Die  Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen  

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen und Definitionen  2

2.1.  Die Balanced Scorecard  2

2.1.1.  Finanzielle Perspektive  3

2.1.2.  Kundenperspektive  4

2.1.3.  Interne Prozessperspektive  4

2.1.4.  Lern- und Entwicklungsperspektive  5

2.1.5.  Verbindung der BSC mit den vier Managementprozessen  6

2.2.  Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen  7

2.2.1.  Arten von Dienstleistungen  9

3.  Die BSC in Dienstleistungsunternehmen  10

3.1.  Finanzielle Perspektive.  12

3.2.  Kundenperspektive  12

3.3.  Prozessperspektive  13

3.4.  Lern- und Entwicklungsperspektive  14

4.  Abschließende Bemerkungen  15

5.  Literaturverzeichnis  16

6.  Anhang  18

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen  3

Abbildung  2: Leistungstypologien  9

Abbildung  3: Strategische Ziele und ihre Kennzahlen  11

Abbildung  A.1.: Wertetreiberbaum für ein Dienstleistungsunternehmen  18

Abbildung  A.2.: Literaturanalyse zur Kennzahlendarstellung  19

Abk  ürzungsverzeichnis  

BSC  Balanced Scorecard  

CRM  Customer Relationship Management  

ii

Die Entwicklung ist eindeutig: Während 1991 Dienstleistungen 62% der Bruttowertschöpfung in Deutschland ausmachten, stieg der Anteil innerhalb von zehn Jahren auf 69%. Weitere acht Jahre später waren bereits 73% der Bruttowertschöpfung in Deutsch-

land auf Dienstleistungen zurückzuführen. ¹ Dienstleistungen gewinnen demnach zunehmend an Bedeutung für die deutsche Wirtschaft.

Die vorliegende Schrift widmet sich der ganzheitlichen Steuerung von Dienstleistungsunternehmen anhand der Balanced Scorecard. Das von Kaplan & Norton in den frühen neunziger Jahren entwickelte Konzept, erlangte nach seiner Veröffentlichung eine bemerkenswerte Verbreitung in der Wirtschaftsforschung und -praxis. Bereits 1997 wurde die Balanced Scorecard vom Harvard Business Journal als einflussreichstes Manage-

mentwerkzeug des 20. Jahrhunderts bezeichnet. ² Ihr Nutzen wird vor allem in der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung, der umfassenden Kommunikation der Strategie, der Verbindung zwischen strategischem und operativem Management und effizienteren

Zielvereinbarungsgesprächen gesehen. 3

Bei der Anwendung der Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen gilt es, die Besonderheiten dieser Unternehmen zu beachten: beispielsweise besitzen sie keinen Produktionsprozess im ursprünglichen Sinne, sie erarbeiten im Beisein oder sogar mit dem Kunden zusammen die Dienstleistung, ihr Produkt ist selten lager- oder transportierbar und Investitionen finden weniger in Sachgüter als in ihre Mitarbeiter statt. Die folgenden Kapitel wollen sich diesen Besonderheiten schrittweise nähern. Zunächst sollen der Aufbau und die grundlegende Wirkungsweise der Balanced Scorecard erläutert werden (Kap. 2.1.). Anschließend wird der Begriff der Dienstleistung definiert (Kap. 2.2.), bevor das Konzept der Balanced Scorecard für den Bereich der Dienstleistungsunternehmen angewendet wird und entsprechende Kennzahlen abgeleitet werden (Kap. 3). Abschließend wird die Arbeit kurz zusammengefasst und deren Eignung für die Wirtschaftspraxis kritisch beurteilt (Kap. 4).

¹ Statistisches Bundesamt (2010), unter Dienstleistungen sei hierbei der sogenannte tertiäre Sektor zu verstehen, unter dem die Wirtschaftsbereiche Handel, Gastgewerbe & Verkehr, Finanzierung, Vermietung & Unternehmensdienstleistungen und öffentliche & private Dienstleister zusammengefasst werden.

² Sibbet (1997), S. 12

³ Scholz & Kurtz (2002), S. 28

1

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992 durch Kaplan & Norton entwickelt. ⁴ Grund für die Entwicklung der Balanced Scorecard war das einseitige Arbeiten vieler Unternehmen mit ausschließlich ergebnisbezogenen und finanziellen Kennzahlen. Daher ersannen Kaplan & Norton eine umfassende Methode, die eine ganzheitliche Sichtweise auf die Leistungsmessung erlaubt und neben finanziellen Kennzahlen auch kun-

den-, prozess- und systembezogene Messgrößen einsetzt. ⁵ Im Folgenden sollen die Grundidee und die vier Perspektiven der Balanced Scorecard erläutert werden, bevor definitorische Ansätze zu Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden.

2.1. Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) hilft einer Organisation dabei, strategische Ziele und deren Kennzahlen über sogenannte Ursache-Wirkungsbeziehungen aus der Strategie des Unternehmens abzuleiten. i- nationaus monetären & nicht monetären Kennzahlen, für die Berücksichtigung von internen & externen Perspektiven sowie für die Aufnahme von Früh- & Spätindikatoren. Die BSC bedient sich hierfür vier Perspektiven: der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Lern- & Entwicklungsperspektive. Die Kunden- und die Finanzperspektive berücksichtigen die externe Sicht von Kunden und Kapitalgebern. Um den Kunden- und Teilhabererwartungen gerecht zu werden, ist es innerhalb der internen Sicht wichtig, die Geschäftsprozesse so zu gestalten, dass exzellente Leistungen erreicht werden. Exzellente Prozesse wiederum können nur von einer Organisation erreicht werden, die lern- und entwicklungsfähig ist.

Durch einen top-down-Prozess werden ausgehend von der Strategie die Ziele und Kennzahlen entlang der vier Perspektiven der BSC definiert. Die Ziele und Kennzahlen müssen über Ursache-Wirkungsketten in Beziehung zueinander stehen, wobei sich das Beziehungsgeflecht durch alle Perspektiven ziehen sollte (vgl. Abbildung 1). Finanziel-

⁴ Kaplan& Norton (1997), S. 172 ff.

⁵ Schmidt & Hausen (2005), S. 56

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le Kennzahlen vergangener Leistungen werden auf diese Weise um die treibenden Fak-toren zukünftiger Leistungen ergänzt.

Abbildung 1: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Quelle: in Anlehnung an Kaplan & Norton (1997), S. 29

Im Folgenden sollen die vier Perspektiven und deren Verknüpfung detaillierter erläutert werden.

2.1.1. Finanzielle Perspektive

Die Operationalisierung der Unternehmensstrategie beginnt mit der Finanzperspektive. Ausgehend von den finanzwirtschaftlichen Zielen lassen sich die Ziele und Kennzahlen für alle weiteren Perspektiven ableiten. Finanzielle Kennzahlen verdeutlichen, ob vergangene Handlungen effektiv waren und ob die Strategieumsetzung und durchführung wesentliche Ergebnisverbesserung erzielen. Dabei ist es notwendig, die finanziellen Ziele dem jeweiligen Lebenszyklen der Geschäftseinheit anzupassen. So kann sich ein Unternehmen in der Wachstums-, Reife- oder Erntephase befinden. In der Anfangsphase des Lebenszyklus befinden sich Unternehmen im Wachstum. In dieser Phase stehen die wachstumssteigernden Ziele im Vordergrund (z.B. Umsatzwachstum, Marktanteil). In der Reifephase wird von den Geschäftseinheiten erwartet, dass sie ihren Marktanteil zumindest halten oder auch jedes Jahr steigern können. Hier ist die Rentabilität das finanzielle Ziel der Geschäftseinheiten. In der Erntephase ist es das Ziel, dem Unternehmen das Kapital aus vergangenen Investitionen wieder einzubringen. Daher werden die gegebenen Potenziale genutzt und keine neuen geschaffen.

3

Finanzielle Ziele und Kennzahlen beschreiben eine Doppelrolle: sie legen die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung fest und fungieren als Endziele der anderen drei

Perspektiven. 6

2.1.2. Kundenperspektive

Die Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive dienen der Erreichung der strategischen Ziele der Finanzperspektive. Lange Zeit lag das Hauptaugenmerk auf der Produktleistung und technologischer Innovationen; jedoch mussten die Unternehmen feststellen, dass sie von denjenigen Wettbewerbern verdrängt wurden, die die Kundenwünsche besser erkannten und umsetzten. Kaplan & Norton definieren daher mit dem sogenannten Wertangebot den Gesamtwert, den der Kunde beim Kauf des Produktes wahrnimmt. Hierzu zählen neben den Produkt- und Dienstleistungseigenschaften auch das Image der Marke und die Art der Kundenbeziehung. Das Wertangebot lässt sich dem-

nach in drei Dimensionen unterteilen: 7

Produkt- und Dienstleistungseigenschaften behandeln neben der Funktionalität, des Preises und der Qualität des Produktes auch zeitliche Aspekte des Produktkaufes (z.B. Dauer, Pünktlichkeit, etc.).

Kundenbeziehungen beschreiben die Qualität des Einkaufserlebnisses, persönliche Beziehungen zum Kunden, die Qualität des Kundenservices. Markenfestigung behandelt die Verbesserung des Images, die Erhöhung der Bekanntheit und der Marktanteile.

Die Hauptergebniskennzahlen sind die Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität, Gewinn- und Marktanteil. Eine unternehmensspezifische Herleitung ist hierbei besonders wichtig, um das eigene Wertangebot für die Kunden festzulegen, sich vom Wettbewerb abzuheben und dadurch seine finanziellen Ziele zu

erreichen. 8

2.1.3. Interne Prozessperspektive

In der internen Prozessperspektive werden die kritischen Prozesse vom Management festgelegt, die beherrscht werden müssen, um die Ziele der Anteilseigner und Zielkun-

⁶ Kaplan& Norton (1997), S.24 und 46ff

⁷ vgl. auch Bose & Thomas (2007), S. 660

⁸ Kaplan & Norton (1997), S.24f, S. 62 und S. 82

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