Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einführung  1

1.1  FWS gGmbH  2

1.2  Projektziele  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2  Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM  5

2.1  Definition Customer Relationship Management (CRM)  5

2.2  CR-MImplementierung  6

2.3  Erfolgsfaktoren der CR-MImplementierung  8

3  Geschäftsprozessmanagement  10

3.1  Geschäftsprozesse  10

3.2  CR-MProzesse  11

3.3  Geschäftsprozessoptimierung  13

3.3.1  Geschäftsprozessmodellierung  14

3.3.2  Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung  15

4  Bestimmung der Methode zur Geschäftsprozessmodellierung  17

4.1  Methoden der Geschäftsprozessmodellierung  17

Inhaltsverzeichnis

4.1.1  Datenflussorientierte Modellierungsmethoden  18

4.1.2  Kontrollflussorientierte Modellierungsmethoden  18

4.1.3  Objektorientierte Modellierungsmethoden  20

4.2  Evaluation der Methoden  20

4.2.1  Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung  21

4.2.2  CR-MAnforderungen an die Modellierungsmethode  22

4.2.3  Unternehmensspezifische Anforderungen an die Modellierungsmethode  23

4.2.4  Bewertung der Modellierungsmethoden  23

4.3  Notation der gewählten Modellierungsmethode  27

5  IST-Prozess-Modellierung  30

5.1  Abgrenzung der Prozesse  30

5.2  Prozesslandkarte  32

5.3  Prozess-Erhebung  33

5.4  IST-Prozess-Modelle  34

5.4.1  Geschäftsfeld Regelmäßiges Catering  34

5.4.1.1  Prozess Anfrage  35

5.4.1.2  Prozess Angebot  36

5.4.1.3  Prozess Vertrag  36

5.4.1.4  Prozess Speiseplan  37

5.4.1.5  Prozess Bestellung  38

5.4.1.6  Prozess Lieferung  38

5.4.1.7  Prozess Rechnung  39

5.4.2  Geschäftsfeld Event Catering  39

5.4.2.1  Prozess Internes Event Catering  39

5.4.2.2  Prozess Externes Event Catering  40

5.4.3  Geschäftsfeld Handwerksleistungen  40

5.4.4  Geschäftsfeld DSI gGmbH  42

5.4.4.1  Prozess Auftrag  42

5.4.4.2  Prozess Durchführung  43

II

Inhaltsverzeichnis

5.4.4.3  Prozess Rechnung  43

6  SOLL-Prozess-Modellierung  43

6.1  Kundenorientiertes Management  44

6.2  Aktionsbereiche des CRM  46

6.2.1  Operatives CRM  48

6.2.1.1  Marketing Automation  49

6.2.1.2  Sales Automation  49

6.2.1.3  Service Automation  50

6.2.2  Analytisches CRM  50

6.2.2.1  Kundendaten  51

6.2.2.2  Data Warehouse  52

6.2.2.3  Informationsgenerierung  53

6.2.2.4  Datenschutz  55

6.2.3  Kommunikatives CRM  56

6.3  Prozessanalyse  58

6.3.1  Vorgehen zur Prozessanalyse  58

6.3.2  Prozesspotenziale  61

6.3.3  SWOT-Analyse: CRM in der FWS gGmbH  63

6.4  SOLL-Prozess-Modelle  64

6.4.1  Implikationen für die SOLL-Prozessmodellierung  64

6.4.2  Abgeleitete SOLL-Prozesse  65

7  Handlungsempfehlungen  67

8  Fazit und Ausblick  69

Anhangsverzeichnis V   

Anhang VII   

III

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis   XLII

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Projektziele.  

Abbildung  2: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  3: Phasenmodell zur CR-MEinführung.  

Abbildung  4: Kern- und Unterstützungsprozesse  

Abbildung  5: CR-MProzesse nach Zielgruppen  

Abbildung  6: CR-MProzesse im Marketing, Vertrieb und Service  

Abbildung  7: Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung  

Abbildung  8: Ebenenkonzept des Geschäftsprozessmanagements  

Abbildung  9: Projektplan: Geschäftsprozessoptimierung - FWS gGmbH  

Abbildung  10: Kategorien zur Bewertung der Modellierungsmethoden  

Abbildung  11: Interdependenzen der GoM am Beispiel der FWS gGmbH  

Abbildung  12: Methodenauswahl zur Prozessmodellierung am Beispiel der FWS gGmbH  

Abbildung  13: Prozesslandkarte - Regelmäßiges Catering.  

Abbildung  14: IST-Prozess - Regelmäßiges Catering - Anfrage  

Abbildung  15: IST-Prozess - Regelmäßiges Catering - Vertrag.  

Abbildung  16: Managementkonzepte entlang des Customer Relationship Cycles.  

Abbildung  17: Komponenten eines CR-MSystems  

Abbildung  18: Einordnung des kommunikativen CRM in den CR-MKontext  

Abbildung  19: Closed-Loop-Marketing.  

Abbildung  20: Datentransformation im Data Warehouse.  

Abbildung  21 : Data Mining im Beziehungslebenszyklus.  

Abbildung  22: Kontakt-Kanäle und -Medien.  

Abbildung  23: Call Center - Customer Interaction Center  

Abbildung  24: SOLL-Prozess - Regelmäßiges Catering - Anfrage  

Abbildung  25: SOLL-Prozess - Beschwerdemanagement  

V

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Notation der Geschäftsprozessmodelle der FWS gGmbH...................................... 27 Tabelle 2: Vergabekriterien - Handwerksleistungen................................................................ 41 Tabelle 3: CRM-Potenziale der FWS gGmbH......................................................................... 61

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme BPMN Business Process Modelling Notation Bsp. Beispiel CAS Computer Aided Selling CIC Customer Interaction Center CKM Customer Knowledge Center CRM Customer Relationship Management DSI Dienstleistung Service Integration EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette ERP Enterprise Resource Planning EU Europäische Union et al. et alii f. folgende ff. fortfolgende gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung GoM Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung ibis Issues-based Information System IP Internetprotokoll IT Informationstechnologie Kfz Kraftfahrzeug KMU Kleine und mittlere Unternehmen Nr. Nummer OECD Organisation for Economic Co-operation and Development OLAP Online Analytical Processing S. Seite SMS Short Message Service SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

VII

Abkürzungsverzeichnis

u. a. und andere u. ä. und ähnliches UML Unified Modelling Language UN United Nations USA United States of America VKD Vorgangskettendiagramm ZD Zentrale Dienste

Einführung

1 Einführung

Das Customer Relationship Management (CRM) ist eine für Unternehmen inzwischen unverzichtbare Unternehmensstrategie. Es umfasst alle kundenbezogenen Tätigkeiten des Unternehmens. Während der Markt an CRM-Systemen in Deutschland für Großkunden gesättigt ist (Fuchs 2006, S. 38) und damit die Mehrheit der deutschen Großunternehmen CRM als Teil ihrer Gesamtstrategie betreiben, sind die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland weiterhin zurückhaltend. Nach Roth (2006, S. 44 ff.) betrieben 2006 nur 15 Prozent der KMU ein CRM-System. So greifen die wenigsten KMU auf strukturierte Kundendaten und abteilungsübergreifende Prozesse der Kundenbearbeitung zurück. Die Bedeutung des CRM scheint nur langsam wahrgenommen zu werden. Anbieter von CRM-Systemen reagieren mit speziellen Angeboten, in Form von schlanken CRM-Systemen, auf die Zurückhaltung und bieten den KMU gute Voraussetzungen für die Einführung eines CRM-Systems. Im Gegensatz zu der Mehrzahl an KMU hat die FWS gGmbH die Potenziale von CRM erkannt und plant die Einführung eines CRM-Systems. Die Implementierung wird von drei Diplomarbeiten begleitet. Die vorliegende Arbeit über die CRM-Prozesse des Unternehmens und deren Potenziale ist somit in einer Reihe dieser Arbeiten zu betrachten. Sie stellt hierbei den ersten Schritt und damit die Grundlage des Projekts dar. Parallel zu dem in dieser Arbeit vorgestellten Projektschritt beginnt die Evaluation von Implementierungsstrategien für CRM-Systeme in gemeinnützigen Unternehmen. Die abschließende Arbeit, die Erarbeitung eines Referenzprozesses zur Implementierung des CRM, baut auf den ersten beiden Arbeitsschritten auf.

Die Grundvorstellung des CRM sieht in der Kundenbeziehung einen der zentralen Erfolgsfak-toren für Unternehmen. Dabei gründet die Güte einer Kundenbeziehung auf der Zufriedenheit des Kunden innerhalb dieser Beziehung. Diese wird von den Kontakten zwischen Unternehmen und Kunden definiert, zum einen über das Produkt und zum anderen durch den angebotenen Service für den Kunden.

Wie Yang bemerkt, ist das Endprodukt, in diesem Fall also all das, was dem Kunden an Leistung und Kontakt geboten wird, letztendlich immer die Konsequenz guter oder weniger guter Prozesse. Das Management der Geschäftsprozesse ist damit ein zentraler Gestaltungsbereich des CRM. Mit der Qualität der Prozesse steht und fällt der Erfolg des CRM. Sie bildet die Basis für das CRM-System.

1

Einführung

Ziel der Arbeit ist es daher, die für das CRM-System der FWS gGmbH relevanten Prozesse zu identifizieren, zu analysieren und zu optimieren. Dazu werden zunächst die wichtigsten Methoden der Prozessmodellierung vorgestellt und in Bezug auf die Anwendbarkeit in der FWS gGmbH evaluiert. Mithilfe der gewählten Modellierungsmethode werden die IST-Prozesse erstellt. Anhand der Modelle können Schwächen und Potenziale dieser Prozesse bestimmt und konsekutive Empfehlungen zur Reorganisation ausgesprochen werden. Die Optimierung der Prozesse basiert dabei auf dem state-of-art des CRM und den wissenschaftlichen Erkenntnissen bezüglich erfolgreicher Prozessoptimierung, die jeweils an passender Stelle der Arbeit vorgestellt werden.

Besonderes Augenmerk legt die Arbeit einerseits auf eine umfangreiche Kundendatenbank, sowie deren Verbindung mit den CRM-Prozessen. Andererseits soll eine Integration der verschiedenen Kommunikationswege zwischen Unternehmen und Kunden erreicht werden. Eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse in diesen Punkten ist die geeignete Grundlage für die Einführung eines CRM-Systems in der FWS gGmbH.

1.1 FWS gGmbH

Die FWS gGmbH wurde 1861, mit dem Ziel, verarmten Mädchen und geistig Behinderten eine Heimat zu geben, gegründet. Das Unternehmen wird bis heute im Sinne dieses sozialen Gedankens fortgeführt. Eigentümer der FWS gGmbH ist gegenwärtig eine Gemeinschaft von Franziskanerinnen. Das Unternehmen hat sich stark weiterentwickelt und umfasst mittlerweile eine Reihe an sozialen Aktivitäten:

Akademie (Bildung, Beratung, Tagungen, Gästehaus, Berufsschulen)

Bildung und Erziehung (Wohnheime für Kinder, Kindergärten, Kinderkrippen, Schule) Wohnheime für Behinderte Altenhilfe

Psychologischer / Pädagogischer Dienst Arbeit und Förderung (Behindertenwerkstätten u. ä.)

Die FWS gGmbH beschäftigt derzeit etwa 1300 Mitarbeiter und gilt als eine der größten Einrichtungen für Menschen mit geistiger Behinderung in seiner Region. Das Unternehmen finanziert sich weitgehend über die Pflegegeldbezuschussung durch den zuständigen Regierungsbezirk.

Die FWS gGmbH bietet Menschen in einer Vielzahl an Einrichtungen Lebensraum oder die Möglichkeit Teile des Alltags zu verbringen. Wesentlicher Teil der unternehmerischen Tätigkeit ist die Versorgung der Menschen und die Instandhaltung der Einrichtungen. Unter Ver-sorgung sind hierbei regelmäßiges Catering, das Betreiben von Lebensmittelläden, handwerkliche und hausmeisterliche Dienste sowie Kfz-Reparaturen, Gärtnerei- und andere Tätigkeiten zu verstehen. Das Unternehmen hat sich dafür entschieden, seine großen Kapazitäten in die-

Einführung

sen Bereichen unter Ausnutzung von Skaleneffekten auch für externe Geschäfte zu nutzen. Auf diese Art der effizienten Kapazitätsausnutzung gelingt es, weitere Gelder für die Unternehmensfinanzierung zu erwirtschaften.

Die vorliegende Arbeit wird in Zusammenarbeit mit dem für diese Versorgungsdienste zuständigen Bereich „Zentrale Dienste“ (ZD) sowie mit der DSI gGmbH (hundertprozentige Tochter der FWS gGmbH) erstellt. In dem Bereich ZD sind momentan etwa 130 Mitarbeiter beschäftigt. Die DSI gGmbH, die in dieser Form seit etwa einem Jahr existiert, beschäftigt 20 Mitarbeiter. Beide Bereiche bedienen sowohl interne Kunden, also Unternehmensbereiche der FWS gGmbH, als auch externe Kunden. Die DSI gGmbH, deren vorderstes Ziel es ist, unter Integration von geistig behinderten Menschen in die Arbeitsabläufe wirtschaftlich selbsttragend agieren zu können, bedient momentan zu circa 84 Prozent Kunden aus der FWS gGmbH. Im Bezug auf externe Kunden muss festgestellt werden, dass Dienste aufgrund der nicht marktüblichen Personalkosten nicht immer zum Marktpreis angeboten werden können. Die Angebote der DSI gGmbH umfassen Handwerksarbeiten, Grünanlagenpflege und Kfz-Reparaturen.

Es ist auffällig, dass ZD und DSI gGmbH zum Teil dieselben Kunden mit ähnlichen Angeboten bedienen. Neben dem Umgang mit externer Kundschaft wird sich demnach ein wesentlicher Teil des neuen Kundenmanagements mit internen Kunden und vor allem einer geeigneten internen Auftragsvergabe beschäftigen.

Eine Besonderheit der ZD, die im Rahmen dieses strategischen Projekts bedacht werden muss, ist eine Kapazitätsobergrenze des Catering für externe Kunden. Um die Großküche steuerlich weiterhin als Selbstversorgungseinheit betrachten zu können, dürfen die Umsätze aus externen Aktivitäten 20 Prozent des Gesamtumsatzes der Großküche nicht überschreiten.

1.2 Projektziele

Ziel der FWS gGmbH ist die verstärkte Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf den Kunden. Im Vergleich zu rein profitorientierten Unternehmen bestehen für die FWS gGmbH bei diesem naheliegenden Ziel zwei Besonderheiten.

Zum einen handelt es sich bei den Kunden im Kerngeschäft des Unternehmens um behinderte Menschen. Pflegebedürftige Menschen im engeren markwirtschaftlichen Sinn als Kunden anzusehen fällt nicht leicht. Zum anderen werden im Geschäft mit externen Kunden je nach Unternehmensbereich mehr oder weniger schwer behinderte Menschen in den Arbeitsbetrieb, sei es in der Leistungserbringung (Produktion, Serviceleistung) oder in administrativen Tätigkeiten, integriert. Der Fokus des Unternehmens muss also stärker als in anderen Unternehmen auf den Mitarbeitern liegen. Folglich dominiert die Angebots- teilweise die Nachfragesicht. Im Hinblick auf diese Unternehmenskultur ist es gleichsam wichtig wie kompliziert, Kunden-orientierung als Ausrichtung des geschäftlichen Handelns zu implementieren. Die Führung des betroffenen Bereichs ZD hat es in ersten Schritten bereits geschafft, unabhängig der genannten sozialen Aspekte einen einheitlichen Kundenbegriff in seinem Management zu ver-

Einführung

ankern. Im weiteren Verlauf hat sie sich entschieden, ein CRM-System im Rahmen dreier Diplomarbeiten der KU Eichstätt-Ingolstadt zu implementieren. Dieses Vorgehen umfasst entsprechend zunächst drei Oberziele (siehe Abbildung 1): Analyse der CRM-Prozesse in zuvor definierten Unternehmensbereichen

Entwurf einer Strategie zur Einführung eines CRM-Systems

Erstellung eines Referenzprozesses zur Implementierung des CRM-Systems

In dem ersten Projektschritt, der in dieser Arbeit vorgestellt wird, ergeben sich wiederum drei Unterziele:

Bestimmung eines geeigneten Vorgehens zur Geschäftsprozessoptimierung aller Unternehmensbereiche

Modellierung der CRM-Prozesse in zuvor definierten Unternehmensbereichen Optimierung dieser Prozesse anhand des state-of-art im CRM

Der konkrete Aufbau der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden detailliert beschrieben.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beschreibt ein Praxisprojekt im Bereich der Prozessanalyse für CRM-Prozesse. Dementsprechend wird anhand einer kurzen Einführung in das CRM und vor allem in die Implementierung eines CRM-Systems der Bereich des Geschäftsprozessmanagements in der

Einführung

CRM-Einführung verortet und nachfolgend definiert. Anhand der Modelle zur Geschäftsprozessoptimierung wird ein Vorgehensmodell für das Projekt entwickelt. Auf Basis dieser theoretischen Einführung wird in den folgenden zwei Kapiteln die IST-Modellierung der Prozesse vorbereitet und durchgeführt. Insbesondere wird auf die Bestimmung einer für das Projekt geeigneten Modellierungsmethode Wert gelegt. Zur Ableitung optimierter Prozesse aus den bestehenden IST-Prozessen werden zunächst die Management-Aspekte des CRM und darauf folgend das Instrumentarium des CRM theoretisch vorgestellt. Anhand dieser Vorgabe werden die IST-Prozesse begutachtet und verbessert. Abschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen für die FWS gGmbH ausgesprochen und mögliche Folgeprojekte vorgeschlagen.

2 Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

2.1 Definition Customer Relationship Management (CRM)

Aufgrund der deutlich höheren Transparenz in der Geschäftswelt, die zwischen konkurrierenden Anbietern als auch zwischen Nachfrager und dem Angebotsmarkt heute besteht, fällt Differenzierung anhand der Kernprodukte innerhalb des Wettbewerbs schwerer als zuvor. Wett-bewerbsvorteile schaffende Produktmerkmale werden schnell und erfolgreich imitiert. In der Folge von Produktähnlichkeit und Transparenz des Angebotmarktes (zum Beispiel über das Internet) steigt die Preissensibilität des Kunden ebenso wie seine Wechselbereitschaft im Bezug auf den Anbieter (Helmke et al. 2008, S. 5 f.). Das zentrale Unternehmensziel eines verbesserten Kundenmanagements vor diesem Hintergrund ist verständlich.

5

Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

Dieses Ziel umfasst dabei die Verbesserung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen, die höhere und längerfristige Umsätze nach sich ziehen soll, sowie die Konzentration des damit verbundenen Kundenmanagements auf profitable Kundenbeziehungen, die auf dem Kosten-Nutzen-Prinzip aufbaut (Neckel/Knoblauch 2005, S. 6 f.). CRM ist eine ganzheitliche Management-Strategie zur Erreichung dieser Ziele.

Hippner/Wilde (2003, S. 6) definieren CRM als eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. In früheren Definitionen wurde CRM vornehmlich als IT-Strategie verstanden (Hippner/Wilde 2006, S. 9). Den genannten aktuellen Definitionen zufolge ist die Integration aller Informationssysteme mit dem Ziel alle kundenbezogenen Informationen zusammenzuführen und damit durch geeignete Datenanalysen den Kunden besser zu verstehen und ihn optimal anzusprechen, weiterhin ein zentraler Gestaltungsbereich des CRM. Es besteht aber auch die unternehmensweite, strategische Komponente der Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden (Hippner 2006a, S. 18). Neben dem Erreichen der Hauptziele des CRM durch diese Maßnahme werden durch das konsequente Prozessmanagement im Sinne des CRM zudem erhebliche Effizienzsteigerungen generiert.

2.2 CRM-Implementierung

Da CRM, wie in Kapitel 1 beschrieben, für viele Unternehmen weiterhin neu ist, spielt die erfolgreiche Implementierung eine wesentliche Rolle. Zur erfolgreichen Einführung eines CRM gehören nach Herrmann (2001, S. 4) das Ausrichten der Organisationsstrukturen, der internen Prozesse, der IT-Systeme und der Erfolgsmessung auf den Kunden. Es besteht also die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Vorgehens, das ein konsequentes Projektmanagement erfordert. Hierzu wird eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Vorgehensmodelle vorgeschlagen. Schulze (2000, S. 64) unterscheidet diesbezüglich vier Ansätze zur Einführung eines CRM-Systems in ein Unternehmen:

Strategieorientierung: Vornehmlich wird eine Unternehmensstrategie umgesetzt oder ver- ändert.

Prozessorientierung: Geschäftsprozessen werden analysiert - ein SOLL-Konzept als Basis der Implementierung wird entworfen.

Systemorientierung: Zentraler Punkt ist die Einführung eines Informationssystems. Wissensorientierung: Im Vordergrund stehen Aufbau und Integration von Datenbanksystemen.

Methoden, wie es solche Vorgehensmodelle sind, lassen sich anhand der jeweiligen Vollständigkeit an Bestandteilen des Methoden-Engineerings beurteilen. Das Methoden-Engineering

Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

basiert auf den Prinzipien der Informationssystementwicklung und -anpassung (Heym 1993, S. 5). Durch Generalisierungen lässt sich dieses Vorgehen aber auch auf die allgemein betriebswirtschaftliche Methoden-Entwicklung übertragen (Baumöl 2005, S. 42). Zur Beurteilung der Implementierungsmethoden bedient sich Schulze (2000, S. 64) folgender Bestandteile des Methoden-Engineerings:

Vorgehensmodell: Ablaufplan zur Erreichung des übergeordneten Ziels Metamodell: Konzeptionelles Datenmodell der Ergebnisse

Aktivitäten: Verrichtungseinheiten mit dem Ziel, ein oder mehrere Ergebnisse zu erzeugen

Techniken: Techniken dienen als Anleitung zur Erzeugung von Ergebnissen. Dokumente: Dokumentation der Ergebnisse. Sie sind sowohl In- als auch Output der Aktivitäten

Rollen: Funktionen, die Menschen oder Gremien bei der Erstellung von Ergebnissen einnehmen

Gemäß der entsprechend durchgeführten Beurteilung der Methoden sind lediglich in einem prozessorientierten Vorgehen (PROMET-Business Process Redesign) alle diese Bestandteile integriert (Schulze 2000, S. 98 f.). Da aber auch dieses Vorgehen die Anpassung der Prozesse auf Kundenbedürfnisse vernachlässigt, gilt es, diesen Bereich zu stärken und einen Ansatz zu entwickeln, der alle Bereiche (Strategie, Prozess, System und Wissen) gleichermaßen integriert (Fritz/Oelsnitz 1998, S. 208).

Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

Schulze (2000, S. 104) stellt hierzu einen eigenen, auf den Grundsätzen des Methoden-Engineerings aufbauenden Methodenvorschlag zur CRM-Einführung vor (siehe Abbildung 3). Mittelpunkt des Methodenvorschlags ist die Gestaltung der Kundenbeziehung. Dementsprechend folgt auf die Projektplanung zunächst eine Vorstudie, die sowohl eine Kundenpotenzialanalyse als auch eine Kundenprozessanalyse vorsieht. Die Konzeptionsphase als zentraler Bestandteil der CRM-Einführung umfasst die Entwicklung der CRM-Prozesse, die Ableitung der Organisation sowie die Planung und Einführung der Systeme. Im Anschluss beginnt die Umsetzung, also die Realisierung der Prozessoptimierung und der organisatorischen Veränderungen. Diese gehört aber nicht mehr unmittelbar zu dem Methodenvorschlag (Schulze 2000, S. 118 f.)

2.3 Erfolgsfaktoren der CRM-Implementierung

Trotz der in Abschnitt 2.1 formulierten Vorteile des CRMs sind CRM-Projekte bei weitem nicht immer erfolgreich. Die Gründe des Scheiterns liegen oft schon in der Einführung des CRMs, deren Kosten die Nutzen oft stark überschreiten und teilweise sogar bestehende Kundenbeziehungen belastet (Rigby et al. 2002, S. 102). Im Folgenden werden wichtige Erfolgs-faktoren einer CRM-Implementierung vorgestellt.

Alt et al. (2005, S. 199) unterteilen die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg beeinflussen in: Einführungsorganisation

Organisationale Integration und Akzeptanz Einbezug des Prozessmanagements Auswahl der Kernelemente der Systemarchitektur Nachweis von Wirtschaftlichkeit

Wie im Projektmanagement üblich, gilt es, insbesondere in der zeitlichen Einführung ein zielgerichtetes Vorgehen zu wählen. Aufgrund der Vielschichtigkeit des CRM ist es wichtig, einzelne Aspekte in übergeordnete Bereiche zu gliedern und sie zeitlich getrennt einzuführen. Eine Trennung bietet sich zum Beispiel zwischen operativen und analytischen Elementen des CRM an. Die einzelnen Teilprojekte sollten in übersichtlichen Zeiträumen (zum Beispiel sechs Monate für das operative CRM) eingeführt werden. Ein entscheidendes Element der Einführung sind gemischte und anwendungsorientierte Projektteams. Auch in der dauerhaften Organisation ist das Erreichen von Akzeptanz der Veränderung zum Beispiel durch übergreifende Teams von großer Wichtigkeit. Vor allem aber müssen klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Elemente des CRM verteilt werden. Eine Unterneh-mensreorganisation hin zu einer Struktur, die an die Kundensegmente angelehnt wird, kann für viele Unternehmen ein entscheidender Schritt zum Gelingen der CRM-Einführung bedeuten. Basis der Organisationsentwicklung muss die Kenntnis der unternehmenseigenen Prozesse sein sowie falls nötig die Anpassung oder Umgestaltung derselben.

Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

Auch wenn die IT-Komponente des CRM bei der Einführung häufig zu sehr im Mittelpunkt steht, trägt eine gute Auswahl in diesem Bereich entscheidend zum Gesamterfolg bei. Insbesondere die Kernelemente des CRM (siehe Abschnitt 6.2), die Kundendatenbank, das Data Warehouse, sowie die Kanalintegration müssen systematisch implementiert werden. Ein schwieriger Bereich, aber umso wichtiger für die unternehmensinterne Akzeptanz des CRM, ist der Nachweis der Wirtschaftlichkeit. Winer (2001, S. 102) spricht zum Beispiel von Kosten pro Kundenakquisition, Konversionsrate (Interessenten zu Kunden), Abwanderungsrate und Anzahl an Wiederholungskäufern. Können Verbesserungen oder zumindest Potenziale nachgewiesen werden, ist die Akzeptanz für das CRM gerade auch in der Führungsebene höher.

Grabner-Kräuter/Schwarz-Musch (2009, S. 186) ergänzen, analog zu Schulze (2000) (siehe Abschnitt 2.2), die differenzierte Kundenanalyse als wichtigen Faktor für den CRM-Erfolg. Nach Homburg/Sieben (2008, S. 504) sollte die Kundenanalyse vor allem den Kundenbedürfnissen, den Kundengruppen und dem Kundenwert gelten. Erkenntnisse diesbezüglich sind von erheblicher Relevanz im Bezug auf den Erfolg des CRM.

Kolbe et al. (2003, S. 4) sehen das oft wenig konsequente und erfolgreiche Knowledge Management als zentralen Grund für manches Scheitern. Anforderungen bestehender Geschäftsprozesse und Anforderungen der Kundenprozesse werden zu wenig berücksichtigt. Das Wissen über den Kunden ist nicht ausreichend. Demnach ist ein erfolgreiches Customer Knowledge Management (CKM) notwendig für ein erfolgreiches CRM.

Studien zum Thema Erfolgsfaktoren basieren meist auf einer überschaubaren Zahl an Fallstudien. Alt et al. (2005, S. 202) konnten bei der Betrachtung von sechs CRM-Einführungen vier Faktoren feststellen, die für alle Teilnehmer als besonders wichtig für den Erfolg galten: Unterstützung der Einführung durch die Geschäftsleitung

Organisation des Unternehmens nach Kundensegmenten Kanalintegration

Systemauswahl unter den Marktführern

Kim et al. (2002, S. 889) bestimmten in einer ähnlichen Studie mit vier Teilnehmern ebenfalls vier Erfolgsfaktoren:

Projektmanagement (Einbezug der Anwender, geeignete Projektteams)

Organisation (Unterstützung der Geschäftsleitung, Bereitstellung Ressourcen) Optimierung der CRM-Prozesse Technologische Anpassungen

Zusammenfassend ergeben sich vier zentrale Elemente bei der Einführung des CRMs in der FWS gGmbH: Ein zielgerichtetes Projektmanagement, die Verankerung des Projekts in der Geschäftsführung, ein gutes Prozessmanagement mit folgender Reorganisation sowie die

Verortung des Geschäftsprozessmanagements im CRM

Auswahl geeigneter IT-Systeme. Dabei sollten das CRM in Teilprojekten eingeführt und die Anwender in die Implementierung integriert werden. Zentrale CRM-Instrumente wie Datenbanken, integrierte Kanäle und Elemente wie Kundenanalysen müssen in zeitlich überschaubarem Rahmen aktiv werden.

3 Geschäftsprozessmanagement

3.1 Geschäftsprozesse

Zentrales Element dieser Arbeit sind Prozesse und deren Potenziale. Zu dem Begriff des Geschäftsprozesses liefert die Literatur unterschiedliche Definitionen. Hammer/Champy (1994, S. 52) sehen in einem Geschäftsprozess eine Menge von Aktivitäten, die eines oder mehrerer Inputs bedürfen und per definitionem einen Wert für den Kunden schaffen. Österle (1995, S. 62 f.) betont, dass die Abfolge von Aufgaben funktionsübergreifend zu betrachten ist und von informationstechnologischen Anwendungen unterstützt wird. Berkau (1998, S. 27) unterscheidet weiterführend zwischen betriebswirtschaftlichen Prozessen, die die kaufmännischen, administrativen Aufgaben abdecken, und den technischen Prozessen, die die eigentliche Leistungserstellung beschreiben.

Mit seiner Definition von Geschäftsprozessen fasst Gehring (1998, S. 36) diese sich ergänzenden Ansichten zusammen. Geschäftsprozesse sind demnach eine zielgerichtete, zeitlichlogische Abfolge von Aufgaben, die über verschiedene Organisationseinheiten hinweg ausgeführt werden und von Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden können.

Geschäftsprozesse können unterschiedlicher Art sein und werden von Seidlmeier (2002, S. 2 f.) in Steuerungsprozesse, die zum Beispiel als Strategieentwicklung die Integration aller Geschäftsprozesse verantworten, Kerngeschäftsprozesse, die den entscheidenden Wertschöpfungsanteil tragen und unmittelbar den Kundenwunsch erfüllen sowie in Unterstützungspro-

10

Geschäftsprozessmanagement

zesse, die beispielsweise in Form von Buchhaltung oder Personalwesen das eigentliche Geschäft nicht durchführen sondern lediglich unterstützen, aufgeteilt (siehe Abbildung 4). Für Gaitanides (1994, S. 208) folgen Geschäftsprozesse einem Input-Pocess-Output-Schema, in dem der Input als Lieferantenprozess und der Output als Kundenbeziehung interpretiert wird. Dabei kann es sich auch um interne Lieferanten respektive Kunden handeln. Ausgehend von dieser Überlegung bestehen drei Arten von Prozessen (Gaitanides 1994, S. 210):

Geschäftsprozesse, die interne Ressourcen bereitstellen

Geschäftsprozesse, die die betrieblichen Kernprodukte bearbeiten

Geschäftsprozess, die die Transaktion mit dem Kunden durchführen

Grundlage des vorliegenden Projekts ist die Einführung eines CRM. Folglich gilt es im Folgenden, die dritte Gruppe dieser Prozesse, näher zu betrachten und damit die CRM-Prozesse zu definieren.

3.2 CRM-Prozesse

Die CRM-Prozesse müssen als eine Teilmenge der Geschäftsprozesse bestimmt und vonei-nander abgegrenzt werden. Nach Schulze (2002, S. 15 f.) erstrecken sich die Prozesse des CRM über alle Geschäftsprozesse, die direkten Kundenkontakt implizieren. Dies beinhaltet folglich die Prozesse des Marketing, des Vertriebs sowie des Services, also des Aftersales (siehe Abbildung 5).

Die Marketingprozesse wenden sich an den gesamten Zielmarkt, also nicht nur an bestehende Unternehmenskontakte sondern gleichwohl an unbekannte, potenzielle Kunden. Ist die Ansprache gelungen und aus dem einfachen Mitglied des Zielmarkts ein Interessent geworden, setzen die Vertriebsprozesse ein. Diese richten sich ausschließlich an Interessenten. Vertriebsprozesse können auch bereits bestehende Kunden mit einschließen und befassen sich mit

Geschäftsprozessmanagement

dem Geschäftsabschluss, also der Veränderung eines Interessenten hin zu einem Kunden. Die Prozesse, die nach dem Abschluss des Geschäfts stattfinden, fallen in den Bereich der Aftersales-Services. Teilweise parallel findet die Auftragsabwicklung, also Leistungserstellung, statt, die Schulze (2002, S. 16) nicht zu den CRM-Prozesse rechnet. Stattdessen werden diese Prozesse von Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) unterstützt. Zumindest aber greifen CRM-Systeme auf die Daten des ERP-Systems zurück, um beispielsweise den Bestellstatus zu überwachen.

Eine auf ähnlichen Ansätzen aufbauende aber deutlich detailliertere Einordnung der CRM-Prozesse liefern Riempp/Gronover (2002, S. 771). Sie identifizierten sechs CRM-Kernprozesse (siehe Abbildung 6):

Kampagnenmanagement: Alle Marketingkampagnen werden unter Einbezug aller Werbe-

und Vertriebskanäle gesteuert. Ziel des Kampagnenmanagements ist das Generieren von Kontakten zu Interessenten.

Leadmanagement: Das Leadmanagement ist die Schnittstelle zwischen Marketing und

Vertrieb. Es speichert, qualifiziert und bearbeitet den neu gewonnenen Interessenten. Angebotsmanagement: Im Angebotsmanagement werden die zum Teil schon im Lead-

management getätigten Angebote verfolgt und gesteuert.

Vertragsmanagement: Im Falle eines erfolgreichen Angebots übernimmt das Vertrags-

management die Erstellung und das Abschließen der entsprechenden Verträge. Im Rahmen des Vertragscontrollings wird die Vertragserfüllung überwacht.

Geschäftsprozessmanagement

Beschwerdemanagement: Sollte der Kunde in irgendeiner Weise für ihn als schädigend empfundenes Verhalten gegenüber dem Unternehmen anmahnen, so ist es Aufgabe des Beschwerdemanagement zum einen dem Kunden gegenüber angemessen auf die Beschwerde zu reagieren und zum anderen die Beschwerde zur Analyse zu dokumentieren. Servicemanagement: Das Servicemanagement umfasst alle Serviceleistungen in der Aftersales-Phase, die die Kundenbeziehung festigen und ausbauen. Für die erfolgreiche Gestaltung der CRM-Prozesse müssen die Kundenanforderungen an diese Prozesse verstanden werden. Grundlage der Analyse dieser Anforderungen ist dabei das Verständnis der Kundenprozesse, also der Prozesse, die der Kunde selbst aktiv durchläuft (Österle/Blessing 2000, S. 66; Rapp 2000, S. 107; Riempp 2003, S. 52). Zur Bestimmung der Kundenprozesse können Kundenbefragungen, Loyalitätsprogramme sowie Beobachtungen des Kaufverhaltens herangezogen werden (Rapp 2000, S. 109 f.). Da nicht die Gesamtheit aller Kundenprozesse von korrespondierenden Geschäftsprozessen unterstützt werden kann, schlagen Kahmer/Moormann (2003, S. 6) vor, Kundenprozesse zu clustern, um auf diese Weise die typischsten und vor allem relevantesten Kundenprozesse gezielt unterstützen zu können.

3.3 Geschäftsprozessoptimierung

Kern der Geschäftsprozessoptimierung ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine optimale Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an die An-forderungen der Nachfrageseite. Dies bedeutet vornehmlich die Konzentration auf die Geschäftsprozesse, die kundenseitig ausgelöst werden (Gadatsch 2008, S. 21). Aufgrund des häufig synonym verwendeten Begriffs des Business Reengineering ist es wichtig, diese verwandten aber nicht identischen Konzepte eindeutig voneinander abzugrenzen. Business Reengineering ist ein Konzept der Unternehmensrestrukturierung, das ursprünglich von Hammer/Champy (1994, S. 48) eingeführt wurde. Sie selbst bezeichnen Business Reengineering als „Radikalkur für das Unternehmen“ und verbinden damit ein grundsätzliches Umdenken im Bezug auf die bestehenden Geschäftsprozesse.

Dieser Ansatz unterscheidet sich wesentlich von dem des Optimierens bestehender Prozesse. So wird im Geschäftsprozessmanagement ein aktueller Prozess so verändert, dass er den An-forderungen an den Prozess besser gerecht werden kann. Im Business Reengineering würde der Prozess, unmittelbar an dieser Anforderung orientiert, neu aufgebaut (Osterloh/Frost 2003, S. 255 f.).

Gadatsch (2008, S. 32) folgert daraus, dass Business Reengineering sowohl größere Chancen als auch größere Risiken in sich trägt, während die Geschäftsprozessoptimierung in Form inkrementeller Veränderungen klar kalkulierbare Optimierungspotenziale hebt (siehe Abbildung 7).

Geschäftsprozessmanagement

In der Geschäftsprozessoptimierung stehen dem Unternehmen nach Gadatsch (2008, S. 22) verschiedene grundsätzliche Aktionen zur Verfügung: Es kann Prozessschritte zum Beispiel bei Doppelerfüllung oder Medienbrüchen weglassen, aus organisatorischen Gründen Schritte in andere Prozesse auslagern oder innerhalb des Prozesses verlagern. Weiterhin kann das Unternehmen Aktivitäten zusammenlegen oder im Rahmen der Verbesserung der Arbeitsteilung nicht-konsekutive Prozessschritte parallelisieren. Zudem können im Falle fehlender Funktionen auch Prozessschritte hinzugefügt werden.

3.3.1 Geschäftsprozessmodellierung

Notwendige Grundlage für die Geschäftsprozessoptimierung ist die Geschäftsprozessmodellierung. Die vielen Aktivitäten, die unterschiedlich notwendigen Humanressourcen, die verwendeten Sachmittel und mitgeteilten Informationen sowie die unterschiedlichen Beziehungen zwischen Objekten machen es im Praxisfall unmöglich, sich einen Geschäftsprozess ganzheitlich vorstellen zu können. Die Komplexität übersteigt das menschliche Erfassungsvermögen um ein Vielfaches. Demnach muss hier auf eine grafische Modelldarstellung zurückgegriffen werden, die die Geschäftsprozesse nicht nur begreifbar sondern auch unterei-nander vergleichbar macht (Seel et al. 2000, S. 2).

Nach Gehring (1998, S. 51) muss die notwendige Geschäftsprozessmodellierung von dem ähnlichen Workflow-Modell unterschieden werden (siehe Abbildung 8).

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Demnach verbindet die beiden Modellarten das sogenannte Repository, das einerseits die Prozesse und die Verbindungen zwischen den Prozessen beinhaltet und andererseits die Semantik und den Syntax des Modells beschreibt, also zum Beispiel die Prozessmodellierungsmethode. Während die Prozessmodellierung aber einen konzeptionellen, übergeordneten Charakter hat, versucht das Workflow-Management, die entwickelten Prozessmodelle mithilfe von Informationstechnologie über vorgegebene Regeln zu automatisieren (Gadatsch 2008, S. 73 f.). Sinz (1996, S. 127) hält die Modellierung aller Prozesskomponenten in einem Modell für zu komplex und damit für nicht zielführend. Er schlägt alternativ eine Unterscheidung in verschiedene Modellsichten vor, die getrennt analysiert werden können, aber dennoch in unmittelbarem Zusammenhang stehen.

Zwei der wichtigsten Sichtenkonzepte sind die von Österle (1995) und Scheer (2001): Österle (1995) unterscheidet die Organisationssicht, die die Organisationseinheiten und die zugehörigen Aufgabenbereiche definiert (Beispiel: Vertrieb verantwortet die Vertragserstellung), die Datensicht, die im Rahmen eines Entity-Relationship-Modells die Entitäten, also Objekte und deren Zusammenhänge, beschreiben (Beispiel: Unternehmen liefert an den Kunden: Kundendaten, Lieferdaten) sowie die Funktionssicht, die die Abhängigkeiten der Funktionen eines Systems beschreibt (Beispiel: Für die Lieferung müssen die Kundendaten aus der Kundendatenbank abgerufen werden).

Scheer (2001, S. 21) fügt im Rahmen der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) zwei weitere Sichten hinzu. Zum einen führt er die Leistungssicht ein, die den Wertschöpfungsprozess darstellt, und zum anderen eine dynamische Komponente in Form der Steuerungssicht, die die anderen vier Sichten mittels zeitlich-logischen Abfolge verbindet.

3.3.2 Vorgehensmodell zur Geschäftsprozessoptimierung

Nach den Einführungen in die Verbindung von CRM und Geschäftsprozessen sowie in die Geschäftsprozessoptimierung und Geschäftsprozessmodellierung bedarf es abschließend der

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Bestimmung eines Vorgehensmodells, das den genannten Herausforderungen gerecht wird, und ein strukturiertes und effektives Vorgehen ermöglicht.

In der Literatur gibt es hierzu verschiedene Ansätze, die allerdings nicht wesentlich variieren. An dieser Stelle sollen zunächst drei Ansätze vorgestellt werden, um in der Folge ein Vorgehen für die vorliegende Arbeit abzuleiten.

Hippner et al. (2004, S. 72 f.) sehen nach der Zieldefinition und Projektorganisation zunächst die Prozessauswahl als wichtigen ersten Vorgangsschritt. Im Falle der konkreten Optimierung von CRM-Prozessen bietet es sich demnach an, Prozesse mit besonders intensivem Kundenkontakt auszuwählen. In der Folge können im Zuge der Prozesserhebung die Prozessschritte und parallel bestimmte Merkmale, wie zum Beispiel die Dauer des jeweiligen Schritts, erarbeitet werden. Mit Hilfe dieser Dokumentation ist es dann möglich, die ausgewählten Prozesse auf Basis grafischer Modellierungsmethoden zu visualisieren und abschließend die Prozessmodelle auf Optimierungspotenziale hin zu untersuchen, so dass ein SOLL-Konzept erstellte werden kann.

Merzenich (2005, S. 51) fügt diesem sehr generellen Vorgehen noch zwei weitere Schritte hinzu, die zu wenig Beachtung fänden, um eine effektive Prozessumgestaltung zu garantieren. Einerseits sollte das Prozessmanagement auch die Implementierung der entworfenen SOLL-Prozesse, also der Einbindung der Prozesse in die Prozesslandschaft, mit einbeziehen. Im Falle von CRM-Prozessen hieße dies, die Prozesse anhand eines geeigneten CRM-Systems zu integrieren. Andererseits nennt Merzenich (2005, S. 52) die folgende Überwachung und Steuerung der implementierten SOLL-Prozesse, im besten Falle anhand von geeigneten Erfolgskennzahlen, als letzten aber dauerhaften Schritt.

Becker et al. (2005, S. 20 ff.) detaillieren den weitgehend ähnlichen Ablauf, so dass hierbei vornehmlich auf die Unterschiede eingegangen werden soll. Zunächst beginnt die Geschäftsprozessoptimierung mit der Modellierungsvorbereitung. Dies entspricht in diesem Zusammenhang zum einen dem Festlegen der zu definierenden Unternehmensbereiche beziehungsweise Prozesse. Zum anderen fassen die Autoren aber auch das Festlegen der Modellierungsmethoden und -werkzeuge unter diesen ersten Projektschritt. In der Folge wird, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, ein Ordnungsrahmen für die Optimierung festgelegt. Dieser Ordnungsrahmen entspricht in dieser Arbeit dem CRM. Der dritte Projektschritt fasst die IST-Modellierung und -Analyse zusammen. Am Ende sollte ein Überblick über die aktuelle Situation gewährleistet sein. Der anschließenden SOLL-Modellierung folgt in diesem Konzept die Ableitung einer den neuen Prozessen entsprechenden Aufbauorganisation. Aufbauend auf diesen Schritt werden die modellierten SOLL-Prozesse implementiert. Ähnlich wie bei Merzenich (2005) folgt auf die Implementierung auch hier ein dauerhaftes Prozessmanagement. Die kontinuierliche Prozessverbesserung soll in der Folge des Projekts Teil des operativen Managements werden.

Diese Arbeit konzentriert sich zunächst auf die Modellierung und die Analyse des IST-Zustands. Aus der Analyse resultierend werden abschließend SOLL-Modelle abgeleitet. Wäh-