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Inhaltsverzeichnis

S  e i t e  

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Abbildungsverzeichnis   6

Anlagenverzeichnis   7

1  Einführung zum Thema  8

1.1  Ausgangsszenario.  8

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  9

2  Charakteristik kleiner und mittelständischer Unternehmen  11

2.1  Definition kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)  11

2.1.1  Quantitative Kriterien  11

2.1.2  Qualitative Kriterien  13

2.2  Bedeutung von KMU für die deutsche Wirtschaft  14

2.3  KMU und Strategie  15

3  Die Balanced Scorecard als theoretisches Konstrukt  16

3.1  Begriff und Wesen der BSC  16

3.2  Entstehung der BSC  16

3.3  Kerngedanke und Zielsetzung des BSC-Ansatzes  17

3.4  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  18

3.5  Mission, Vision und Strategie als Ausgangspunkt der BSC  20

3.5.1  Die Mission  20

3.5.2  Die Vision  21

3.5.3  Die Strategie  22

3.6  Perspektiven der Balanced Scorecard  24

3.6.1  Finanzperspektive  25

3.6.2  Kundenperspektive  26

3.6.3  Interne Prozessperspektive  27

3.6.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  28

3.6.5  Weitere Perspektiven  29

3.7  Kausale Verknüpfung der Messgrößen diverser Perspektiven  30

3.7.1  Ursache-Wirkungsbeziehungen  30

3.7.2  Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber  31

3.7.3  Verknüpfung mit den Finanzen  33

3.8  Kritische Würdigung des Instruments Balanced Scorecard  34

3.8.1  Nutzenpotenziale und Stärken der BSC  35

3.8.2  Schwächen der BSC  35

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4  Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen  36

4.1  Rahmenbedingungen in KMU  36

4.2  Voraussetzungen und Möglichkeiten der Einführung einer BSC  37

4.3  Anwendungsfelder und Verbreitung der BSC in KMU  38

5  Das Unternehmen XY GmbH  39

5.1  Firmenporträt  39

5.2  Organisationsstruktur  40

5.3  Der Bereich Automobiltechnik  40

5.3.1  Produkt- und Dienstleistungsprogramm  41

5.3.2  Absatzmarkt und Branche  41

5.4  Anlass zur Implementierung einer Balanced Scorecard  41

6  Konzeption einer BSC für den XY Automobilbereich  43

6.1  Einführung zur Konzeption der Balanced Scorecard  43

6.2  Schaffung des organisatorischen Rahmens  43

6.2.1  Berücksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren  44

6.2.2  Projektorganisation  45

6.2.2.1  Aufbauorganisation  45

6.2.2.2  Ablauforganisation  46

6.2.3  Bestimmung der BSC-Architektur  47

6.2.4  Kommunikation und Sicherstellung der Partizipation  48

6.3  Klärung strategischer Grundlagen  49

6.3.1  Durchführung eines Strategiechecks  50

6.3.2  SWOT-Analyse im Bereich Automobiltechnik  51

6.4  Entwicklung der BSC  52

6.4.1  Strategische Stoßrichtung und Ableitung strategischer Ziele  53

6.4.2  Strategy Map und Story of Strategy  56

6.4.3  Auswahl der Messgrößen  58

6.4.4  Festlegung der Zielwerte  59

6.4.5  Bestimmung strategischer Aktionen  61

6.5  Roll-out der Balanced Scorecard  62

6.6  Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes der BSC  63

6.7  Einführungs- und Umsetzungsprobleme  64

7  Schlussbetrachtung und Fazit  65

Quellenverzeichnis   66

Anlagen   70

Eidesstattliche  Erklärung  74

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. ........................................... Abbildung AT ........................................... Automobil BSC ........................................... Balanced Scorecard BWA ........................................... Betriebswirtschaftliche Auswertung bzgl. ........................................... bezüglich bzw. ........................................... beziehungsweise ca. ........................................... circa d. ........................................... der DB ........................................... Deckungsbeitrag d. h. ........................................... das heißt DV ........................................... Datenverarbeitung ET ........................................... Ersatzteile etc. ........................................... et cetera EU ........................................... Europäische Union EVA ........................................... Economic Value Added evtl. ........................................... eventuell f. ........................................... folgende ff. ........................................... fortfolgende F&E ........................................... Forschung und Entwicklung ggf. ........................................... gegebenenfalls GuV ........................................... Gewinn- und Verlustrechnung HGB ........................................... Handelsgesetzbuch i. d. R. ........................................... in der Regel IfM ........................................... Institut für Mittelstandsforschung inkl. ........................................... inklusive int. ........................................... intern i. S. ........................................... im Sinne KMU ........................................... kleine und mittlere Unternehmen MA ........................................... Mitarbeiter mind. ........................................... mindestens Mio. ........................................... Millionen

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MK ........................................... Materialkosten o. g. ........................................... oben genannt p. a. ........................................... pro anno PM ........................................... Projektmanagement ppm ........................................... parts per million QM ........................................... Qualitätsmanagement ROCE ........................................... Return on Capital Employed s. ........................................... siehe s. Kap. ........................................... siehe Kapitel SGE ........................................... strategische Geschäftseinheit SO ........................................... Strengths, Opportunities sog. ........................................... sogenannt ST ........................................... Strengths, Threats

SWOT ........................................... Strengths, Weakness, Opportunities, Threats S1 - S4 ........................................... Strategie 1 - Strategie 4 TEuro ........................................... Tausend Euro TQM ........................................... Total Quality Management u. a. ........................................... unter anderem u. Ä. ........................................... und Ähnliches vgl. ........................................... vergleiche WB ........................................... Werkzeugbau WO ........................................... Weakness, Opportunities WT ........................................... Weakness, Threats z. B. ........................................... zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abb.  1:Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM  

Abb.  2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005  

Abb.  3: Abgrenzung KMU von Großunternehmen  

Abb.  4: Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen  

Abb.  5: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abb.  6: Illustration Mission, Vision, Strategie  

Abb.  7: Von der Vision zur Balanced Scorecard  

Abb.  8: Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abb.  9: Beispiel für die Finanzperspektive einer BSC.  

Abb.  10: Beispiel der Kundenperspektive einer BSC  

Abb.  11: Die int. Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell  

Abb.  12: Beispiel der internen Prozessperspektive einer BSC  

Abb.  13: Beispiel der Lern- und Entwicklungsperspektive einer BSC  

Abb.  14: Weitere denkbare Perspektiven der BSC  

Abb.  15: Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber  

Abb.  16: Schematische Ursache-Wirkungskette in der BSC  

Abb.  17: XY - ein mittelständisches Unternehmen  

Abb.  18: 5 Phasen zur Einführung einer BSC  

Abb.  19: Vorschlag einer BSC-Projektorganisation  

Abb.  20: Prozess der Strategieklärung  

Abb.  21: Checkliste Strategie  

Abb.  22: SWOT Analyse der SGE Automobiltechnik  

Abb.  23: SWOT - Strategische Stoßrichtungen.  

Abb.  24: Mögliche Zielformulierungen der SGE Automobiltechnik  

Abb.  25: Horváth Partners-Filter zur Ableitung strategischer Ziele  

Abb.  26: Vorschlag Strategy Map SGE Automobil  

Abb.  27: Vorschlag Messgrößen der BSC für die SGE Automobil  

Abb.  28: Vorschlag Zielwerte der BSC für die SGE Automobil  

Abb  29: Vorschlag strategische Aktionen der BSC für die SGE Automobil  

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Anlagenverzeichnis

Seite

Anlage 1: Organigramm XY GmbH ..................................................................... 70 Anlage 2: Projektbericht ....................................................................................... 71 Anlage 3: Projektplan ........................................................................................... 72 Anlage 4: Balanced Scorecard ............................................................................ 73

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1 Einführung zum Thema

1.1 Ausgangsszenario

Betrachtet man die aktuelle wirtschaftliche Lage - geprägt durch den immer größer werdenden Konkurrenzdruck, kurzlebigere Produktionszyklen und zunehmende Globalisierung - ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf Dauer nur dann gewährleistet, wenn es durch zielgerichtete Maßnahmen flexibel auf die sich ändernden Marktbedingungen reagieren kann. In Bezug auf die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit sehen sich immer mehr Unternehmen gezwungen ihr Management neu auszurichten. Obwohl viele bemüht sind, diese Herausforderungen zu meistern, scheitern sie häufig bei der konsequenten Umsetzung ihrer Strategien im operativen Tagesgeschäft. Managementsysteme, die für eine stabile Umwelt geschaffen wurden, scheinen in einem dynamischen Zeitalter nicht mehr adäquat. Selbst dem Klein- und Mittelbetrieb, der das Bild der leichten Überschaubarkeit vermittelt, macht eine derartige Evolution immens zu schaffen, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Ein traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Management kann den heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven Planungswerkzeugen nicht weiter gerecht werden. Die Kollision des Zwangs zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesensmodells hat eine neue Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan, Norton 1997: 7). Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren künftiger Leistungen und ist damit auf dem Weg, sich zu einem modernen Managementsystem zu etablieren. Hohen Anklang findet die BSC in der Praxis. Eine in 2008 durchgeführte Studie von Horváth & Partners bestätigt, dass BSC-Anwender im Drei-Jahres-Vergleich überdurchschnittlich erfolgreich sind und ein höheres Umsatzwachstum im Wettbewerb erzielen. Ein positiver Einfluss zeigt sich u. a. bei Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit (65 % Zustimmung), Qualität (65 %) und Mitarbeiterzufriedenheit (57 %). 40 % aller Unternehmen, die das Konzept intensiv nutzen, sahen bei sich selbst absolute Stärken in der Strategieumsetzung. Weiter gaben 90 % an, dass die BSC für sie auch künftig von großer Bedeutung sein wird (vgl. Horváth & Partners 2009a).

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1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard darzulegen und anhand eines Implementierungskonzepts für das Unternehmen XY GmbH aufzuzeigen, wie eine BSC insbesondere in kleine und mittelständische Unternehmen eingeführt werden kann. In diesem Zusammenhang soll ferner zum Ausdruck kommen, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument für den Bereich Automobiltechnik der XY GmbH darstellt. Der praktische Teil stellt ausschließlich auf die Entwicklung eines Vorschlags ab, der aufzeigt, welche organisatorischen Schritte und Maßnahmen durchzuführen wären, um eine erfolgreiche Implementierung im Automobilbereich der Unternehmung sicherzustellen.

Es erfolgt eine Untergliederung der Arbeit in sieben Kapitel. Zunächst wird das Ausgangsszenario sowie Zielsetzung und Aufbau im Rahmen der Einführung dargestellt, um einen adäquaten Einstieg in das Thema zu gewähren. Nach dem einführenden Kapitel werden die charakteristischen Merkmale und Besonderheiten kleiner und mittelständischer Unternehmen betrachtet. Dabei wird der Begriff der KMU definiert, eine Abgrenzung der Unternehmen hinsichtlich quantitativer und qualitativer Aspekte vorgenommen sowie auf deren besondere gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Stellung in Deutschland eingegangen. Letztendlich wird die Bedeutung der Strategie in KMU´s beleuchtet.

Gegenstand des dritten Kapitels ist die theoretische Konzeption einer Balanced Scorecard. Nach wesentlicher begrifflicher Klärung und Erläuterung der Entstehung, des Kerngedankens und der Zielsetzung erfolgt die Darstellung der BSC als Managementsystem, in dem die zugrundeliegende Mission, Vision und Strategie des Instruments näher betrachtet werden. Nach expliziter Darbietung der möglichen Perspektiven der BSC wird auf die kausale Verknüpfung der Messgrößen in den verschiedenen Betrachtungsebenen eingegangen und deren Wirkungsweise näher erklärt. Den Abschluss dieses Abschnitts bildet eine kritische Bewertung des Konzepts, in dem die Stärken und Schwächen einer Balanced Scorecard im Allgemeinen verdeutlicht werden.

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Des Weiteren verweist der vierte Teilbereich dieser Arbeit auf die Spezifika des Einsatzes der Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen. Insbesondere werden dabei die Rahmenbedingungen in KMU, Voraussetzungen und Möglichkeiten zur Implementierung des Konzepts sowie Anwendungsfelder und Verbreitung der BSC aufgezeigt.

Im Rahmen des fünften Kapitels dieser Diplomarbeit wird das Unternehmen XY GmbH vorgestellt, für das exemplarisch ein Konzept für die Einführung einer Balanced Scorecard im Bereich Automobiltechnik erörtert werden soll. Dabei wird ein Einblick in das Produkt- und Dienstleistungsprogramm sowie Absatzmarkt und Branche gewährt. Letztendlich bildet der Beweggrund zur Implementierung einer Balanced Scorecard in der vorgestellten Unternehmung den Schluss dieses Abschnitts.

Infolge der Unternehmensdarbietung wird im sechsten Kapitel ein in fünf Schritten dargestelltes Implementierungskonzept geschaffen. Hierbei ist in erster Linie der grundsätzliche organisatorische Rahmen zu klären, bevor im nachfolgenden Schritt die strategischen Grundlagen festgelegt werden können. Daraufhin kann die eigentliche Entwicklung der unternehmensindividuellen Balanced Scorecard stattfinden. Im Anschluss beschreibt die vierte Phase den unternehmensweiten Roll-out der BSC. In einem fünften Schritt werden Gestaltungsempfehlungen zur Gewährleistung des kontinuierlichen Einsatzes der Balanced Scorecard gegeben, um einen dauerhaften Erfolg zu sichern. Zudem werden die kritischsten Problembereiche bei der BSC-Einführung und Umsetzung aufgeführt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Zusammenfassung des Instruments Balanced Scorecard sowie eine kritische Würdigung und Empfehlung des Balanced Scorecard-Konzeptes für die XY GmbH im Bereich Automobiltechnik. In einer abschließenden Gesamtbetrachtung wird auf die künftige Bedeutung der BSC verwiesen.

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2 Charakteristik kleiner und mittelständischer Unternehmen

2.1 Definition kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)

Eine Begriffsbestimmung kleiner und mittlerer Unternehmen scheint zunächst unproblematisch. Ein Blick in die Literatur hingegen zeigt, dass eine allgemein anerkannte und eindeutige Definition nicht existent ist. Erklärbar ist dieses Defizit durch die Branchenheterogenität, die eine generelle Aussage aussichtslos macht. Je nach Zweck sind verschiedene quantitative und qualitative Aspekte zur Abgrenzung von KMU denkbar, die wie folgt ausgestaltet sind. Häufig wird aus Gründen der Praktikabilität auf Definitionen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn oder des Gesetzgebers verwiesen (vgl. Müller 2009: 102 f.).

2.1.1 Quantitative Kriterien

In der Regel wird der rechnerische Anteil des Mittelstands an der Gesamtwirtschaft über sog. quantitative Kriterien ermittelt. Hierbei handelt es sich um Größen, wie Zahl der Beschäftigten, Gesamtkapital, Umsatz, Bilanzsumme etc. Die Einbeziehung aller möglichen Aspekte zur Abgrenzung von KMU ist weder zwingend, noch zielführend. Alternativ werden daher zur Betriebsgrößenklassifikation ausgewählte quantitative Merkmale vorgeschlagen. Exemplarisch seien hier die Regelungen des IfM Bonn, der Europäischen Kommission sowie des Handelsgesetzbuches erwähnt. Alle drei referenzieren auf die Größen Beschäftigtenzahl und Umsatz, während das HGB und die EU darüber hinaus die Bilanzsumme in die Größenprüfung einbeziehen (vgl. Müller 2009: 6). KMU-Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)

Von großer Bedeutung für Wissenschaft und Arbeit ist die „Arbeitsdefinition“ (siehe Abb. 1) des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn. Unternehmensgrößen werden dabei wie folgt abgegrenzt (vgl. IfM 2009a):

Abb. 1: Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM. - Quelle: IfM 2009a (Eigene Darstellung).

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KMU-Definition der Europäischen Kommission (seit 01.01.2005) Gemäß Kommissions-Empfehlung vom 6. Mai 2003 erfolgt die Klassifizierung der Unternehmensgrößen wie in Abbildung 2 dargestellt. Diese Abgrenzung ist im Speziellen für die Berechtigung der Inanspruchnahme von Fördermitteln für KMU von Bedeutung (vgl. IfM 2009b).

Definition nach deutschem HGB:

Eine weitere Begriffsabgrenzung bietet das deutsche Handelsgesetzbuch für Kapitalgesellschaften gemäß § 267 HGB. Demnach gelten nachstehende Bestimmungen.

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2.1.2 Qualitative Kriterien

Zur Abgrenzung der KMU von Großunternehmen mögen quantitative Merkmale durchaus zweckmäßig sein, dennoch ist für eine weiterführende Analyse bzw. Differenzierung ein höheres Maß an Detaillierung notwendig. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, ist eine Berücksichtigung qualitativer Aspekte erforderlich (vgl. Müller 2009: 7). Als kennzeichnend gelten folgende Merkmale, die sich bei der qualitativen Beschreibung von KMU durchgesetzt haben:

¾ Selbständigkeit der Unternehmung

¾ Fähigkeit zur Erbringung individualisierter, differenzierter Leistungen

¾ Verschmelzung von Unternehmer, Kapitalgeber und Leiter in einer Person

¾ Prägung des Betriebs durch die Persönlichkeit des Unternehmers

¾ regional oder hinsichtlich Marktgröße begrenzte Tätigkeit

¾ geringer Formalisierungsgrad (vgl. Pichler et al. 1996: 12). Des Weiteren finden sich qualitative Unterschiede zwischen Großbetrieben und KMU in sämtlichen Funktionsbereichen der Unternehmen wieder (s. Abb. 3). Ausgewählte Beispiele sollen an dieser Stelle der Transparenz dienen.

Abb. 3: Abgrenzung KMU von Großunternehmen. - Quelle: Pfohl 2006: 18 ff. (Eigene Darstellung).

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2.2 Bedeutung von KMU für die deutsche Wirtschaft

Den gesamtwirtschaftlichen Stellenwert der mittelständischen Unternehmen in Deutschland zeigt Abbildung 4 deutlich auf. Unter Zugrundelegung der quantitativen Definition des IfM Bonn ergibt sich, dass in 2007 von insgesamt 3,59 Mio. Unternehmen in Deutschland, deren Jahresumsatz Minimum 17.500 € beträgt, 99,7 % zu kleinen und mittelständischen Unternehmen zählen. Auf sie entfallen 37,5 % aller Umsätze und 70,6 % aller Beschäftigten, deren Anteil an Auszubildenden sich auf 83,0 % beläuft. Des Weiteren halten KMU 47,2 % an der Nettowertschöpfung der Unternehmen (vgl. IfM 2009a).

^{Abb. 4: Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen. - Quelle: IfM 2009a.} Aus diesen Schlüsselzahlen geht hervor, dass KMU eine eminente Größe in der deutschen Wirtschaft sind. Die wirtschaftliche Bedeutung einer solchen Verantwortung kann anhand eines magischen Bedeutungsvierecks aufgezeigt werden, in dem mittelständische Unternehmer primär als Anbieter, Arbeitgeber, Ausbilder und Innovatoren fungieren und somit einen beachtlichen Stellenwert in der Wirtschaft darstellen (vgl. Wegmann 2006: 36 ff.). Als Anbieter nehmen vor allem vorgelagerte Zulieferer z. B. im Automobilbereich eine wichtige Rolle ein. Traditionell mittelständisch geprägte Zulieferer begründen ihren Erfolg durch Flexibilität und starkes unternehmerisches Engagement. Sie tragen dazu bei, dass Großunternehmen kostengünstig produzieren können. Weiterhin lässt sich die beschäftigungspolitische Bedeutung als Arbeitgeber und Ausbilder gut ersehen. Durch die hohe Beschäftigungsquote wirken KMU stabilisierend auf die Volkswirtschaft und werden als Beschäftigungsmotor in Deutschland bezeichnet. Selbst die Verantwortung für die Gesellschaft, die sich aus der hohen Ausbildungsintensität ergibt, geht zunächst von KMU aus.

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Technischer Fortschritt und Innovation sind die Schlüsselfaktoren für wirtschaftliches Wachstum. In der Rolle des Innovators sind KMU insofern aktiv, dass sie sich durch Konzentration auf markt- und kundenorientierte Innovationen sowie enge Kunden- und Lieferantenbindung überlegene Informationen schaffen, um Zeit und Kosten für F&E-Aktivitäten zu begrenzen. Letztendlich profitiert dadurch die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands (vgl. Wegmann 2006: 36 ff.).

2.3 KMU und Strategie

Das strategische Management in kleinen und mittelständischen Unternehmen, die größtenteils durch Inhaber geführt sind, ist zumeist von der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt. Die strategische Planung erfolgt in KMU häufig implizit und intuitiv - im Kopf des Unternehmers. Auf formale Planungsmethoden wird häufig verzichtet. Zu sehr stehen die Bewältigung des Tagesgeschäfts, die Sicherung des unmittelbaren Erfolgs und der Liquidität im Mittelpunkt (vgl. Krüger et al. 2006: 233).

Zudem scheitert es oftmals an der Ausstattung mit zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen sowie an der Arbeitsüberlastung der Geschäftsführung durch operative Tätigkeiten (vgl. Schöning et al. 2005: 25 f.). Die Notwendigkeit eines strategischen Managements wird daher oftmals unterschätzt. Insbesondere dann, wenn die aktuelle wirtschaftliche Lage unschädlich ist. Vor dem Hintergrund der wachsenden Umweltdynamik, des steigenden Innovationsdrucks und der zunehmenden Kapitalintensität - eine fatale Situation. Nur durch eine strategisch richtige Positionierung kann gewährleistet werden, dass die Unternehmung auch künftig erfolgreich sein wird (vgl. Schauf 2006: 67). Mittelständische Unternehmen besitzen gerade durch ihre Kleinheit und Übersichtlichkeit einen strukturellen Wettbewerbsvorteil gegenüber großen Unternehmen. Um sich diesen Vorteil bestmöglich zunutze zu machen, bedarf es einer zukunftsfähigen Strategie. Um dorthin zu gelangen gilt es, zunächst den Status quo der Unternehmung zu ermitteln, daraufhin eine auf externe Marktchancen sowie ressourcenbasierende Strategie zu entwickeln und mittels eines geeigneten Instruments umzusetzen. Eine Umsetzung des strategischen Leitsatzes erfolgt mit Hilfe der Balanced Scorecard, auf die in nachfolgenden Ausführungen explizit eingegangen wird (vgl. Krüger et al. 2006: 235 f.).