Inhaltsverzeichnis

5.  RECHTLICHE GRUNDLAGEN  31

6.  GÜTERKRITERIEN ZUR BEWERTUNG DES AUSWAHLVERFAHRENS.  34

6.1.  OBJEKTIVITÄT.  34

6.2.  RELIABILITÄT  35

6.3.  VALIDITÄT.  36

6.3.1.  Prognostische Validität.  36

6.3.2.  Inhaltsvalidität  37

6.3.3.  Soziale Validität  38

7.  KRITISCHE WÜRDIGUNG DES ASSESSMENT CENTERS  40

7.1.  VORTEILE DES VERFAHRENS  40

7.2.  NACHTEILE DES VERFAHRENS  41

8.  WEITERENTWICKLUNG DES ASSESSMENT CENTERS.  44

8.1.  COMPUTER IM ASSESSMENT CENTER.  44

8.2.  DYNAMISIERTES ASSESSMENT CENTER  44

8.3.  EINZEL-ASSESSMENT.  45

8.4.  CROSS CULTURAL ASSESSMENT CENTER  46

9.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  47

LITERATURVERZEICHNIS   50

AC = Assessment Center

a.a.O = am angegebenen Ort

Abb. = Abbildung

Art. = Artikel

APA = American Psychological Association

AT&T = American Telephony & Telegraph

BetrVG = Betriebsverfassungsgesetz

BGB = Bürgerliches Gesetzbuch

bzgl. = bezüglich

bzw. = beziehungsweise

CAT = Computer Aided Testing

d.h. = das heißt

EDV = elektronische Datenverarbeitung

evtl. = eventuell

e.V. = eingetragener Verein

ff = fort folgende

ggf. = gegebenenfalls

GG = Grundgesetz

PC = Personal Computer

S. = Seite

sog. = sogenannte

Tab. = Tabelle

USA = United States of America

vgl. = vergleiche

z.B. = Zum Beispiel

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2-1 Die wichtigsten Einsatzzwecke des Assessment Centers.  

Abb.  2-2 Wer ist Beobachter im AC?  

Abb.  3-1 Ablauf eines Assessment Center Verfahrens  

Abb.  3-2 Zeitplan Assessment Center  

Abb.  4-1 Katalog der praktischen Führungssituationen  

IV

Tab. 2-1 Unterschiede zwischen traditionellem AC und Entwicklungs-AC..................9

Tab. 3-1 Beispiel für die Operationalisierung von Beobachtungskriterien ..................16

Tab. 3-2 Beobachtungs- und Beurteilungsprobleme in Interviews ..............................19

Tab. 5-1 Offenbarungspflichten, Frage- und Lügerechte in Vorstellungsgesprächen

und ACs........................................................................................................................33

V

Kapitel 1 Einleitung

1. Einleitung

„Wenn jeder von uns Leute einstellt, die kleiner sind als wir selbst, werden wir eine Gesellschaft von Zwergen. Wenn aber jeder von uns Leute einstellt, die größer sind als wir, wird Ogilvy & Mather ein Unternehmen von Riesen. (Was Ogilvy für seine Agentur gesagt hat, gilt auch für uns. Lassen Sie uns darüber einmal reden, welche Leute wir einstellen können […] und welche (leider) nicht.)“ ¹ .

Eine der bedeutsamen Aufgaben im Bereich der Personalarbeit ist die effektive Auswahl sowohl von fachlichen Mitarbeitern als auch von Führungskräften, denn der Unternehmenserfolg hängt von qualifizierten Mitarbeitern ab, die am richtigen Ort eingesetzt werden. Viele Unternehmen investieren somit auf die Personalauswahl, um Mitarbeiter einzustellen, die sowohl fachlich, unternehmerisch als auch sozial kompetent sind. Fehler im Rahmen der Personalentscheidung können zu finanziellen Einbußen, mangelhafter Qualität der Arbeit und Mitarbeiterunzufriedenheit führen. Deshalb wird heutzutage nach Mitarbeitern gesucht, die durch viele mitgebrachte und entwickelbare Verhaltensweisen in möglichst vielen Rollen angemessen handeln können. Es werden also Menschen gesucht, die Erkennen und Tun, Wissen und Praxis, Training und Anwendung, Überblick und Spezialwissen, aber auch Wirtschaft und Kultur lebens-, berufs- und unternehmensbezogen miteinander verbinden können. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden, müssen sich die Personalentscheider überlegen, welche Art und Weise der Rekrutierung von Arbeitskräften für sie die geeignetste und effektivste ist.

Immer mehr Unternehmen und Organisationen bedienen sich seit geraumer Zeit einem aufwendigen eignungsdiagnostischen Verfahren, dem Assessment Center (AC). Die Methode ist dazu geeignet, sowohl für die Personalauswahl als auch für die Personalentwicklung von Fach- und Führungskräften eingesetzt zu werden. In Anbetracht des hohen Aufwands, welcher mit der Methode verbunden ist, kommt es allerdings vorwiegend bei internen Besetzungsentscheidungen im

Führungskräftebereich zum Einsatz, wurde und wird aber auch bei Verkäufern, Auszubildenden, Beamten, Polizisten und anderen Berufsgruppen eingesetzt. Das Assessment Center hat in der täglichen Praxis an enormer Bedeutung hinzugewonnen

¹ Zitat David Ogilvy (1911-99), amerikanischer Werbefachmann; Gründer Ogilvy & Mather

aus http://www.komma-net.de/zitate/

Seite 1

Kapitel 1 Einleitung

sowohl bei denjenigen, die sich auf dem Arbeitsmarkt bewerben als auch bei den Unternehmen und Organisationen, da der langfristige volkswirtschaftliche Erfolg von einer Optimierung des Faktors „menschliche Arbeitsleistung“ abhängig ist. Doch kann es den Anforderungen auch genügen, die Personalentscheider und Anwender an diese Methode stellen? Ist es ein faires und gerechtes Verfahren? Welche Fehlerquellen bringt es mit sich und ist sein Einsatz überhaupt vorteilhaft? Von diesen Gedanken getrieben war und ist die Frage nach seiner Legitimation und der Bestimmung und Optimierung der prognostischen Validität, der Vorhersagezuverlässigkeit, von Assessment Centern Inhalt zahlloser Untersuchungen.

In der vorliegenden Arbeit sollen das grundlegende Konzept, die Besonderheiten des Assessment-Center Verfahrens, Chancen und Probleme, Vor- und Nachteile für die Unternehmen und Teilnehmer untersucht und dargestellt werden. Im Kapitel 2 werden die theoretischen Teile des Verfahrens analysiert. Nach einer Begriffserklärung mit einem geschichtlichen Abriss der Entstehung des Assessment Centers, wird der konkrete Ablauf im dritten Kapitel vorgestellt.

Im Kapitel 4 werden die einzelnen Übungen des Verfahrens analysiert. Es wird sowohl auf die situativen als auch auf die nicht-situativen Übungen des Verfahrens eingegangen. Die rechtlichen Grundlagen des Verfahrens werden im Kapitel 5 weitgehend beschrieben. Im Bereich der Mitbestimmung spielt der Betriebsrat die entscheidende Rolle für die Befürwortung und die korrekte Durchführung des AC-Verfahrens im Unternehmen. Darüber hinaus werden im gleichen Kapitel die Fragerechte des Bewerbers dargestellt. Das Assessment Center Verfahren wird im Kapitel 6 anhand von bestimmten Güterkriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität bewertet und anschießend Kapitel 7 untersucht und stellt die Vor- und Nachteile des Verfahrens dar sowohl für die Teilnehmer als auch für das Unternehmen selbst. Neben den offensichtlichen Vorteilen dieses Verfahrens soll es vorrangig um die Nachteile und Probleme gehen, die bei der Entwicklung und Durchführung eines Assessment Centers auftreten können und aufgetreten sind.

Im Kapitel 8 geht es um den innovativsten Teil dieser Arbeit, nämlich die Weiterentwicklung des klassischen AC-Verfahrens. Der Einsatz moderner EDV, das Einzel- sowie das Cross Cultural AC und das dynamisierte AC, sind einige Weiterentwicklungsformen des AC-Verfahrens, die versucht haben die Nachteile zu eliminieren und das Assessment Center Verfahren so objektiv wie möglich zu gestalten.

Seite 2

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

2. Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

2.1. Begriffsdefinition und historische Entwicklung

Ein Assessment Center (AC) (to assess = bewerten) ist ein umfassendes, standardisiertes Verfahren, in dessen Rahmen unterschiedlichste Beurteilungs- und Bewertungsverfahren wie z.B. Tests, Interviews, Übungen oder Simulationen, eingesetzt werden, um einzelne Mitarbeiter im Hinblick auf Personalauswahl oderentwicklung zu beurteilen ² . Es wird dabei versucht, die zukünftigen Anforderungssituationen zu simulieren, um so individuelle Fähigkeiten im Verfahren beobachtbar und diagnostizierbar zu machen. Dabei werden mehrere Kandidaten (8-12) nach jeweils mehreren Kriterien über eine längere Zeit (mind. einen und max. drei Tage) vor einer Gruppe mehrerer trainierter Beobachter (4-6), die in der Regel aus Linienvorgesetzten zwei Hierarchieebenen über der angestrebten Tätigkeit und Psychologen bzw. Mitarbeiter der Personalabteilung besteht, beobachtet und bewertet ³ .

Das AC hat seinen Ursprung in einem von B. Rieffert in den 20er Jahren im Auftrag der deutschen Heerespsychologie entwickelten Verfahren zur Auswahl von Offiziersanwärtern, das mit weitgehend identischer methodischer und organisatorischer Grundkonzeption in den 40er Jahren seinen Weg über das britische Militär und den amerikanischen Geheimdienst bis hin zur amerikanischen Wirtschaft machte. Riefferts Methode bestand aus einem breiten Spektrum zum Teil heute noch in AC angewandter Untersuchungsverfahren (z.B. führerlose Gruppendiskussion). Die Beobachter- und Beurteilergruppe bestand aus dem Prüfstellenkommandeur als Vorsitzenden, zwei Psychologen, zwei Truppenoffizieren und einem Psychiater ⁴ . Das Verfahren gelangte in den 40er Jahren zur britischen Royal-Air-Force-Offiziersschule. In Großbritannien wurden zusätzlich intensivere Prüfungen der Gültigkeit und Zuverlässigkeit der eingesetzten Methoden vorgenommen. Ab 1942 arbeitete die

² Vgl. Schmidt - Atzert, (2006), S. 473

³ Vgl. Leiße Olaf, Buhl Thomas, Leiße Utta-Kristin, Berger Uwe, (2006), S. 365

⁴ Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 23 ff.

Seite 3

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

britische Armee mit diesem Verfahren auch zur Auswahl von Offizieren und gab die Methode auch an der ganzen Commonwealth weiter ⁵ .

Die Übertragung dieser Auswahlverfahren auf den wirtschaftlichen Bereich begann mit der Management Progress Study der Firma AT&T in den USA. Mit dieser Langzeitstudie an über 400 bereits bei AT&T beschäftigten

Führungsnachwuchskräften wurde das Ziel verfolgt, nämlich diejenigen Persönlichkeitsfaktoren zu bestimmen, die für den Berufserfolg im Management mitverantwortlich sind ⁶ . Der „Boom“ der Assessment Center Anwendung folgte dann erst in den 70er Jahren als die Industriestaaten in Europa das AC als Instrument zur Personalauswahl und -entwicklung einführten. In Anlehnung an einer vom Arbeitskreis Assessment Center e.V. in Deutschland durchgeführte Studie setzen ca. 50% der Unternehmen ein AC ein, wobei die Verbreitung des Verfahrens im deutschsprachigen Raum eher unterschiedlich ausfällt, nämlich scheint in Österreich, dass AC-Anwender eher eine Minderheit zu sein, während die Verbreitung in Deutschland und der Schweiz deutlich höher ausgeprägt ist ⁷ .

2.2. Zielsetzung und wesentliche Anwendungsbereiche

Mit dem Einsatz eines ACs wollen Unternehmen Verhaltensweisen von Bewerbern in verschiedenen Arbeitssituationen beobachten. Eigentliches Ziel ist es „für den jeweiligen Arbeitsplatz relevante Stärken und Schwächen der […] Bewerber möglichst konkret zu beschreiben“ ⁸ . Zum einen also wird das Assessment Center bei der Personalauswahl eingesetzt und zum anderen zur Diagnostik individueller Fördermaßnahmen. Ist das Assessment Center einmal erstellt, ermöglicht es eine sehr differenzierte Beurteilung der Teilnehmer. Nicht ohne Grund wird das AC als Diagnoseinstrument mittlerweile zu sehr unterschiedlichen Zwecken neben der Personalauswahl eingesetzt, wie aus folgender Abbildung, in Anlehnung an John Mechthild, Maier Günter W., zu entnehmen ist.

⁵ Vgl. Fisseni, H-J / Fennekels G., (1995), S. 259

⁶ Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 95

⁷ Vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V., (2001), AC-Studie

⁸ Böck Ruth, (2002), S. 68

Seite 4

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

Abb. 2-1 Die wichtigsten Einsatzzwecke des Assessment Centers 9

Nicht immer muss ein Assessment Center auch so benannt sein. Andere Bezeichnungen werden verwandt, um die Teilnehmer in trügerischer Sicherheit zu wiegen. So nennen manche Unternehmen Ihre Assessment Center auch Potenzialanalyse, Profil-Workshop, Kennenlerntag, Bewerberrunden, Personalentwicklungsseminar, Manager-Audit, Potenzialerfassung für Nachwuchskräfte, Development-Center, Förderseminar, Feedback-Report,

Auswahlseminar oder auch Leadership-Check ¹⁰ .

Das AC wird von den meisten Unternehmen in der Personalauswahl, sowohl bei der externen als auch bei der internen Personalauswahl, eingesetzt. Darüber hinaus gilt das AC als ein weiterführendes Instrument bei der Personalentwicklung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, worauf im Anschluss näher eingegangen wird.

2.2.1. Externe Personalauswahl

Das AC wird bei den meisten Unternehmen für die Zwecke der externen Personalauswahl als ein geeignetes Instrument angesehen. Dabei werden die Kandidaten hinsichtlich der Anforderungen geprüft und im Anschluss wird eine Prognose erstellt, über die Bewährung der Kandidaten in der realen Arbeitswelt.

Durch das AC bieten sich gleichermaßen Darstellungsmöglichkeiten sowohl für den Bewerber als auch für das Unternehmen. Das Unternehmen kann sich ein Bild über den jeweiligen Bewerber machen, ihn bezüglich seiner Fertigkeiten und seines Potenzials testen sowie seine kommunikativen Qualifikationen kennen lernen. Der

⁹ John Mechthild, Maier Günter W., (2007), S. 232

¹⁰ Vgl. Püttjer Christian, Schnierda Uwe, (2008) S. 15

Seite 5

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

Bewerber auf der anderen Seite kann durch das AC sich ein Bild vom Unternehmen machen und dadurch feststellen ob die vakante Position, für die er sich beworben hat, seine Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus kann der Bewerber feststellen, wie sich das Unternehmen dem Markt sowie Kunden gegenüber präsentiert. Fay führt folgendes Motto für ein Assessment Center ein, nämlich, „nicht nur der Bewerber bewirbt sich bei uns, auch wir bewerben uns beim Bewerber“ ¹¹ .

Dadurch, dass die Kosten für die Durchführung eines Assessment Centers sehr hoch sind und eine große Anzahl von Interessenten bewerben sich an das Unternehmen, wird es in den meisten Fällen eine Vorauswahl der Bewerber getroffen, um die für ein AC einzuladenden Bewerbern einzugrenzen. Eine Vorauswahl wird anhand der Bewerbungsunterlagen getroffen und es werden nur diejenigen Bewerber selektiert, die die nötigen Qualifikationen für die in Frage kommende Position aufweisen können.

Bei der externen Personalauswahl findet in der Regel ein Gruppen-AC statt. Beim Gruppen-AC werden mehrere Bewerber gleichzeitig für eine bestimmte berufliche Eignung überprüft. Die Kandidatengruppe beim Gruppen-AC ist meist sehr homogen, z.B. werden ausschließlich Hochschulabgänger oder ausschließlich potentielle Top-Manager eingeladen werden. Bei den AC-Aufgaben wird erwartet, dass die Teilnehmer innerhalb dieser homogenen Gruppe zwischen geeigneten und ungeeigneten Kandidaten differenzieren können ¹² .

2.2.2. Interne Personalauswahl

Das Assessment Center gilt nicht zwingend als ein Auswahlverfahren, das nur bei der Personalauswahl externer Bewerber eingesetzt wird, sondern es kann auch innerhalb des Unternehmens - intern, im Rahmen einer Potenzialanalyse, genutzt werden.

Eine aktuelle Umfrage bei deutschsprachigen Großunternehmen zeigt, dass 51% der 141 befragten Unternehmen mit AC-Anwendungen das Einzel-Assessment nutzen ¹³ . Die Konzentration auf einen Teilnehmer bietet die Möglichkeit, die AC-Übungen

¹¹ Fay Ernst, (2002), S. 14

¹² Vgl. Nienaber Christoph, (1997), S. 9

¹³ Vgl. Bullinger Hans-Jörg, Spath Dieter, Warnecke Hans-Jürgen, Westkämper Engelbert,

(2009), S. 850

Seite 6

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

direkt auf das Profil in der konkreten Zielposition maßzuschneidern ¹⁴ . Das Einzel-Assessment dauert für einen Bewerber in der Regel einen Tag. An diesem einen Tag wird der Bewerber individuell, ohne andere Bewerber, in fünf bis sieben unterschiedlichen Fallstudien, Rollenübungen und Szenarien „getestet“ ¹⁵ . Beim Einzel-AC werden die Verhaltensübungen vergleichsweise stärker gewichtet, d.h. dass die Verhaltensbandbreite in unterschiedlichen Gesprächs- und Fallsituationen transparent werden, dennoch ist es zu beachten, dass, im Gegensatz zum Gruppen-AC Aussagen über die Ausprägung sozial-kommunikativer Kompetenzen nur eingeschränkt möglich sind ¹⁶ .

Bei der internen Personalauswahl mit dem Einsatz des Einzel-Assessment Centers geht es also nicht nur um die Besetzung von Positionen, sondern darum Mitarbeiter aus dem Haus kennen zu lernen, die für weiterführende Aufgaben - Besetzung von Führungspositionen - in Frage kommen. Es wird dabei versucht das Potenzial der bereits eingestellten Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Das Einzel-AC wird also als ein weiterführendes Instrument für die Einschätzung der Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung von Mitarbeitern in einem Unternehmen genutzt. Man spricht dann von einem „Entwicklungs- oder Förder-AC“ ¹⁷ .

2.2.3. Entwicklungs-AC / Development Center

Assessment Center gewinnen eine besondere Bedeutung, wenn es sich um die Entwicklung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens handelt, weil sie Aspekte einer Person abgreifen können, die in einem normalen Mitarbeitergespräch nicht berücksichtigt werden können. In Anlehnung an Obermann ist das „Entwicklungs-AC die Tür zu der eigentlich angestrebten Wirkung: [Nämlich] eine positive Veränderung in dem Verhalten des Mitarbeiters, das das Unternehmen besser in die Lage versetzt, seine Geschäftsziele zu erreichen“ ¹⁸ . Wer bereits in einem Unternehmen Fuß gefasst hat, wird im Laufe seines weiteren Berufslebens wohl kaum an einem Assessment / bzw. Development Center vorbeikommen. Möchte er doch sich beruflich

¹⁴ Vgl. Obermann Christof, (2009), S. 258

¹⁵ Vgl. Bullinger Hans-Jörg, Spath Dieter, Warnecke Hans-Jürgen, Westkämper Engelbert,

(2009), S. 850

¹⁶ Vgl. Kunz Gunnar, (2004), S. 71

¹⁷ Bröckermann Reiner, Müller-Vorbrüggen Michael, (2008), S. 341

¹⁸ Obermann Christof, (2009), S. 234

Seite 7