493.

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2.5 Zwischenfazit

Durch den doppelten Verwendungszweck der Wissensbilanz als Kommunikationsinstrument (nach außen) und als Managementinstrument (nach innen) entsteht ein Zielkonflikt: ⁵³ Standardisierungsbestrebungen, um Wissensbilanzen extern zu vergleichen, versus individuelles Planungs- und Steuerungsinstrument - auf die Belange des Unternehmens zugeschnitten. Es ist daher sinnvoll, zwei Wissensbilanzen zu erstellen, um beiden Ansätzen gerecht zu werden.

Eine weitere Kritik am Wissensbilanzmodell ist, dass Ursache-Wirkungszusammenhänge definiert werden, diese aber aus den Indikatoren und der Darstellung in der Wissensbilanz nicht ersichtlich sind. Daher wird häufig die Entwicklung von Wissensressourcen, von Mitarbeitern, Kunden und Prozessen nicht klar in der Wissensbilanz dargestellt.

Ein weiteres Problem ist die Fokussierung auf individuelle Fähigkeiten und die starke Vernachlässigung von kollektivem Wissen. Darüber hinaus kann angemerkt werden, dass in den meisten Fällen nur auf den Input, z. B. den Schulungsaufwand in Zeit und Geld, nicht jedoch auf den Output, das Ergebnis, wie z. B. die Verringerung von Fehlern in der Produktion, geachtet wird. 54

⁵³ Vgl. Federkeil, Gero und Leiter, Karl-Heinz: Erfassung intellektuellen Kapitals. Experten diskutieren Einsatzmöglichkeiten, 2004, S. 5.

⁵⁴ Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung : Wertschöpfung durch Wissen, 2002, S. 221

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3 Vergleich der vorhandenen Wissensbilanz-Ansätze

Es werden in diesem Abschnitt die drei Wissensbilanz-Ansätze, Wissensbilanz „Made in Germany“, Balanced Scorecard und EFQM erläutert und gegenübergestellt.

Die Betrachtung der einzelnen Ansätze wird durch die der Erfolgsfaktoren für deren Einführung abgerundet. Sie bilden die Grundlage für den empirischen Abschnitt und wurden mit Hilfe einer Literaturanalyse definiert. Es wurden zum besseren Vergleich diese in die folgenden vier Gruppen eingeteilt:

- Projektrollen,

- Ressourcen,

- Kennzahlen und

- IT-Unterstützung.

Diese Gruppen sollen den Vergleich erleichtern.

Die Balanced Scorecard (BSC) wird noch um die Gruppe Unternehmenskultur erweitert, da dieser Punkt gerade bei der BSC für den Erfolg einer Einführung wichtig ist.

3.1 Wissensbilanz-Modell

Das Bundeswirtschaftsministerium hat, um den Wirtschaftsstandort Deutschland attraktiver und wettbewerbsfähiger im internationalen Bereich zu gestalten, 2004 einen ersten Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz für kleine und mittlere Unternehmen herausgebracht. Dieser Leitfaden ist eine praktische Anleitung mit Tipps zur Einführung einer Wissensbilanz im eigenen Unternehmen.

Im Folgenden wird nur der deutsche Wissensbilanz-Ansatz herangezogen, es gibt zwar noch weitere, meist nationale Ansätze, diese bleiben in dieser Arbeit jedoch unberücksichtigt, da sie sich alle stark ähneln.

3.1.1 Das Konzept

Im Zuge des Einführungsprozesses einer Wissensbilanz ist es wichtig, Teilbereiche des Unternehmens zu definieren und fundamentale Zusammenhänge zu erkennen. Das deutsche Wissensbilanz-Modell berücksichtigt das Geschäftsumfeld und umfasst eine ganz- heitliche Sichtweise.

Abbildung 2: Das Wissensbilanzmodell des deutschen Arbeitskreises Quelle: Bornemann, 2004, S. 15

Es lassen sich grundsätzlich zwei Verwendungszwecke für dieses Modell definieren:

1. Hilfestellung für Entscheidungen (Managementinstrument), da es unterschiedliche Perspektiven aufzeigt.

2. Bestandsliste des vorhandenen intellektuellen Kapitals, somit kann es als Kommunikationsmittel für Shareholder dienen. 55

Den Ausgangspunkt bilden die Vision und Strategie, aus denen Maßnahmen für die drei Kapitalarten:

- Humankapital,

- Strukturkapital und

- Beziehungskapital

geplant werden. Dabei erfasst das Modell die Wechselwirkungen, ⁵⁶ um die risikoanfälligen und stabilen Faktoren zu erkennen und zu definieren. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse können nutzbringend zur Steuerung des Unternehmens herangezogen werden.

Die Geschäfts- und Wissensprozesse führen im Zusammenwirken mit materiellen und finanziellen Ressourcen, die in der Wissensbilanz nicht erscheinen, zum Geschäftserfolg. Daraus können Erkenntnisse erlangt werden, die in der Zukunft zum Geschäftserfolg und zu Veränderungen im Unternehmen führen. 57

⁵⁵ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 14 f.

⁵⁶ Die Wechselwirkungen werden auch Wissensprozess genannt.

⁵⁷ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens- bilanz, 2004, S. 15.

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3.1.2 Erfolgsfaktoren

Bei der Einführung einer Wissensbilanz sind drei wichtige Faktoren zu benennen: die Führung, die Ressourcen und die gesamte Organisation.

Im Prozess der Wissensbilanzerstellung soll die gesamte Organisation aktiv eingreifen und unterstützend wirken, da die Mitarbeiter dadurch motiviert werden, sich am Projekt zu beteiligen.

Projektrollen

Wichtig ist als Erstes, das Ziel und den Zweck der Wissensbilanz festzulegen. Danach sollen als weiterer Schritt erreichbare Ziele definiert werden, um nicht gleich an hochgesteckten Zielvorstellungen zu scheitern und dadurch die Erwartungshaltung zu enttäuschen.

Bornemann empfiehlt darüber hinaus, durch die Definition von eigenen Begriffen, Vokabeln und deren Bedeutung eine eigene gemeinsame Sprache im Unternehmen zu entwickeln. 58

Letztlich sollten auch Erfahrungen, die andere Unternehmen bei der Einführung von Wissensbilanzen gemacht haben, genutzt werden. 59

Ressourcen

Die Bereitstellung der benötigten Ressourcen muss seitens der Geschäftsführung gewährleistet sein. 60

Kennzahlen

Ein wichtiger Faktor ist auch der Vergleich der Kennzahlen mit externen Wissensbilanzen. Dabei sollte die Aussagekraft der veröffentlichten Indikatoren im Team mit dem Management diskutiert werden. 61

IT-Unterstützung

Ein sehr schwieriges Unterfangen ist die Datenerhebung, da Daten systematisch aus vor-handenen IT-Systemen extrahiert und für die Folgejahre reproduzierbar gemacht werden müssen. Für diesen automatisierbaren Prozess der Datenerhebung existieren schon Software-Lösungen, ⁶² jedoch kann dieser Prozess im eigenen Unternehmen auch auf der Basis bestehender Erfahrungswerte eingeführt werden.

⁵⁸ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 13.

⁵⁹ Vgl. Danish Trade and Industry Development Concil: Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing intellectual capital., 2000, S. 233.

⁶⁰ Vgl. Danish Trade and Industry Development Concil: Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing intellectual capital., 2000, S. 230.

⁶¹ Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation, 2003, S. 10 ff.

⁶² Auf dem dänischen Markt bietet das Unternehmen Microsoft Systeme zur Unterstützung von Wissensbilan- zen an: www.microsoft.com/danmark, 22. August 2006.

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3.1.3 Zwischenfazit

Der deutsche Wissensbilanz-Ansatz ist bemüht, einen Quasi-Standard zur Erstellung einer Wissensbilanz dazustellen. ⁶³ Dabei rät Bornemann, Begriffe und Vokabeln selbst zu definieren ⁶⁴ und nicht durch z. B. einen Leitfaden vorzugeben. Prinzipiell würden dadurch keine Probleme ausgelöst. Dieses gilt für die interne Nutzung als Steuerungsinstrument, da aber der deutsche Ansatz auch für den externen Gebrauch vorgesehen ist, sind eine Interpretation und der Vergleich mit anderen nationalen Wissensbilanzen schwierig. Dieses kann man mit einer herkömmlichen Finanzbilanz vergleichen, in der statt des Begriffs „Rückstellungen“ der Punkt „langfristige Verbindlichkeiten“ gemeint ist.

Der Wissensbilanzansatz „Made in Germany“ wurde hier herangezogen, da er für die weitere Ausarbeitung wichtig ist und ernsthaft bei ATLAS ELEKTRONIK diskutiert wurde.

⁶³ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 5.

⁶⁴ Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens- bilanz, 2004, S. 11.

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3.2 Balanced Scorecard (BSC)

Die von Kaplan und Norton in den 1990er Jahren entwickelte Balanced Scorecard ⁶⁵ war die Antwort auf die immer stärker werdende Kritik am klassischen Kennzahlensystem, das wichtige Aspekte einer (Unternehmens-)Strategie vernachlässigt und zu falschen Ergebnissen führt. Dabei erstellten Kaplan/Norton ein Modell, das sowohl monetäre (harte) wie auch nicht monetäre (weiche) Faktoren berücksichtigt.

Die Balanced Scorecard dient in erster Linie als internes Kommunikationsmedium, das den Mitarbeitern klare Zusammenhänge zwischen den operativen und den vorgegebenen Aufgaben aufzeigt ⁶⁶ und die Strategie des Managements mit bestimmten Kennzahlen des gesamten Unternehmens verknüpft.

Bei Kaplan/Norton werden die weichen Faktoren soweit abstrahiert, dass sie mit harten Faktoren in einer (Unternehmens-)Strategie gleichgesetzt werden können. Auch dieses System ist auf das individuelle Unternehmen abgestimmt, dennoch kann man auf ein Grundgerüst zurückgreifen. 67

3.2.1 Die Perspektiven

Die Strategie steht im Mittelpunkt der Balanced Scorecard (BSC), diese wird mit Hilfe von vier Perspektiven in strategische Ziele umgewandelt.

Beim Einsatz von BSC’s wird oft bemerkt, dass die Unternehmensstrategie von den Mitarbeitern nicht gelebt wird, und so müssen neue einheitliche Ziele für alle Mitarbeiter formuliert werden, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen.

⁶⁵ Vgl. Krey, Antje: "Wunderwaffe BSC im Spiegel der Branchen, 2003, S. 325.

⁶⁶ Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 247 ff.

⁶⁷ Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 248.

Abbildung 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard Quelle: Hensberg, 2004, S. 248

Nachdem einheitliche Ziele definiert wurden, werden zuerst Messgrößen definiert und Maßnahmen geplant, um in einem Regelkreis den Zielerreichungsgrad zu messen und zu verbessern.

Im Folgenden werden die vier Perspektiven der BSC erläutert: 68

1. Finanzperspektive: Sicherung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolges 2. Kundenperspektive: Erhöhung von Marktauftritt, Marktposition und Konkurrenzfähigkeit

3. Prozessperspektive: Verbesserung bei Leistungserstellung, Leistungsergebnis und kritischen Prozessen

4. Innovationsperspektive: Zusammenspiel von betrieblicher Infrastruktur, Mitarbeitern und Informationstechnik

Danach können mit Hilfe des Unternehmensleitbildes strategische Ziele für diese Perspektiven abgeleitet werden. Zu beachten ist, dass jede Maßnahme, die geplant wird, auf die vorherige abgestimmt sein muss, ⁶⁹ da sich die Maßnahmen gegenseitig beeinflussen können.

⁶⁸ Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 238.

⁶⁹ Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 250.

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Die strategischen Ziele lassen sich, wie die Perspektiven, in folgende vier Gruppen unterteilen:

1. Finanzwirtschaftliche Ziele: Diese Ziele beziehen sich auf Wachstumsmöglichkeit, Rentabilität und Kostensituation, wie z. B. die Erhöhung des Periodengewinns oder der Rendite.

2. Kundenspezifische Ziele: Hierbei werden die zu bearbeitenden Zielgruppen und das dazu passende Image festgelegt. Die Messung erfolgt später über die Kundenzufriedenheit, Kundentreue etc.

3. Prozessspezifische Ziele: Sie sollen die Prozesse identifizieren und ggf. verändern, mit deren Hilfe Strategien am effizientesten umgesetzt werden können. 4. Innovationsorientierte Ziele: Sie beinhalten die Entwicklung der strategischen Infrastruktur, mit der folgende Faktoren gemeint sind: Mitarbeiter, Wissen, Innovationskraft, Technologie und Informationssysteme. Für diese Faktoren sind z. B. folgende Kennzahlen wichtig: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivität etc.

Alle vier Zielgruppen müssen, wie oben erwähnt, das Leitbild des Unternehmens reflektieren.

3.2.2 Definition der Messgrößen

Ein wichtiger Teil der Balanced Scorecard sind die Messgrößen, ⁷⁰ die für die Kommunikation und Transparenz im Unternehmen verantwortlich sind.

Dabei muss man beachten, dass strategische Ziele unterschiedlich ermittelt werden. Ziele der Finanzperspektive werden mit Kennzahlen aus dem klassischen Rechnungswesen ermittelt, wobei man bei allen anderen strategischen Zielen auf Kennzahlen aus der Psychologie, der Statistik, dem Marketing oder auf eigene Ideen zurückgreifen muss. 71

⁷⁰ Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 239.

⁷¹ Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 295 f.

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3.2.3 Ursache-Wirkungszusammenhänge

Kenngrößen und Kennzahlen, die mittels der BSC erstellt worden sind, stehen in den meisten Fällen in Beziehung zueinander. Im Einführungsprozess einer BSC versucht man daher, Zusammenhänge zwischen den Indikatoren zu erkennen und zu dokumentieren. Dabei ist es sinnvoll, die Indikatoren nach Richtung, Stärke und Reaktionszeit darzustellen. ⁷² Sie werden nach der Key-Performance-Indicators-Methode gemessen.

x Richtung des Indikators: Sie ergibt sich z. B. aus dem Ausmaß der angestrebten Kundenbindung oder höheren Mitarbeiterzufriedenheit.

x Stärke des Indikators: Diese kann nur indirekt ermittelt werden, wie z. B. die Auswirkung der Nachfrage aufgrund von Preissenkungen. Es ist demzufolge schwer, eine klare Lösung zu ermitteln. Waniczek schlägt daher einen pragmatischen Weg der Differenzierung nach „stark“ und „schwach“ vor, ⁷³ im Gegensatz zu Thür, die eine Klassifizierung nach dem Ampelsystem ⁷⁴ für am besten hält.

x Reaktionszeit des Indikators: Die Reaktionszeit ist noch diffiziler in ihrer Bewertung als die Stärke des Indikators, ⁷⁵ da, wenn z. B. qualifizierte Mitarbeiter die Produktentwicklung beeinflussen, es schwer ist, einzuschätzen, wann z. B. der Umsatzanteil von einem Neuprodukt x % am Gesamtumsatz erreicht hat.

Daher erscheint es sinnvoll, wenn Unternehmen diesen Faktor nicht beachten, da die Reaktionszeit vorerst nicht dargestellt werden kann.

Zum Abschluss wird eine stark vereinfachte Ursache-Wirkungskette nach Waniczek dargestellt:

⁷² Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 102.

⁷³ Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 101.

⁷⁴ Die Farben der Ampel dienen der Definition, inwieweit Auswirkungen zu erwarten sind.

⁷⁵ Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 102.

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Abbildung 4: Ursache-Wirkungskette

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Waniczek, 2003, S. 103, und Thür, 2004

3.2.4 Erfolgsfaktoren

Viele Unternehmen haben im Laufe der Zeit die Balanced Scorecard als Management-Instrument entdeckt, ⁷⁶ obwohl die Implementierung immer noch als Herausforderung gesehen wird. 77

Daher erstaunt es nicht, dass man bei vielen Unternehmen Implementierungszeiten von mehr als 2 Jahren beobachten kann. Dieses kann auf zwei Gründe zurückgeführt werden, erstens Widerstände gegen das neue Instrument und zweitens die Angst des Management die Mitarbeiter zu enttäuschen. In der zu implementierenden Organisation müssen zuerst die Basisfunktionen wie Kostenrechnung, Buchhaltung und Controlling aufgebaut bzw. optimiert werden, um eine BSC-konforme Informationsstruktur zu schaffen, die das Unternehmen BSC-fähig macht. Dabei sind die strategische Ausrichtung, der Entwick- ⁷⁶ Vgl.Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 237.

⁷⁷ Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 274.

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lungsstand des Controllings ⁷⁸ und die Reife der Organisation von entscheidender Wichtigkeit, um ein erfolgreiches BSC-Projekt zu implementieren. 79

Projektrollen

Die Umsetzung einer BSC sollte, um eine erfolgreiche Einführung zu garantieren, auf der Basis allgemeiner Grundsätze des Projektmanagements geschehen. Dabei ist, wie bei der Einführung anderer Management-Instrumente, die Unternehmensleitung der tragende Faktor, um mögliche Widerstände von Mitarbeitern und des unteren Managements zu verhindern.

Obwohl die BSC eine Top-Down-Methode ist, sollte sie nicht das Geheimnis des Topmanagements sein, ⁸⁰ sondern offen im Unternehmen kommuniziert werden, was auch die die frühest mögliche Einbindung des Topmanagements und der Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen in die Einführungsprozesse ⁸¹ bedeutet, um die Balanced Scorecards erfolgreich umzusetzen. 82

Wie in allen Top-Down-gesteuerten Prozessen ist die Einbindung aller Beteiligten des Unternehmens und die Auswahl des richtigen Teams von entscheidender Wichtigkeit.

Ressourcen

Für den Projekterfolg ist am Ende der Konzeptionsphase die Erstellung eines Prototyps von Nöten, um in der Einführungsphase zum einen schnell sichtbare Ergebnisse präsentieren und zum anderen Bewertungen, Feedbacks und Anregungen rechtzeitig berücksichtigen zu können. Dabei spielen die bereitgestellten Ressourcen wie Zeit, Geld und entsprechende Kapazitäten sowie die Freistellung von Mitarbeitern vom operativen Geschäft eine zentrale Rolle. 83

⁷⁸ Wichtige Prozesse des Unternehmens werden durch das Controlling geleistet, wie bspw. Kosten/Leistungsrechnung, Planungsprozesse, Budgetierung, Reporting.

⁷⁹ Wichtige Faktoren sind hier bspw. Unternehmenskultur, Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse und Fachwissen über BSC.

⁸⁰ Vgl. o.V.: Die Balanced Scorecard-Methode, http://www.tsehamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCFehler.html, 12. August 2006, 9:34 Uhr .

⁸¹ Vgl. Müller, Jörg: Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, 2004, S. 34.

⁸² Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 239.

⁸³ Vgl. Müller, Jörg: Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, 2004, S. 35, und Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 58. und Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 298.

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Kennzahlen

Nach Kaplan/Norton geht es bei der BSC in erster Linie darum, die Unternehmensstrategie auszudrücken, was nicht durch Kennzahlen, sondern letztlich nur durch Visionen geschehen kann. Dabei sollten am Anfang fundamentale Fragen der Unternehmenspolitik geklärt werden, wie beispielsweise Stärken, Schwächen und Wettbewerbsvorteile. 84

IT-Unterstützung

Bei Unternehmen, die hierarchisch und dezentral gegliedert sind, ist es hilfreich, für die Verankerung der Balanced Scorecard ein IT-gestütztes Umsetzungssystem einzusetzen, um den Überblick zu bewahren.

Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Softwareprodukten diverser Anbieter. Dabei müssen auch diese kritisch beleuchtet werden; so handelt es sich z. B. bei SAP’s Business Information Warehouse oder auch anderen Programmen um eine überdimensionierte Software, die für den Zweck der BSC nicht brauchbar erscheint.

Die Festlegung der Strategie vor der Bestimmung der (IT-)Tools ist deshalb von essenzieller Wichtigkeit, da dadurch Kosten eingespart und Informationen, die schon im Unternehmen gespeichert sind, schneller aufgefunden werden. Dies ist auch der eigentliche Zweck einer BSC. Dies bewirkt gleichzeitig, dass alle Unternehmensteile an einem Strang zur Erreichung der Unternehmensstrategie ziehen.

Weiter ist zu erwähnen, dass das gedankliche Gerüst der Balanced Scorecard niemals durch IT-Tools ersetzt werden kann, da es durch den Einsatz von Software garantiert zu einer Überbetonung von vergangenheitsorientierten Kennzahlen kommt, die schon auf IT-Systemen im Unternehmen vorliegen und leicht messbare Vorgänge beschreiben. Die zukunftsorientierten Indikatoren bleiben dabei meist unberücksichtigt, obwohl sie das aktuelle Handeln leiten sollen. 85

Der wohl bedeutendste Erfolgsfaktor ist die integrative Betrachtung von der Konzeptentwicklung hin zur IT-Umsetzung, die idealerweise schon früh (Einführungsphase) in enger Abstimmung mit der IT erfolgt, um einen langfristigen Nutzen zu generieren. Da sich meistens alle Informationen schon im Unternehmen befinden und lediglich nur ausgewertet werden müssen, ⁸⁶ lassen sich so hohe Anschaffungskosten teurer Software von vornherein einsparen.

⁸⁴ Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 240, und Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 290-296.

⁸⁵ Vgl. o.V.: Die Balanced Scorecard-Methode, http://www.tsehamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCFehler.html, 12. August 2006, 9:34 Uhr .

⁸⁶ Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 57.

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Unternehmenskultur

Die BSC lässt sich nur in positiven Unternehmenskulturen einsetzten, da in einer schlechten Kultur genau das Gegenteil passieren kann, d. h. es kann dazu kommen, dass neues Konfliktpotenzial ins Unternehmen eingeführt wird. Bei einer solchen Kultur ist es schwierig, Kennzahlen richtig auszuwählen und zu definieren. Bei einem hohen Misstrauen in einer Organisation ist ein hoher Kontrollaufwand notwendig, der wiederum mehr Ressourcen verbraucht, da sich das neue BSC-System für neue (unbegründete) Schuldzuweisungen missbrauchen lässt.

Um diese Probleme nicht aufkommen zu lassen, ist es unumgänglich, dass die Unternehmenskultur gepflegt wird, da letztlich alles von einem Performance Driver, dem Mitarbeiter, abhängt. 87

Zunächst soll das schon o. g. Schlagwort der „schlechten“ Unternehmenskultur durchleuchtet werden, indem der Vergleich zu einer „guten“ Kultur gesucht wird.

Schreyögg unterscheidet in diesem Zusammenhang zwei grundsätzliche Ansätze: den funktionalistischen und den kognitiv-interpretativen, wobei die funktionalistische Sichtweise nach Problemen, die die Kultur für ein Unternehmen löst, fragt. Eine mögliche Antwort ist das kulturelle Organisationsmuster, das die Integration von Systemen gewährleistet. Dagegen betrachtet die kognitiv-interpretative Perspektive die Unternehmenskultur als grundlegenden Prozess zur Sinnstiftung und Orientierung. ⁸⁸ Hierbei steht das gemeinsame Handeln, Denken und Leben der Kultur als auch die Bestandserhaltung des Unternehmens im Vordergrund. 89

Starke Kulturen ermöglichen es, auf zu straffe Führung zu verzichten, da die gemeinsame Orientierung und die Motivation aus der Kultur heraus die Mitarbeiter leiten; daraus entsteht ein positives Unternehmensbild. 90

Dagegen kann jedoch nicht kategorisch gewertet werden, ob die eine Kultur nun „schlecht“ und die andere „gut“ ist.

Schreyrögg vertritt die Meinung, dass der Unternehmenskulturansatz grundsätzlich „wertfrei“ zu verstehen sei, da er keine Bewertung des jeweils virulenten Wertesystems anstrebt. Er stellt nur die Frage, ob es für den Unternehmenserfolg funktional oder dysfunktional ist. 91

⁸⁷ Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 59.

⁸⁸ Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung ; mit Fallstudien, 2002, S. 437 f.

⁸⁹ Vgl. Thommen, Jean-Paul und Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 2003, S. 873.

⁹⁰ Vgl. Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 2002, S. 468.

⁹¹ Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung ; mit Fallstudien, 2002, S. 452.

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Die von Paul vertretene Begriffsdefinition trifft eher auf den Bereich Unternehmensethik zu, auf den hier aber nicht näher eingegangen wird.

3.2.5 Zwischenfazit

Viele Unternehmen, die eine Balanced Scorecard eingeführt haben, nutzen das Instrument leider nur als eine Sammlung von Kennzahlen, die nicht die Vision des Unternehmens widerspiegelt ⁹² und auch kein ganzheitliches Managementsystem darstellt, sondern nur seine Anwendung als Berichtswesen- oder Budgetierungstool ⁹³ findet.

Zumeist werden die Kennzahlen in den Unternehmen dezentral verwaltet, was den Vorteil einer höheren Zielerreichung einbringt. Dagegen treten Zielkonflikte zwischen den Faktoren nicht mehr hervor und hemmen damit eine ganzheitliche Balanced Scorecard. Des Weiteren sehen die Verantwortlichen der Teilbereiche ihre Hauptaufgabe in dem Erreichen der BSC-Vorgaben und nicht mehr im Erreichen der Vorgaben des Gesamtunternehmens. Damit wird die Leistung des Managementsystems missverstanden und falsch gelebt. 94

Ein weiterer Punkt der Kritik ist die Ressourcenplanung, da es (bis heute) nicht möglich ist, den sinnvollen Einsatz von Ressourcen zu planen oder zu simulieren, wie z. B., dass die Weiterbildung der Mitarbeiter (Ressource) langfristig den Unternehmenserfolg beeinflusst. 95

⁹² Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 52.

⁹³ Vgl. Sandt, Joachim: EFQM und BSC - Konkurrenz oder Ergänzung der Managementkonzepte? Eine Gegenüberstellung in der Praxis, 2002, S. 43.

⁹⁴ Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 53.

⁹⁵ Vgl. Sandt, Joachim: EFQM und BSC - Konkurrenz oder Ergänzung der Managementkonzepte? Eine Ge- genüberstellung in der Praxis, 2002, S. 48.

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3.3 EFQM

Anfang der 1990er Jahre entstand die Bewegung des Total Quality Management, die auf Druck europäischer Firmen in einen eigenen Standard mündete. Dieser wurde von einer eigenen europäischen Organisation, der European Foundation for Quality Management entwickelt. 96

Das TQM versteht sich hierbei selbst als eine auf der Mitwirkung der Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. 97

Dabei ist EFQM in erster Linie ein Unternehmensbewertungssystem, welches für alle Branchen eingesetzt werden kann. Mittlerweile hat es sich aber auch als Managementsystem etabliert. 98

Abbildung 5: Das Europäische Qualitätsmodell

Quelle: http://www.interquality.de/images-efqm/efqm-h4.gif, 06. August 2005

⁹⁶ Vgl. o.V.: EFQM-Modell, www.efqm.org, 06. August 2006, 14:05 Uhr .

⁹⁷ Vgl. Sandt, Joachim: EFQM und BSC - Konkurrenz oder Ergänzung der Managementkonzepte? Eine Gegenüberstellung in der Praxis, 2002, S. 44.

⁹⁸ Vgl. Sandt, Joachim: EFQM und BSC - Konkurrenz oder Ergänzung der Managementkonzepte? Eine Ge- genüberstellung in der Praxis, 2002, S. 44.

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3.3.1 Kriterien

Das zentrale Ziel des EQFM-Modells ist es, Verbesserungsvorschläge in einem Unternehmen dahingehend zu unterstützen, dass sich die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. 99

Das EFQM-Excellence-Modell unterscheidet neun Kriterien, die sich in die zwei Kategorien „Befähiger“ und „Ergebnisse“ aufteilen lassen. Dabei teilt man das Kriterium „Unternehmenserfolg“ der Kategorie „Befähiger“ zu und das Kriterium „Leistung“ der Kategorie „Ergebnisse“ ¹⁰⁰ .

1. Die Führung eines Unternehmens entwickelt die Mission und Vision sowie die Werte und Systeme, die innerhalb der Organisation gelten sollen. Diese müssen von der Leitung (vor-)gelebt werden.

2. Das Unternehmen versucht, das Wissen und die Fähigkeiten von Mitarbeitern zum Wohl des Unternehmens einzusetzen und gleichzeitig diese in ihren Aufgaben und in deren Weiterentwicklung zu unterstützen.

3. Um Strategien und Ziele in einem Unternehmen weiterzuentwickeln, ist es nötig, dass Mission und Vision mittels Stakeholder-Strategie (alle Beteiligten des Unternehmens) eingeführt werden.

4. Um die Unternehmensstrategie zu unterstützen, ist ein besonderes Augenmerk auf die Ressourcen und auf Partnerschaften zu lenken. D. h., Beziehungen zu Lieferanten sollten intensiviert werden, um zukünftige Bedürfnisse aufzudecken und ggf. abzudecken.

5. Um langfristig den Wert des Unternehmens und seiner Produkte zu steigern, ist es notwendig, dass Prozesse stets verbessert, gemanagt und designt werden.

6. Herausragende Leistungen von Mitarbeitern sollten besonders gewürdigt werden; dies versteht die EFQM unter Mitarbeiterzufriedenheit.

7. Auch die Leistungen der Kunden des Unternehmens sollten entsprechend gewürdigt werden; dies versteht die EFQM unter Kundenzufriedenheit.

⁹⁹ Vgl. Dalluege, C.-Andreas: Geschäftserfolge durch Total Quality Management. Lösungen zur Implementierung von Total Quality Management nach dem EFQM Excellence Modell, 2001, S. 396.

¹⁰⁰ Vgl. o.V.: EFQM-Modell, www.efqm.org, 06. August 2006, 14:05 Uhr .