¹ Drucker, Peter (1954), S. 37

I

Executive Summary

Traditionell wurde die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen als interner Prozess rund um den Bereich Forschung und Entwicklung verstanden. Aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen ist jedoch seit einigen Jahren sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis ein Paradigmenwechsel zu beobachten. Dieser hat zur Folge, dass sich Unternehmen immer mehr gegenüber externen Quellen öffnen, um von deren Wissen und Erfahrungen zu profitieren. Insbesondere die systematische Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wird in diesem Zusammenhang in neuester Zeit intensiv untersucht. Um eine erfolgreiche Integration von Kunden zu realisieren, ist als Voraussetzung allerdings nicht nur essenziell, dass sich ein Unternehmen vom traditionellen Innovationsprozess löst und sich für Kunden öffnet, sondern auch, dass optimale organisatorische, kulturelle, finanzielle und kommunikationstechnische Voraussetzungen geschaffen werden. Bei Betrachtung der Motive für eine Einbindung von Kundenerfahrung wird deutlich, dass diese auf Seiten von Unternehmen grundsätzlich äußerst heterogen sein können. Zudem zeigt sich, dass auch auf Seiten von Kunden die Beweggründe, Wissen - zum Teil sogar unentgeltlich - bereitzustellen, unterschiedlich sein können. In der Praxis zeigt sich die Tendenz, dass die verschiedenen Motive, sowohl bei Unternehmen als auch bei Kunden, dabei jedoch nicht zwingend getrennt voneinander auftreten müssen. Grundsätzlich konnte inzwischen in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen werden, dass durch eine frühzeitige Integration von Kunden in den betrieblichen Entwicklungsprozess der Erfolg von Innovationen gesteigert werden kann. In der praktischen Umsetzung von Kundenintegrationsprojekten bestehen jedoch zumeist Schwierigkeiten hinsichtlich der Wahl eines geeigneten Instruments sowie dessen adäquater Anwendung. Prinzipiell lassen sich die verschiedenen Instrumente zur Kundenintegration in bestehende und neuere Methoden unterteilen, die in der Praxis nicht zwingend voneinander getrennt genutzt werden können. Während bei klassischen Ansätzen vor allem die passive Integration von Kunden in eine späte Phase des Innovationsprozesses im Vordergrund stand, ist heutzutage, insbesondere aufgrund neuer Informations-und Kommunikationstechniken, zunehmend eine aktive Integration von Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses zu erkennen. Anhand des Praxisbeispiels Tchibo GmbH lässt sich die erfolgreiche aktive Integration von Kunden mit Hilfe einer Online Community und einem darin enthaltenen Ideenwettbewerb aufzeigen. Mit Hilfe eines weiteren Beispiel (BMW AG) lässt sich zudem eine Verbindung von bestehenden und neueren Ansätzen praktisch darstellen.

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  1

2  Begriffsdefinitionen  3

2.1  Innovation  3

2.2  Innovationsprozess  4

2.3  Kundenerfahrung  5

3  Kundenintegration als neuer Innovationsansatz.  6

3.1  Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation  6

3.1.1  Die klassische Denkweise  6

3.1.2  Auslöser des Paradigmenwechsels  7

3.1.3  Die neue Denkweise der Open Innovation  8

3.2  Kundenintegration im Innovationsprozess  11

3.3  Unternehmerische Rahmenbedingungen  13

3.3.1  Organisatorische Voraussetzungen  13

3.3.2  Kulturelle Voraussetzungen  14

3.3.3  Finanzielle Voraussetzungen  16

3.4  Kommunikationstechnische Voraussetzungen  16

3.5  Risiken und Grenzen der Kundenintegration  17

4  Motive zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess  18

4.1  Motive des Unternehmens  19

4.1.1  Reduzierung der Time-to-Market  19

4.1.2  Reduzierung der Cost-to-Market  20

4.1.3  Steigerung des Fit-to-Market  20

4.1.4  Erhöhung des New-to-Market  21

4.1.5  Steigerung der Kundenbindung  21

4.2  Motive der Nutzer  22

4.2.1  Extrinsische Motive  23

4.2.2  Intrinsische Motive  23

4.2.3  Soziale Motive  24

5  Methoden und Instrumente zur Nutzung von Kundenerfahrung im  

Innovationsprozess   25

5.1  Bestehende Methoden und Instrumente  26

5.1.1  Marktforschung  27

III

5.1.2  Lead-User-Methode  28

5.1.2.1  Grundlagen der Lead-User-Methode  28

5.1.2.2  Die vier Phasen der Lead-User-Methode  30

5.1.2.2.1  Phase 1: Projektinitiierung  30

5.1.2.2.2  Phase 2: Trendanalyse  31

5.1.2.2.3  Phase 3: Identifizierung von Lead Usern  31

5.1.2.2.4  Phase 4: Konzeptdesign in Lead-User-Workshops  34

5.2  Neue Methoden und Instrumente  34

5.2.1  Toolkits  35

5.2.1.1  Anforderungen an Toolkits  37

5.2.1.2  Arten von Toolkits  38

5.2.4  Online Communities  39

5.2.4.1  Merkmale von Online Communities  39

5.2.4.2  Arten der Kooperation mit Online Communities  42

5.2.4.2.1  Netnographie  42

5.2.4.2.2  Community Based Innovation  43

5.2.4.2.3  Innovation Community  44

5.2.5  Virtuelle Welten  45

5.2.6  Ideenwettbewerbe  45

6  Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten in der Praxis  47

6.1  Kundenintegration bei BMW: Customer Innovation Lab  47

6.1.1  Ausgangssituation  48

6.1.2  Umsetzung  49

6.1.2.1  Grundidee  49

6.1.2.2  Aufbau  50

6.1.2.3  Umsetzung in der Praxis  52

6.1.3  Bewertung  53

6.1.4  Weiterentwicklung der Kundenintegration: Virtuelle Innovations Agentur  56

6.2  Kundenintegration bei Tchibo: Tchibo ideas  57

6.2.1  Ausgangssituation  58

6.2.2  Umsetzung  59

6.2.2.1  Grundidee  59

6.2.2.2  Funktionsweise der Community  60

6.2.2.3  Mehrstufiger Ideenwettbewerb  62

6.2.2.4  Umsetzung in der Praxis  63

6.2.3  Bewertung  64

IV

7  Zusammenfassung und Ausblick  66

Anhang   69

Quellenverzeichnis   130

V

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Schematische Darstellung des Innovationsprozesses 4 Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovati-10 onssystemen Abb. 3: Einsatzpotenziale bestehender und neuer Methoden zur Kun-26 denintegration Abb. 4: Entwicklung bestehender und neuer Methoden zur Kunden-26 integration Abb. 5: Phasen der Lead-User-Methode 30 Abb. 6: Relevante Auswahlkriterien für Lead User nach Gassmann, 32 Kausch und Enkel Abb. 7: Grundprinzipien von Screening und Pyramiding 33 Abb. 8: Arten der Kooperation mit Online Communities 42 Abb. 9: Ablauf des BMW Customer Innovation Lab 52

VI

Abkürzungsverzeichnis

BMW Bayerische Motoren Werke AG CAP Customer-active paradigm CAT Consensual Assessment Technique CIL Customer Innovation Lab CRM Customer Relationship Management et al. et alii F&E Forschung und Entwicklung i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne I&K Informations- und Kommunikationstechniken MAP Manufacturing-active paradigm NIH-Syndrom Not-Invented-Here-Syndrom o.V. ohne Verfasser QFD Quality Function Deployment SIT Sequential Incident Technique SOPI Sequence Oriented Problem Identification USP Unique Selling Proposition VC Venture Capital VIA Virtuelle Innovations Agentur

VII

1 Einleitung

Seit Beginn der betriebswirtschaftlichen Forschung werden neue Produkte als Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen angesehen. ¹ Heutzutage zeigt sich jedoch zunehmend die Tendenz, dass viele Neueinführungen spätestens nach zwölf Monaten wieder aus dem Regal verschwunden sind. ² Dies belegen verschiedene Studien, in denen die Höhe der Flopraten von Neuprodukten auf 30 bis 70 Prozent geschätzt wird. ³ Gründe für hohe Flopraten sind zumeist jedoch nicht mangelhafte Qualität, da über 80 Prozent der von der Stiftung Warentest geprüften Produkte mindestens das Testsiegel „gut“ erhalten, sondern vielmehr technische Probleme sowie eine mangelnde Orientierung an Kundenbedürfnissen. ⁴ Die Tatsache, dass derzeit gerade einmal nur rund 38 Prozent der deutschen Unternehmen (54 Prozent der europäischen Unternehmen und 41 Prozent der Unternehmen weltweit) das Wissen und die Erfahrung von Kunden im Innovationsprozess nutzen, erscheint in Anbetracht der sich wandelnden Umweltbedingungen und dem damit einhergehenden zunehmenden Innovationsdruck sowie kürzer werdenden Produktlebenszyklen nicht nachvollziehbar. ⁵ Auch volkswirtschaftlich gelten Innovationen als Triebfeder des Wirtschaftswachstums und zur Sicherung von Wohlstand. Aus diesem Grund wurde nicht nur durch die Bundesregierung im Pakt für Forschung und Entwicklung festgelegt, dass in den Jahren 2011 bis 2015 der Forschungsetat jährlich um fünf Prozent steigen soll, sondern auch auf europäischer Ebene im Jahr 2000 das Ziel bestimmt, dass die Mitgliedsstaaten bis 2010 mindestens drei Prozent des jeweiligen Bruttoinlandsproduktes in Forschung und Entwicklung investieren sollen. ⁶ Zudem wurde im Koalitionsvertrag der aktuellen schwarz-gelben Koalition die Förderung von Forschung und Entwicklung mit Hilfe von Steuernachlässen festgehalten. Bisher liegen hierfür jedoch keine konkreten Pläne vor. 7

Dass insbesondere in Krisensituationen - wie dies derzeit der Fall ist - Unternehmen dazu übergehen, ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu reduzieren, konnte bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen werden. ⁸ Als Grund kann unter anderem die Angst davor gesehen werden, dass in schwierigen Zeiten bereits eine kleine Serie

¹ Neueste Studien von McKinsey und der Boston Consulting Group belegen diese noch immer vorherrschende Meinung (Vgl. Boston Consulting Group (2009), S. 8; Koob, Clemens und Schoegel, Kerstin (2008), S. 29).

² Vgl. Willenbrock, Harald (2009), S. 138

³ Vgl. Bauer, Reinhold (2006), S. 289ff.; Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 5; Wannenwetsch, Helmut (2010), S. 375; Wildner, Raimund (2006), S. 72

⁴ Vgl. Bauer, Reinhold (2006), S. 289ff.; Willenbrock, Harald (2009), S. 140

⁵ Vgl. Burmeister, Klaus und Loh, Silke (2009), S. 20; Hutzschenreuter, Thomas (2009), S. 398; Matthes, Sebastian (2009), S. 73ff.; Reichwald, Ralf, Meyer, Anton, Engelmann, Marc und Walcher, Dominik (2007), S. 5; Soll, Jan (2006), S. 7; Tödtmann, Claudia (2009), S. 2

⁶ Vgl. Bundesministerium für Forschung und Entwicklung (2010)

⁷ Vgl. Thelen, Peter (2010)

⁸ Vgl. u.a. Boston Consulting Group (2009), S. 8

1

von Misserfolgen den Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet. ⁹ Viele Wissenschaftler weisen allerdings darauf hin, dass eine Reduktion von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen und eine damit verbundene geringere Innovationstätigkeit nur kurzfristig den Fortbestand eines Unternehmens sichert und langfristig hingegen die Zukunft des Unternehmens vor allem gefährdet, da Innovationen (auch) in Krisenzeiten wichtig sind, um sich im Markt zu positionieren, Kunden zu halten und sich für die Zeit nach einer Krise zu rüsten. ¹⁰ Zwar - so das Ergebnis einer aktuellen Studiehaben dies viele Manager bereits erkannt, jedoch fehlt ihnen in der Praxis größtenteils der Mut zur Veränderung. 11

Gleichzeitig gilt es jedoch zu beachten, dass Innovationen auch in Krisenzeiten kein Allheilmittel darstellen, da Unternehmen nur gestärkt aus einer solchen Situation her-vorgehen können, wenn sie das Potenzial der Einbindung von Kundenerfahrung erkennen und über einen gewissen Grad an Veränderungsfähigkeit verfügen, das ihnen in der Folge erlaubt, Wissen des Kunden zu nutzen. ¹² In der Praxis stellt sich daher zunehmend die Frage, mit Hilfe welcher Ansätze Kunden effizient in den Innovationsprozess eines Unternehmens eingebunden werden können, um ein beständiges Wachstum und langfristiges Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. Um diese Kernfrage der Ausarbeitung zu beantworten, wird ausgehend von einer Definition relevanter Begriffe, der Paradigmenwechsel von Closed- zu Open Innovation aufgezeigt. Darauf folgend werden die Besonderheiten einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess vorgestellt. Im Anschluss werden die unternehmerischen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Integration von Kunden in den Innovationsprozess erläutert, bevor auf die Motive zur Integration von Kunden aus Unternehmens-und Kundensicht eingegangen wird. Im Hauptteil dieser Ausarbeitung werden verschiedene bestehende und neuere Methoden und Instrumente zur Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess dargestellt. Vor allem neue Informations-und Kommunikationstechniken, wie beispielsweise das Internet, ermöglichen Unternehmen neuartige Wege der aktiven Kundenintegration. Um die praktische Relevanz der aufgezeigten Methoden zu verdeutlichen, werden anhand der Unternehmen BMW und Tchibo unterschiedliche, in der Praxis zum Einsatz gekommene, Methoden aufgezeigt und die in diesem Zusammenhang aufgetauchten Schwierigkeiten herausgestellt. Zum Abschluss dieser Ausarbeitung werden in einem Fazit noch einmal wesentliche Ergebnisse kompakt zusammengefasst.

⁹ Vgl. Walcher, Dominik (2007), S. 3

¹⁰ Vgl. Schürmann, Hans (2009), S. 19

¹¹ Im Rahmen der genannten Studie wurden 121 Manager aus großen deutschen Unternehmen befragt (Vgl. Horz, Claudia, Heeg, Heike und Caglar, Faruk (2010), S. 26ff.).

¹² Vgl. Horz, Claudia et al. (2010), S. 25; Schürmann, Hans (2009), S. 19

2

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Innovation

Das heutige Verständnis von Innovationen wurde vor allem durch Schumpeter geprägt, der - ohne explizit von Innovationen zu sprechen - das Wesen des mit diesem Begriff verbundenen Handelns als Durchsetzung neuer Kombinationen an Märkten definiert. ¹³ Den Vorteil einer Innovation sieht er vor allem darin, dass sich Unternehmen temporäre Monopolstellungen verschaffen können. ¹⁴ Etymologisch lässt sich der Begriff Innovation aus dem Lateinischen (innovatio) ableiten. 15

Auch heute noch existiert in der Literatur keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Innovation. Es lassen sich im Rahmen verschiedener Aussagen jedoch Gemeinsamkeiten finden, wie beispielsweise die Tatsache, dass eine Innovation ein Element der Neuartigkeit enthält und als Basis für den wirtschaftlichen Erfolg und somit die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens angesehen wird. ¹⁶ Auch lässt sich in der Literatur zunehmend die Tendenz erkennen, Innovationen hinsichtlich ihrer Form (Prozess- und Produktinnovationen ¹⁷ ), ihrem Neuigkeitsgrad (inkrementelle oder radikale Innovationen) sowie der Quelle von Innovationsideen (technik- oder marktinduzierte Innovationen) zu unterscheiden. ¹⁸ In dieser Ausarbeitung steht die produktbezogene Sichtweise, mit dem Ziel radikale Innovationen hervorzubringen, im Vordergrund. ¹⁹ Im Bezug auf die Quelle von Innovationsideen stehen im Rahmen dieser Ausarbeitung vor allem marktinduzierte Produktinnovationen, als Resultat unerfüllter oder nicht optimal erfüllter Kundenbedürfnisse, im Vordergrund. Im Folgenden soll für den Begriff Innovation die Definition von Hauschildt zu Grunde gelegt werden. Dieser definiert Innovationen als das „Ergebnis qualitativ neuartgier Produkte […], die sich gegenüber dem vorhandenen Zustand merklich […] unterscheiden.“ 20

¹³ Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 81f.

¹⁴ Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 9; Möslein, Kathrin (2009), S. 4

¹⁵ Novus (lat.) = neu bzw. Innovatio (lat.) = Neuerung, Neugestaltung oder Neuheit (Vgl. Granig, Peter (2007), S. 9; Walcher, Dominik (2007), S. 13).

¹⁶ Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 113f.; Rath, Verena (2008), S. 17; Reichart, Sybille (2002), S. 21; Soll, Jan (2006), S. 7; Wahren, Heinz-Kurt (2004), S. 13; Wecht, Christoph (2006), S. 5

¹⁷ Unter dem Begriff Produkt werden in der vorliegenden Ausarbeitung alle materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter (d.h. Waren und Dienstleistungen) eines Unternehmens verstanden. Auf eine Unterscheidung zwischen Produkten in Industrie- und Konsumgütermärkten wird in dieser Ausarbeitung verzichtet, da inzwischen unter anderem durch Spann et al. sowie Sawhney und Prandelli nachgewiesen werden konnte, dass gleiche Regeln, Voraussetzungen, Motive und Instrumente sowohl in Industrie- als auch in Konsumgütermärkten Anwendung finden (Vgl. Sawhney, Mohanbir und Prandelli, Emanuela (2000), S. 265f.; Spann, Martin, Ernst, Holger, Skiera, Bernd und Soll, Jan (2004), S. 15ff.).

¹⁸ Eine detaillierte Erklärung zu den drei in der Literatur am häufigsten verbreiteten Dimensionen befindet sich in Anhang Nr. 1.

¹⁹ Während inkrementelle Innovationen lediglich kleine Veränderungen eines Produkts betreffen, handelt es sich bei radikalen Innovationen um umfassende und komplexe Veränderungen oder sogar die Schaffung eines völlig neuen Produkts.

²⁰ Hauschildt, Jürgen (2004), S. 7

3

Abzugrenzen ist der Begriff Innovation von der Erfindung (auch: Invention oder Idee). ²¹ Während eine Erfindung nur eine erste kreative Phase beschreibt, umfasst eine Innovation eine Erfindung sowie deren kommerzielle Umsetzung am Markt. 22

2.2 Innovationsprozess

Grundsätzlich durchlaufen Innovationen von der Sammlung innovationsrelevanter In-formationen bis zur Einführung auf dem Markt zeitliche Phasen, die idealtypisch in einem Innovationsprozess dargestellt werden können. ²³ Die verschiedenen sequentiell aufeinander folgenden Abschnitte sind dabei durch verschiedene Problemlösungsverfahren und Informationsbedürfnisse charakterisiert und können bezüglich Dauer und Kosten erheblich voneinander differieren. ²⁴ In der Literatur werden verschiedene Modelle von Innovationsprozessen beschrieben, die sich hinsichtlich ihrer Struktur und Komplexität unterscheiden und von drei bis hin zu 67-stufigen Phasenmodellen reichen. ²⁵ Exemplarisch wird an dieser Stelle das Modell von Herstatt und Verworn dargestellt, die den Produktinnovationsprozess in fünf Phasen unterteilen: (1) Ideengenerierung und -bewertung, (2) Konzepterarbeitung und Produktplanung, (3) Entwicklung, (4) Prototypenbau und Pilotanwendung/Testing sowie (5) Produktion und Markteinführung. ²⁶ Diese und weitere Darstellungen von Phasenmodellen lassen sich grundsätzlich in drei Hauptphasen (Ideen- und Entwicklungsphase sowie Markteinführung) zusammenfassen. 27

Abb. 1: Schematische Darstellung des Innovationsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Soll, Jan (2006), S. 12

²¹ Eine grafische Darstellung zur Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Invention und Innovation befindet sich in Anhang Nr. 2.

²² Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 5; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 12

²³ In der Literatur wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass die sequentielle Abfolge prozessualer Aktivitäten und Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens in der Praxis keineswegs immer linear verlaufen, sondern vielmehr durch rekursive Schleifen und zahlreiche Brüche gekennzeichnet sind. Daher wird in der Literatur regelmäßig auf den Abstrahierungscharakter dieser Visualisierungsweise verwiesen (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 15; Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 9; Möslein, Kathrin (2009), S. 6; Reichart, Sybille (2002), S. 29; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 20; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 138; Walcher, Dominik (2007), S. 14; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 186; Zotter, Karl-Andreas (2003), S. 50f.).

²⁴ Vgl. Reichart, Sybille (2002), S. 30; Soll, Jan (2006), S. 12

²⁵ Vgl. u.a. Saren, Mike (1994) und Thom, Norbert (1976)

²⁶ Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 9; Ähnlicher Aufbau auch bei Soll, Jan (2006), S. 12; Vahs, Dietmar und Burmester, Ralf (1999), S. 131; Walcher, Dominik (2007), S. 14

²⁷ Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 23f.; Soll, Jan (2006), S. 12

4

Innerhalb des Innovationsprozesses ist das Erkennen von Kundenbedürfnissen das zentrale Element für einen späteren Markterfolg eines Produkts. ²⁸ Eine besondere Bedeutung nimmt daher die frühe Phase der Ideengenerierung ein, welche durch äußerst dynamische, zumeist unstrukturierte und von hoher (technischer und marktlicher) Unsicherheit geprägte Aktivitäten gekennzeichnet ist. ²⁹ In der Literatur wird diese Phase des Innovationsprozesses auch mit den Begriffen Pre-Development-Phase, Up-Front-Activities-Phase, Vorprojektphase oder auch Fuzzy Front End 30 bezeichnet. ³¹ Die Relevanz der frühen Phase des Innovationsprozess wird vor allem dadurch deutlich, dass bereits 75 bis 85 Prozent der Produktlebenskosten in dieser Phase festgelegt werden, obwohl hierfür nur fünf bis sieben Prozent der Gesamtkosten anfallen. ³² Auch zentrale Parameter des späteren Produkts werden bereits zu diesem Zeitpunkt weitgehend festgelegt. ³³ Entscheidungen in dieser Phase üben somit eine erhebliche Hebelwirkung auf den weiteren Innovationsverlauf und den Erfolg des Gesamtprojektes aus. ³⁴ Ziel eines Unternehmens sollte es daher sein, Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses einzubinden, um Unsicherheiten und Risiken zu verringern. 35

2.3 Kundenerfahrung

Der Begriff Erfahrung wird in der Literatur als das direkte Erleben einer Person, bei der potenziell alle Sinne beteiligt sind, definiert. ³⁶ Erfahrung kann somit nur von jedem Menschen ganz persönlich gemacht werden, sodass diese für Dritte unzugänglich und unbeobachtbar ist. Bei der Erfahrung von Kunden handelt es sich daher um sogenannte information residing in customers, das heißt um Informationen, die nur durch eine Interaktion mit dem Kunden ³⁷ zugänglich gemacht werden können. ³⁸ Im Kontext der Kundenerfahrung (Customer Experience) lässt sich zwischen zwei Arten von Erfahrungen des Kunden unterscheiden: (1) Erfahrung des Kunden mit einem Produkt in der Nachkaufphase und (2) generelle Erfahrungen des Kunden, die nicht in einem direkten

²⁸ Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 90

²⁹ Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 12f.; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 21

³⁰ Das front end wird als fuzzy bezeichnet, weil in diesem Kontext ablaufende Aktivitäten eher unstrukturiert und dynamisch sind (Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 12).

³¹ Vgl. Khurana, Anil und Rosenthal, Stephen (2002), S. 58; Pötz, Marion (2004), S. 3

³² Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 22

³³ Eine grafische Darstellung dieses Zusammenhangs wird in Anhang Nr. 3 dargestellt.

³⁴ Vgl. Rath, Verena (2008), S. 31

³⁵ Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 10; Mischke, Bernhard (2001), S. 16; Reichart, Sybille (2002), S. 30; Soll, Jan (2006), S. 13

³⁶ Vgl. Schilcher, Christian (2009), S. 343

³⁷ Unter dem Begriff des Kunden werden in dieser Ausarbeitung aktuelle und zukünftige (potenzielle) Endverbraucher bzw. Nutzer eines Produkts verstanden (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 12; Gregori, Christoph (2006), S. 81f.; Wecht, Christoph (2006), S. 5f.).

³⁸ Vgl. Gibbert, Michael, Leibhold, Marius, Probst, Gilbert (2002), S. 461

5

Zusammenhang mit einem gekauften Produkt stehen. ³⁹ Beide Arten von Erfahrungen können für den Innovationsprozess des Unternehmens relevant sein. ⁴⁰ Eng verbunden mit dem Ausdruck Kundenerfahrung ist der Begriff des Kundenwissens. Dies verdeutlicht die Definition von Rath, wonach unter dem Wissen von Kunden ganz allgemein Informationen verstanden werden, „die mit der im Gedächtnis gespeicherten Erfahrung verknüpft werden.“ ⁴¹ Diese Informationen lassen sich wiederum in Bedürfnisinformationen (need information), welche die Wünsche, Präferenzen und An-forderungen eines Kunden hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Qualität, Design, Preis etc. betreffen, sowie Lösungsinformationen (solution information), die das zweckorientierte technische Wissen eines Unternehmens oder eines Kunden zur Entwicklung von Lösungen zur Befriedigung von Wünschen umfasst, unterteilen. ⁴² Da sich der Erfolg einer Innovation einstellt wenn Bedürfnis- und Lösungsinformationen optimal verknüpft werden, ist es für Unternehmen essenziell, den richtigen Zugang sowohl zu Bedürfnis- als auch - im Idealfall - den Lösungsinformationen von Kunden zu finden. ⁴³ In der Praxis bestehen in diesem Zusammenhang jedoch vor allem Schwierigkeiten darin, Informationen von Kunden systematisch zu übertragen. ⁴⁴ Dies ergibt sich auf-grund der Tatsache, dass der Informationstransfer, das heißt der Zugang zum impliziten Wissen des Kunden, als äußerst schwierig und zum Teil kostenintensiv gilt, sodass durch von Hippel der Begriff der sticky information ⁴⁵ (sticky = klebrig) geprägt wurde. 46

3 Kundenintegration als neuer Innovationsansatz

3.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

3.1.1 Die klassische Denkweise

In der Vergangenheit war die Forschung und Entwicklung neuer Produkte vor allem auf die interne Infrastruktur eines Unternehmens beschränkt. Dieses traditionelle Vorgehen ist auf die tayloristischen Leitsätze 47 des Scientific Managements zurückzuführen, bei denen Neuentwicklungen in den allermeisten Fällen allein durch unternehmenseigene - zumeist hermetisch abgeschottete - Forschungs- und Entwicklungsabteilungen

³⁹ Die Erfahrung des Kunden in der Nachkaufphase ist dabei nicht gleichzusetzen mit der Kundenzufriedenheit, da zweigenannte nur den Erfüllungsgrad der Erwartung, nicht aber die persönlichen Erfahrungen des Kunden erfasst (Vgl. Festge, Fabian (2006), S. 34).

⁴⁰ Vgl. Rath, Verena (2008), S. 92

⁴¹ Rath, Verena (2008), S. 62

⁴² Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 24f.; Walcher, Dominik (2007), S. 19

⁴³ Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 20

⁴⁴ Vgl. Pritchard, Jane (2005), S. 22

⁴⁵ Unter sticky information (auch: tacit knowledge) werden Informationen des Kunden verstanden, die nur sehr schwierig oder gegen hohe Kosten zu erhalten sind. Es handelt sich dabei zum Beispiel um Kundenwünsche, die der Kunde nicht artikulieren und kodifizieren kann oder die dieser teilweise nicht bewusst wahrnimmt. (Vgl. Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (2009), S. 8; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 25).

⁴⁶ Vgl. von Hippel, Eric (1994), S. 12f.

⁴⁷ Frederick Winslow Taylor (1856-1915) war US-amerikanischer Ingenieur und Arbeitswissenschaftler.

6

(F&E-Abteilungen) generiert und zur Marktreife weiterentwickelt wurden. ⁴⁸ Nach dieser Denkweise bildet die F&E-Abteilung mit ihren Experten den think tank des Unternehmens. ⁴⁹ Im Extremfall solcher geschlossener Innovationen (Closed Innovation ⁵⁰ ) ist eine F&E-Abteilung weder darauf ausgerichtet aus angrenzenden Bereichen wie Beschaffung, Marketing und Vertrieb noch von außerhalb des Unternehmens Informationen zu beziehen und für sich zu nutzen. ⁵¹ Auch auf den Einsatz von internen bereichsübergreifenden Innovationsteams ⁵² oder die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens wird im Extremfall der Closed Innovation verzichtet. ⁵³ Die Interaktion mit der Unternehmensumwelt beschränkt sich lediglich auf den Zukauf von Konkurrenten, das Eingehen von Partnerschaften sowie das Erwerben von Lizenzen. Innerhalb der klassischen Denkweise nimmt der Kunde eine passive Rolle als Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertevernichter ein und wird dabei durch das Unternehmen lediglich befragt oder beobachtet („speaking only when spoken to“). ⁵⁴ Grundsätzlich werden in der klassischen Sichtweise Kunden als Ort der Bedürfnisin-formation und Hersteller als Ort der Lösungsinformation angesehen. ⁵⁵ Von Hippel bezeichnet dieses klassische Schema der unternehmerbezogenen, autonomen Wertschöpfung, in der eine auf Kunden ausgerichtete Produktidee entwickelt wird, als manufacturing-active paradigm (MAP). 56

3.1.2 Auslöser des Paradigmenwechsels

Grundsätzlich werden in der Literatur verschiedene Faktoren aufgeführt, die - verstärkt gegen Ende des 20. Jahrhunderts - dazu beigetragen haben, dass das klassische Modell der geschlossenen Innovation in vielen Unternehmen überarbeitet wurde. ⁵⁷ Zum einen wird als Ursache ein stärker werdender globaler Wettbewerb im Kontext einer zunehmenden Globalisierung genannt, der sich in den letzten Jahren vor allem durch den Wegfall von Handelsgrenzen, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie einem zunehmenden Preisdruck bemerkbar macht. ⁵⁸ Dieser zwingt vor allem

⁴⁸ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 19; Faber, Markus (2008), S. 22; Voigt, Kai-Ingo (2008), S. 454

⁴⁹ Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17; Zerfaß, Ansgar (2009), S. 43

⁵⁰ Chesbrough fasst Schumpeters Innovationsverständnis der Closed Innovation ^{wie folgt zusammen:} „This paradigm counsels firms to be strongly self-reliant, because one cannot be sure of the quality, availability, and capability of others` ideas: ‘If you want something done right, you´ve got to do it yourself’” (Chesbrough, Henry (2003), S. 36 zitiert bei: Faber, Markus (2008), S. 22).

⁵¹ Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17

⁵² Ein Innovationsteam wird in der Regel für komplexe Aufgaben und hohe Anforderungen aus bereichsübergreifenden Mitgliedern eines Unternehmens zusammengestellt (Vgl. Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 146ff.).

⁵³ Vgl. Lühring, Norbert (2007), S. 137; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 124; von Bismarck, Wolf-Bertram (2000), S. 14ff.

⁵⁴ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 13; von Hippel, Eric (1978a), S. 40; Walcher, Dominik (2007), S. 23

⁵⁵ Vgl. Piller, Frank (2006), S. 88

⁵⁶ Vgl. von Hippel, Eric (1978b), S. 243

⁵⁷ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 23

⁵⁸ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2002a), S. 28

7

Unternehmen in Industrienationen, sich durch Wissensvorsprung gegenüber Unternehmen aus Niedrigkostenländern zu profilieren, um dem Kostendruck zu begegnen. ⁵⁹ Als weiterer Grund des Paradigmenwechsels wird die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von Fachleuten angesehen, da einerseits intern geniertes Know-how schneller verloren gehen kann und andererseits andere Unternehmen von der Verfügbarkeit von Wissen schneller profitieren können, wodurch sie ihre Forschungs- und Entwicklungskosten erheblich senken können. ⁶⁰ Ergänzend sieht Chesbrough auch in der Zunahme des Venture Capitals (VC) (Risikokapital), welches das Abwerben von Führungskräften begünstigt und auch die Möglichkeit der eigenständigen Kommerzialisierung neuer Ideen verbessert, einen Auslöser des Paradigmenwechsels. ⁶¹ Neben diesen Faktoren kann auch der zunehmende technische Wandel - insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechniken (I&K) - als Ursache angesehen werden. Dieser führt vor allem dazu, dass ein besserer, unkomplizierterer und schnellerer Zugriff auf Informationen ermöglicht wird, sodass Kunden einfacher und kostengünstiger in Innovationsprozesse von Unternehmen integriert werden können. ⁶² Vor allem mit Hilfe des Internets können inzwischen Ideen, Konzepte und Innovationen weltweit entwickelt, bewertet und letztendlich sogar umgesetzt und vermarktet werden. 63

Abschließend kann auch die zunehmende Heterogenisierung der Nachfrage als Auslöser eines Wandels angesehen werden. Diese führt zu einer Forderung nach variantenreichen Produkten, welche einen höheren Entwicklungsaufwand und ein höheres Flop-Risiko mit sich bringen. 64

3.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation

Aufgrund der oben genannten Auslöser hat sich in den letzten Jahren zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich relevantes Wissen auch außerhalb des Unternehmens befindet und daher neue Wege zur Stärkung des unternehmerischen Innovationspotenzials gegangen werden müssen. Auf Basis dieser Erkenntnis hat sich ein Paradigma des offenen Innovierens herausgebildet, das in der Praxis zunächst vor allem bei großen multinationalen Unternehmen beobachtet wurde. ⁶⁵ In der Literatur gilt über-

⁵⁹ Vgl.Faber, Markus (2008), S. 24; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 117

⁶⁰ Vgl. Chesbrough, Henry (2003), S. 34ff.

⁶¹ Vgl. Chesbrough, Henry (2003), S. 93ff.

⁶² Vgl. Faber, Markus (2008), S. 23; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 15; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 28

⁶³ Vgl. Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 88

⁶⁴ Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 3

⁶⁵ Vgl. Hipp, Christiane, Tether, Bruce und Miles, Ian (2000), S. 432; Ili, Serhan (2010), S. 234; Gassmann, Oliver und Enkel, Ellen (2006), S. 132; Möslein, Kathrin (2009), S. 17

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einstimmend Chesbrough als führender Forscher auf dem als Open Innovation 66 bezeichneten Gebiet. ⁶⁷ Nach seinem Verständnis von Open Innovation gehen Unternehmen dazu über, Teile ihrer „internen Innovationsprozesse für Externe zu öffnen, Interne am externen Innovationsgeschehen gezielt zu beteiligen, intern Entwickeltes unter Umständen im Rohstadium extern zu kommerzialisieren oder auch gemeinsame Innovationsentwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder gar Wettbewerbern zu initiieren.“ ⁶⁸ Ziel dabei ist es, durch eine bewusste Steigerung der Durchlässigkeit der Unternehmensgrenzen, eine Brücke zu externen Akteuren wie beispielsweise Universitäten, Innovationszentren, Startups, Zulieferern, Kunden und Wettbewerbern zu bauen, um den Ressourcenaustausch zu erleichtern und das eigene Innovationspotenzial zu erhöhen (Bridging-Strategie). ⁶⁹ Nach Chesbrough können nur durch solche offenen Innovationsnetzwerke, in denen externe Akteure ihre Innovationskraft und ihr Know-how einbringen, Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit steigern und ihre Stellung als Innovationsführer erhalten. 70

Innerhalb des offenen Innovationsprozesses können die unterschiedlichen Akteureunabhängig ihrer institutionellen Zugehörigkeit - als Ideengeber, Konzeptentwickler oder auch Innovationsumsetzer (theoretisch) in allen Phasen des Innovationsprozesses in die Gestaltung von Innovationen eingebunden werden. ⁷¹ Im Idealfall führt eine Öffnung des Innovationsprozesses somit nicht nur zu einem besseren Zugang zu Bedürfnis-, sondern gegebenenfalls auch zu Lösungsinformationen, wodurch die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess gesteigert werden können. ⁷² Durch verschiedene Studien konnte bereits nachgewiesen werden, dass seit Beginn der 1990er Jahre die Bedeutung von Innovationsnetzwerken stetig wächst. ⁷³ Der Ansatz des offenen Innovationsprozesses eignet sich dabei jedoch - beispielsweise aus Sicherheitsgründen oder einem gewissen technischem Niveau - nicht für alle Branchen. Dennoch ist inzwischen zunehmend erkennbar, dass auch in hochtechnologischen Branchen versucht wird, eine (weitere) Öffnung des Innovationsprozesses nach außen zu erreichen. 74

⁶⁶ Abzugrenzen ist der Begriff der Open Innovation von der Produktindividualisierung (Mass Customization), bei der sich die Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Unternehmen und Kunden im operativen Produktionsprozess auf die Entwicklung eines (auf Basis eines bereits in ähnlicher Form bestehenden) individualisierten Produkts bezieht (Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53).

⁶⁷ Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 235

⁶⁸ Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 89

⁶⁹ Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 21; Piller, Frank (2006), S. 89; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 92f.; Wald, Andreas (2007), S. 412ff.; Eine detaillierte grafische Klassifikation von möglichen externen Informationsquellen befindet sich in Anhang Nr. 4.

⁷⁰ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 25ff.; Grass, Tomass (2008), S. 30; Herzog, Philipp (2008), S. 24

⁷¹ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 48

⁷² Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53

⁷³ Beispielsweise im Rahmen des Global Benchmark Survey on Strategic Management of Technology sowie durch die OECD (Vgl. Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2007), S. 96; OECD (2008), S. 55).

⁷⁴ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 64; Voigt, Kai-Uwe (2008), S. 456f.

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Insgesamt stellt der Open Innovation-Ansatz eine Erweiterung des klassischen geschlossenen Innovierens dar, da Grenzen zwischen Unternehmen und Umwelt bewusst geöffnet werden, wodurch die traditionelle inside-out- durch eine outside-in-Perspektive ⁷⁵ ergänzt wird. Die gleichzeitige Nutzung externen und internen Wissens, wie dies im Rahmen der Open Innovation der Falls ist, wird daher in der Literatur auch als gekoppelter Prozess (coupled-process) bezeichnet. ⁷⁶ Die Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationsprozessen verdeutlicht die folgende Grafik.

Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationssystemen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Walcher, Dominik (2007), S. 19

Grundsätzlich ist es wichtig Chesbroughs Open Innovation-Ansatz von weiteren Modellen, wie beispielsweise dem von von Hippels, abzugrenzen. So geht von Hippels in seinem Ansatz davon aus, dass in Zukunft nur noch Kunden neue Produkte und Lösungen selbstständig und aus eigenem Antrieb heraus entwickeln werden (customer- activeparadigm (CAP)). ⁷⁷ Ein Ansatz dessen Eintreten in der Literatur jedoch kritisch angesehen wird, da zwar davon ausgegangen wird, dass immer mehr Teilleistungen des Innovationsprozesses externalisiert werden, es dabei jedoch - unter anderem auf-grund der unüberschaubaren Vielfalt an externem Wissen, welches das Unternehmen selbstständig identifizieren, untersuchen, auswählen und gegebenenfalls weiterentwickeln muss - nicht zu einer vollständigen Auslagerung des Innovationsprozesses und damit zu einer Substituierung betrieblicher F&E-Abteilungen kommen wird. 78

⁷⁵ Die Inside-out-Perspektive zeichnet sich vor allem durch die strategische Auslizensierung von Techniken aus. Wissen des Unternehmens wird dabei nach außen kommerzialisiert. Bei der Outside-in-Perspektive wird hingegen Wissen externer Akteure internalisiert (z.B. im Rahmen von Kooperationen oder der Kundenintegration) (Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 181ff.; Kranz, Johann, Janello, Christoph und Picot, Arnold (2009), S. 41; Vanhaverbeke, Wim (2009), S. 149f.; Voigt, Kai-Uwe (2008), S. 455f.).

⁷⁶ Vgl. Gassmann, Oliver und Enkel, Ellen (2006), S. 132ff.

⁷⁷ Von Hippel spricht in diesem Zusammenhang von User Innovation (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 22); Eine grafische Darstellung der möglichen unterschiedlichen Kundenrollen bei der Entstehung von Innovationen befindet sich in Anhang Nr. 5.

⁷⁸ Vgl. Büttgen, Marion (2009a), S. 65; Chesbrough, Henry (2003), S. 51ff.; Faber, Markus (2008), S. 64ff.

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3.2 Kundenintegration im Innovationsprozess

Grundsätzlich wird - nach Lawrence und Lorsch - unter dem Begriff der Integration ein Prozess verstanden, mit Hilfe dessen eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationseinheiten ermöglicht werden soll. ⁷⁹ Weitergehend definiert Büttgen Kundenintegration als „die aktive Beteiligung des Nachfragers […] durch Einbringung externer Faktoren bzw. Übernahme von Teilleistungen, sodass die Leistungsaktivitäten des Anbieters beeinflusst werden.“ ⁸⁰ Insbesondere in der heutigen Zeit häufen sich kundenintegrative Geschäftsmodelle, sodass bereits eine Vielzahl an Leistungenvom Check-in am Flughafen über Self-Scanning-Systeme im Handel bis hin zum Onlinebanking - durch den Kunden übernommen werden. 81

Bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um eine spezielle vertikale Form der Innovationskooperation, die zwar kein Phänomen der neueren Zeit ist, jedoch in der Literatur - insbesondere seit den 1980er Jahren - verstärkt diskutiert wird und als Erfolgsfaktor sowohl bei der Entwicklung von materiellen Produkten als auch bei Dienstleistungs- und Prozessinnovationen angesehen wird. ⁸² Die Grundidee der Kundenintegration in den Innovationsprozess stellt dabei eine Erweiterung des unter Punkt 3.1.3 vorgestellten Open Innovation-Konzepts nach Chesbrough dar, in dem Kunden neben vielen weiteren Alternativen einen möglichen Partner im Innovationsprozess darstellen. ⁸³ Vor allem Reichwald und Piller grenzen sich von Chesbroughs Ansatz dahingehend ab, dass sie unter Verwendung des gleichen Begriffs (Open Innovation) nur den Kunden als signifikanten Partner im Innovationsprozess ansehen. Die oben genannten Autoren entwickeln somit das durch von Hippel entwickelte Modell der User Innovation im Rahmen des Open Innovation-Ansatzes von Chesbrough weiter und zeigen weitere Vorteile einer Kundenintegration auf. Sie verzichten dabei jedoch auf die Implementierung eines neuen Begriffs. ⁸⁴ Im Fall der Integration von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um einen interaktiven und kooperativen Prozess, in dem der Hersteller Zugang zu dem Wissen und der Erfahrung des Kunden bekommt. ⁸⁵ In der Regel geht die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess dabei über die Erfassung von Bedürfnisinformationen der Kunden hinaus, da durch die Integration des Kunden dem Unternehmen teilweise

⁷⁹ Vgl. Lawrence, Paul und Lorsch, Jay (1967), S. 11

⁸⁰ Büttgen, Marion (2008), S. 107

⁸¹ Vgl. Binder, Evelyn (2010), S. 9

⁸² Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 179; Grass, Tomass (2008), S. 31; Kranz, Johann et al. (2009), S. 42; Piller, Frank (2006), S. 91; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 137ff.

⁸³ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 22; Faber, Markus (2008), S. 32ff.; Piller, Frank (2006), S. 89

⁸⁴ Im Vergleich zu Reichwald und Piller gehen eine Reihe von weiteren Autoren dazu über, verschiedene Begriffe zur Beschreibung der Integration von Kunden in den Innovationsprozess zu verwenden. Eine Übersicht über die verschiedenen Begriffe wird in Anhang Nr. 6 gegeben.

⁸⁵ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 15 und S. 56

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auch Lösungsinformationen bezüglich offener Probleme gegeben werden. ⁸⁶ Dass dies für Unternehmen von besonderer Relevanz ist, da insbesondere Lösungsinformationen zu einer Steigerung der Effizienz der Leistungserstellung beitragen, wird inzwischen immer mehr Unternehmen bewusst, sodass zunehmend ein Umdenken von einer Kun-denorientierung hin zu einer Kundenintegration stattfindet. ⁸⁷ Im Rahmen der Einbindung von Kunden wird dieser freiwillig und aktiv mit seinen Pro-duktionsfaktoren in den ehemals vom Herstellerunternehmen dominierten Wertschöpfungsprozess integriert. ⁸⁸ Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Kunden über gewisse Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. ⁸⁹ Büttgen und Kleinaltenkamp et al. weisen jedoch darauf hin, dass diese auch durch Schulungen und Informationsmaßnahmen erlernt werden können. 90

Aufgrund unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen und Begriffsverständnisse verschiedener Wissenschaftler wird in der Literatur sehr unterschiedlich darüber diskutiert, in welcher Art und Weise und vor allem auch mit welcher Intensität (Integrationsgrad ⁹¹ ) Kundenwissen extrahiert und in den Entwicklungsprozess eines Unternehmens integriert werden soll. ⁹² Verschiedene Faktoren werden als Entscheidungsgrundlage aufgeführt, wie beispielsweise der Neuigkeitsgrad sowie die Komplexität eines Produkts. ⁹³ Neben der individuellen Bestimmung des Integrationsgrads kann grundsätzlich auch die Rolle des Kunden innerhalb des Innovationsprozesses unterschiedlich bestimmt werden. Im Wesentlichen wird in diesem Zusammenhang zwischen der Rolle des Ideenlieferants und Impulsgebers (Kunde als „Ressource“), des Konzeptentwicklers sowie der Testperson unterschieden. ⁹⁴ Insbesondere die Rolle des Kunden als Ideenlieferant in der frühen Phase des Innovationsprozesses wird dabei in der Literatur als besonders wichtig angesehen. 95

Inzwischen existiert eine Vielzahl an empirischen Studien, die teilweise sehr heterogene Ergebnisse aufweisen. ⁹⁶ Lediglich dass bei der Integration von Kunden vor allem in der frühen, aber auch in der späteren Phase des Innovationsprozesses ein positiver

⁸⁶ Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 1; Daecke, Julia (2009), S. 12; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 25

⁸⁷ Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 19

⁸⁸ Vgl. Kleinaltenkamp, Michael, Bach, Thomas und Griese Ilka (2009), S. 37; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 195; Prahalad, Coimbatore und Ramaswamy, Venkat (2004), S. 18f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 42

⁸⁹ Vgl. Büttgen, Marion (2009c), S. 529; Wecht, Christoph (2008), S. 150ff.; Eine zusammenfassende Darstellung der von Wecht aufgeführten notwendigen Kompetenzen befindet sich in Anhang Nr. 7.

⁹⁰ Vgl. Büttgen, Marion (2009c), S. 529; Kleinaltenkamp, Michael, Griese, Ilka und Klein, Maren (2008), S. 43

⁹¹ Poznanski bestimmt in ihrer Ausarbeitung beispielsweise fünf Dimensionen, die den Integrationsgrad beschreiben: (1) Integrationstiefe, (2) Integrationsintensität, (3) Eingriffsdauer, (4) Eingriffszeitpunkt und (5) Eingriffshäufigkeit (Poznanski, Steffi (2007), S. 31f.).

⁹² Vgl. Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 196; Wecht, Christoph (2006), S. 18

⁹³ Vgl. Soll, Jan (2006), S. 17

⁹⁴ Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 28; Büttgen, Marion (2009b), S. 36

⁹⁵ Vgl. Hermann, Andreas und Huber, Frank (2009), S. 134

⁹⁶ Eine Auswertung der verschiedenen Studien wird in Anhang Nr. 8 vorgenommen.

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Einfluss auf den Erfolg neuer Produkte erkennbar ist, es eine optimale Anzahl an mitarbeitenden Kunden sowie einen optimalen Grad an Kundenintegration gibt, da sich die Profitabilität verringert, wenn das Optimum einer interaktiven Wertschöpfung überschritten wird, wird in der Literatur nicht kontrovers diskutiert. 97

3.3 Unternehmerische Rahmenbedingungen

Bei der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um ein Modell, für dessen erfolgreiche Umsetzung Unternehmen eine Reihe von organisatorischen, kulturellen und finanziellen Voraussetzungen im Kontext vorgegebener gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen erfüllen sollten. 98

3.3.1 Organisatorische Voraussetzungen

Um den Herausforderungen der heutigen Zeit begegnen zu können und eine erfolgreiche Integration von Kunden in den Innovationsprozess sicherzustellen, ist es für Unternehmen wichtig, die Frage nach der optimalen Organisationsgestaltung für sich zu be-antworten. In der Literatur liegen in diesem Zusammenhang eine Reihe unterschiedlicher Ansätze vor, wie Organisationen für komplementäre Austauschbeziehungen aufgebaut sein sollten. ⁹⁹ Die Heterogenität dieser Ansätze macht deutlich, dass es grundsätzlich keine allgemeingültigen Strukturen für alle Unternehmen gibt. ¹⁰⁰ Die Fragen danach, wie Unternehmen aufgebaut sein sollten und wer welche Aufgaben in einem Kundenintegrationsprojekt übernehmen sollte, müssen Unternehmen daher jeweils für sich beantworten. ¹⁰¹ Aus diesem Grund werden an dieser Stelle lediglich Faktoren aufgezeigt, mit denen sich Unternehmen im Kontext organisatorischer Rahmenbedingungen auseinandersetzen müssen.

Grundsätzlich ist zunächst entscheidend, dass Unternehmen eine Innovationsstrategie als Teil einer damit einhergehenden Geschäftsstrategie formulieren, in der strategische Ziele und Prioritäten festgelegt werden. ¹⁰² In einem nächsten Schritt sollte das Geschäftsmodell des Unternehmens bestimmt und sich in diesem Zusammenhang unter anderem mit der Frage auseinandergesetzt werden, wie mit geistigem Eigentum im Rahmen eines offenen Innovationsprozesses umgegangen werden soll. ¹⁰³ Reichwald und Piller führen diesbezüglich an, dass im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung

⁹⁷ Vgl. Bartl, Micheal (2006), S. 20f.; Daecke, Julia (2009), S. 19; Gruner, Kjell und Homburg, Christian (2000), S. 12; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 93; Weitere Erläuterungen sowie eine weiterführende Grafik befinden sich in Anhang Nr. 9.

⁹⁸ Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 31

⁹⁹ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 28

¹⁰⁰ Vgl. Völker, Rainer et al. (2007), S. 85ff.

¹⁰¹ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 28

¹⁰² Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 17; Wecht, Christoph (2008), S. 16

¹⁰³ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 29f.

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Unternehmen im Idealfall Wissen ohne aufwendige Lizensierung externen Akteuren zur Verfügung stellen. 104

Auch muss sich ein Unternehmen im Kontext organisatorischer Rahmenbedingungen mit der Frage auseinandersetzen, ob Innovationen zentral oder dezentral organisiert werden sollen. Auf der einen Seite sprechen Kosten- und Effizienzvorteile durch Größen- und Spezialisierungseffekte (Skaleneffekte) für eine stärkere Zentralisierung des Innovationsmanagements, auf der anderen Seite Vorteile der Effektivität und der besseren Marktausschöpfung für eine Delegation von Innovationsaufgaben in dezentrale Unternehmensbereiche. ¹⁰⁵ Eine Lösung stellt nach Wentz daher die - in der Praxis vorherrschende - hybride Organisationsform dar, in der eine zentrale Innovationsabteilung durch dezentrale Innovationsabteilungen in den jeweiligen Geschäftsbereichen ergänzt wird und die somit Vorteile beider Organisationsformen verknüpft. ¹⁰⁶ Im Rahmen der Organisation von Innovationen wird in der Literatur zudem ergänzt, dass auch der Einsatz spezieller Unternehmenseinheiten wie beispielweise einem zentralen Kundenintegrationscenter oder auch Innovation Scouts denkbar ist. ¹⁰⁷ Hat ein Unternehmen sich für eine der oben aufgeführten Organisationsformen entschieden, ist es nach Reichwald und Piller notwendig Aufgaben eines Unternehmens in Teilaufgaben zu unterteilen, die sich an den Transferkosten bzw. der Lokalität des benötigten Wissens orientieren. ¹⁰⁸ Dadurch wird im Rahmen einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess einer großen und heterogenen Kundengruppe ermöglicht, selbstständig geeignete Teilaufgaben entsprechend ihrer Disposition und (intrinsischen) Nutzenerwartung auszuwählen. 109

3.3.2 Kulturelle Voraussetzungen

Verschiedene empirische Untersuchungen verdeutlichen, dass eine offene Unternehmenskultur ¹¹⁰ eine entscheidende Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg dar-

¹⁰⁴ Vgl.Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 113

¹⁰⁵ Vgl. Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 100f.

¹⁰⁶ Vgl. Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 191f.; Eine grafische Darstellung einer solchen hybriden Organisation befindet sich in Anhang Nr. 10.

¹⁰⁷ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 201ff.; Gassmann, Oliver und Widenmayer, Bastian (2010), S. 56f.; Ili, Serhan (2010), S. 248

¹⁰⁸ Reichwald und Piller weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die zunehmende Einteilung von Aufgaben in Teilaufgaben auch Grenzen hat, da ein Trade-off zwischen der zunehmenden Granularität der Aufgabenteilung und den daraus resultierenden internen Koordinationskosten besteht (Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 54).

¹⁰⁹ Vgl. Piller, Frank und Reichwald, Ralf (2009), S. 198; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53f. und S. 86

¹¹⁰ Für die folgende Ausarbeitung wird für den Begriff Unternehmenskultur die Definition von Schein zu-grunde gelegt: „Organizational culture: a pattern of basic assumptions - invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adoption and internal integrationthat has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“ (Schein, Ernst (1985), S. 9).

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stellt. ¹¹¹ Daher sollte es nach Fischer und Rath das Ziel eines Unternehmens sein, eine Arbeitsatmosphäre offener Kooperation zu schaffen, die es Mitarbeitern und Kunden erleichtert, ihr Wissen einzubringen, miteinander auszutauschen, weiterzuentwickeln und zu verarbeiten. ¹¹² Auch sollte innerhalb einer Organisation die Möglichkeit zu einem offenen Umgang mit Wissen, aber auch mit Fehlern geschaffen werden. ¹¹³ Im Rahmen einer Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess zeichnet sich im Idealfall eine innovationsförderliche Unternehmenskultur durch offene Kommunikation, einen geringen Formalisierungs- und Strukturierungsgrad (flache Hierarchien, kooperatives Führungsverständnis und hoher Stellenwert von Selbstverantwortlichkeit), größtmöglicher Offenheit gegenüber externen Informationen, geringer Kontrollintensität, Fehlerfreundlichkeit, Flexibilität ¹¹⁴ und einem verbindenden „Wir-Gefühl“ aus. ¹¹⁵ Eine wesentliche Voraussetzung ist nach Herzog und Wentz, dass die Unternehmenskultur sowohl zur Kultur des restlichen Unternehmens (z.B. der Risikoorientierung) als auch zu den Zielen und Werten der Kunden passt. ¹¹⁶ Teilweise ist hierfür eine Anpassung der Unternehmenskultur nötig. 117

Ein in der Praxis weit verbreitetes Problem ist das Not-Invented-Here-Syndrom ¹¹⁸ (NIH-Syndrom). ¹¹⁹ Dabei handelt es sich um die bewusste Weigerung von Angestellten, Ideen von externen Partnern zu nutzen. ¹²⁰ Eine solche Einstellung von Mitarbeitern führt letztendlich dazu, dass Unternehmen offene Innovationsprozesse nicht nutzen können. ¹²¹ Um dieses Problem zu lösen, sehen Granig, Lühring und Russo einerseits die Möglichkeit, Mitarbeiter zu überzeugen, sodass diese idealerweise ihr Denken und Handeln dem unternehmerischen Verhalten anpassen oder andererseits sogenannte Gatekeeper ¹²² (auch: boundary spanner) einzusetzen, die innovationsrelevante Infor-

¹¹¹ Vgl.Ernst, Holger (2003), S. 23ff.; Hall, Richard (1992), S. 135ff.; Kohn, Stefan, Ernst, Holger und Hüsig, Stefan (2007), S. 167ff.; Zerfaß, Ansgar (2009), S. 24f.

¹¹² Vgl. Fischer, Bettina (2006), S. 145ff.; Rath, Verena (2008), S. 158

¹¹³ Vgl. Burmeister, Klaus und Loh, Silke (2009), S. 20; Völker, Rainer et al. (2007), S. 99

¹¹⁴ Vor allem Kohn et al. sehen eine Kultur der Flexibilität im Kontext einer dezentralen, offenen und kreativitätsfördernder Organisationsstruktur bei gleichzeitiger Markt- und Außenorientierung als wesentlichen Faktor zur Erleichterung der Ideenproduktion an. Der Erfolg einer solchen Unternehmenskultur konnte inzwischen auch empirisch nachgewiesen werden (Vgl. Kohn, Stefan et al. (2007), S. 173f.; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 43).

¹¹⁵ Vgl. Granig, Peter (2007), S. 212f.; Herzog, Philipp (2008), S. 116f.; Rath, Verena (2008), S. 158; Russo, Peter (2007), S. 399; Soll, Jan (2006), S. 121f.; Völker, Rainer et al. (2007), S. 100

¹¹⁶ Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 113f.; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 20f. und S. 193f.

¹¹⁷ Vgl. Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 202

¹¹⁸ Katz und Allen definieren das Not-Invented-Here-Verhalten wie folgt: „[…] the tendency of a project group of stable composition to believe that it possesses a monopoly of knowledge in its field, which leads it to reject new ideas from outsiders to the detriment of its performance” (Katz, Ralph und Allen, Thomas (1982), S. 7).

¹¹⁹ Vgl. Wecht, Christoph (2008), S. 176

¹²⁰ Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17

¹²¹ Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 186

¹²² Als Gatekeeper definieren Gemünden und Hölzle Personen, die „in fachspezifischen Kommunikationsprozessen über organisationale Grenzen hinweg Fachwissen weitergeben und für die eigene Organisation“ herbeischaffen (Gemünden, Georg und Hölzle, Katharina (2005), S. 470).

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mationen dahingehend objektiv bewerten, ob diese für das Unternehmen relevant sind und sicherstellen, dass diese weitergegeben werden. 123

3.3.3 Finanzielle Voraussetzungen

Im Rahmen der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess ist nach Reichwald und Bullinger insbesondere zu berücksichtigen, dass Unternehmen auch über bestimmte finanzielle Voraussetzungen verfügen müssen, um Kosten der Durchsetzung, Umsetzung und Kontrolle von Modellen zur Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess tragen zu können. Kosten der Durchsetzung betreffen dabei vor allem Aufwendungen, die zur Implementierung einer veränderten Innovationsstrategie innerhalb der Organisation aufgebracht werden müssen. ¹²⁴ Kosten der Umsetzung beinhalten primär jene Kosten, die für die Integration externer Akteure investiert werden müssen. Dies betrifft beispielweise Kosten für den Aufbau sowie die Pflege und Wartung von Interaktionsplattformen, über die Kunden mit einem Unternehmen in Kontakt treten. Kosten der Bewertung und Kontrolle entstehen vor allem durch die Auswertung von Kundenbeiträgen. 125

3.4 Kommunikationstechnische Voraussetzungen

Im Rahmen der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess müssen Unternehmen ihre Kommunikation von einem einseitigen hin zu einem kontinuierlichen zweiseitigen Dialog umwandeln. ¹²⁶ Dieser Dialog sollte nach Kranz et al. dabei vor allem durch Offenheit, Authentizität und Glaubwürdigkeit gekennzeichnet sein. ¹²⁷ Um einen zweiseitigen Dialog zwischen Unternehmen und Kunden zu erreichen, müssen Strukturen, Aufgaben und Methoden geschaffen werden, die die Entwicklung, den Erwerb und die stellenübergreifende Nutzung innovationsorientierter Kommunikation fördern. ¹²⁸ Nach Kohn et al. ist die Festlegung der innerhalb eines Unternehmens bevorzugten Kommunikationsstile, -partner und -inhalte, dabei jedoch Bestandteil der in der Unternehmenskultur enthaltenen Werte. 129

Grundsätzlich ist in der Praxis eine zweiseitige Kommunikation mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten durchführbar. ¹³⁰ Nach Wecht und Potzner sollte im Rahmen des Einsatzes solcher Instrumente insbesondere eine entsprechende Atmosphäre von Vertrauen geschaffen werden, damit sensible Informationen weitergegeben werden. ¹³¹ Der

¹²³ Vgl. Granig, Peter (2007), S. 43; Lühring, Norbert (2007), S. 146ff.; Russo, Peter (2007), S. 391ff.

¹²⁴ Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 50

¹²⁵ Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 50

¹²⁶ Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 41

¹²⁷ Vgl. Kranz, Johann et al. (2009), S. 40

¹²⁸ Vgl. Völker, Rainer et al. (2007), S. 85

¹²⁹ Vgl. Kohn, Stefan et al. (2007), S. 173

¹³⁰ Siehe hierzu Punkt 5

¹³¹ Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 246f.; Wecht, Christoph (2006), S. 23

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Vorteil eines solchen Vertrauensverhältnisses wirkt sich zudem auch positiv auf die Loyalität von Kunden aus. ¹³² Nach Zerfaß sollte, neben einer auf Dauer geschaffenen entsprechenden Atmosphäre, die Kommunikation eines Unternehmens stets auf die jeweils aktuelle Situation und die verschiedenen Prozessphasen angepasst werden. ¹³³ Eine in der Praxis unterschiedlich stark ausgeprägte Fähigkeit von Unternehmen, die in der Literatur als Kommunikationskompetenz (auch: Interaktionskompetenz) bezeichnet wird. ¹³⁴ Gegebenenfalls kann durch den Einsatz eines Kommunikationsmanagers die adäquate Anpassung der Kommunikation des Unternehmens unterstützt werden. ¹³⁵ Eine weitere kommunikationstechnische Voraussetzung ist, dass Unternehmen Grundlagen dafür schaffen, dass die in „Kundensprache“ kommunizierten Anforderungen für eine weitere Verarbeitung im Unternehmen beispielsweise direkt in technische Spezifikationen übersetzt werden können. Gelingt einem Unternehmen dies nicht im Rahmen des Aufbaus einer engeren Interaktion mit Kunden, eignen sich Hilfsmittel wie beispielsweise der Einsatz von Quality Function Deployment (QFD), Conjoint-Analysen oder auch Konzepttests. 136

3.5 Risiken und Grenzen der Kundenintegration

Grundsätzlich schaffen die oben genannten Voraussetzungen lediglich Rahmenbedingungen für den Innovationserfolg eines Unternehmens. Die aufgezeigten Faktoren führen jedoch nicht automatisch zu einem Erfolg neuer Produkte, da, auch wenn Unternehmen diese Voraussetzungen erfüllen, die Integration von Kunden in den Innovationsprozess gleichzeitig eine Reihe von Risiken birgt.

Ein Risiko wird übereinstimmend in der Literatur darin gesehen, dass Unternehmen nicht über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügen, um externe Innovationsimpulse zu erkennen. ¹³⁷ Ausschlaggebend hierfür kann unter anderem eine starke Ausprägung des Not-Invented-Here-Syndroms ¹³⁸ sein. ¹³⁹ Ein weiteres Problem kann die Suche nach adäquaten Kunden, mit denen zusammengearbeitet werden soll, darstellen. Daher ist es für Unternehmen von vornherein essenziell, über ein Beziehungsnetzwerk zu verfügen, um schnell geeignete Partner für den Innovationsprozess identifizieren und einbinden zu können. Eine Fähigkeit, die in der Literatur als Relational Capacity (Beziehungsfähigkeit) bezeichnet wird. ¹⁴⁰ Neben diesen Risiken besteht auch

¹³² Das Motiv einer Steigerung der Kundenbindung wird ausführlich in Punkt 4.1.5 erläutert.

¹³³ Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 41

¹³⁴ Vgl. Gassmann, Oliver und Sutter, Philipp (2008), S. 12

¹³⁵ Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 45

¹³⁶ Vgl. Granig, Peter (2007), S. 207; Grass, Tomass (2008), S. 32f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 155f.; Völker, Rainer et al. (2007), S. 35

¹³⁷ Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 239

¹³⁸ Siehe hierzu Punkt 3.3.2

¹³⁹ Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 242

¹⁴⁰ Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 186

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immer eine Gefahr darin, dass Unternehmen den oben aufgeführten organisatorischen sowie finanziellen und zeitlichen Belastungen nicht gewachsen sind. ¹⁴¹ Gelingt es einem Unternehmen entsprechende Voraussetzungen zu erfüllen und Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren, so besteht nach Faber immer noch die Gefahr, dass, wenn mit einer nichtrepräsentativen Kundengruppe zusammengearbeitet wird, mit den in dieser Zusammenarbeit geschaffenen Produkten lediglich ein Nischenmarkt bedient wird. ¹⁴² Ein weiteres Problem besteht in diesem Zusammenhang auch darin, dass, wenn das Produkte zu komplex oder mitarbeitende Kunden zu gering qualifiziert sind, die Mitarbeit dieser Kunden wenig zielführend ist. ¹⁴³ Probleme entstehen nach Kleinaltenkamp et al. dabei vor allem, wenn Unternehmen dies nicht erkennen. 144

Prinzipiell sollten Kunden nicht zu stark in ein Unternehmen integriert werden, da dadurch einerseits die Gefahr entsteht, dass eine zunehmende Abhängigkeit von den Ansichten und der Persönlichkeit der Kunden entsteht und andererseits sich Kunden zu stark mit dem Unternehmen identifizieren, sodass nur auf vorhandene Techniken aufgebaut wird, was in der Folge lediglich zu inkrementellen Innovationen führt. ¹⁴⁵ Zudem weisen Daecke, Faber und Rath darauf hin, dass Kunden bei der Integration in den Innovationsprozess zwangsläufig Zugang zum Unternehmenswissen bekommen, wodurch das Risiko besteht, dass illoyale Kunden Know-how an Wettbewerber weitergeben. 146

Grundsätzlich empfiehlt es sich daher, den Kunden immer auch als potenzielle Fehlerbzw. Gefahrenquelle anzusehen, um eine kritische Herangehensweise des Unternehmens zu gewährleisten.

4 Motive zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess

Gründe für eine Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess können sehr unterschiedlich sein, sodass im Folgenden die Motive für eine Integration von Kunden aus Unternehmens- und Kundensicht detailliert betrachtet werden. Ein Motiv ¹⁴⁷ wird für diese Ausarbeitung als Beweggrund des Handelns definiert. ¹⁴⁸ Motive regen somit das Handeln von Personen oder Unternehmen an, halten es in Gang und geben ihm eine

¹⁴¹ Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 2; Enkel, Ellen (2009), S. 187f.; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 204f.; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 140

¹⁴² Vgl. Faber, Markus (2008), S. 60

¹⁴³ Vgl. Kleemann, Frank, Rieder, Kerstin und Voß, Günter (2009), S. 33

¹⁴⁴ Vgl. Kleinaltenkamp, Michael et al. (2008), S. 41

¹⁴⁵ Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 2, Daecke, Julia (2009), S. 129; Grass, Tomass (2008), S. 46; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 205ff.; Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 232

¹⁴⁶ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 129; Faber, Markus (2008), S. 60; Rath, Verena (2008), S. 55f.

¹⁴⁷ movere (lat.) = bewegen

¹⁴⁸ Vgl. Nerdinger, Friedemann, Blickle, Gerhard und Schaper, Niclas (2008), S. 24

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Richtung. ¹⁴⁹ Grundsätzlich stellen Motive dabei die Grundlage für die Motivation einer Person oder eines Unternehmens dar. ¹⁵⁰ Ergänzend weisen Reichwald und Piller darauf hin, dass die Motive des Handelns je nach Branche und Situation sehr unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. 151

4.1 Motive des Unternehmens

Hauptziel eines Unternehmens bei einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess ist - wie zuvor bereits beschrieben - die Vermeidung von Fehlern in der Entwicklung und eine damit verbundene Steigerung des Innovationserfolgs. ¹⁵² Dadurch soll den unter Punkt 3.1.2 beschrieben veränderten Umweltbedingungen begegnet werden. Neben diesen externen Beweggründen sollen im Folgenden jedoch auch weitere Punkte aufgezeigt werden, die Unternehmen von innen heraus dazu veranlassen, den Innovationsprozess zu öffnen.

Grundsätzlich müssen Unternehmen bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess darauf achten, dass eine Einbindung immer auch mit Kosten der Durchsetzung, Umsetzung und Kontrolle verbunden ist. Im Vorhinein sollte daher stets überprüft werden, ob der Erfolg einer solchen Maßnahme die finanziellen Aufwendungen rechtfertigt.

Im Folgenden werden die fünf wichtigsten Beweggründe vorgestellt, warum Unternehmen Kunden in den Innovationsprozess einbinden.

4.1.1 Reduzierung der Time-to-Market

Zum einen integrieren Unternehmen Kunden in den Innovationsprozess mit dem Ziel, den Zeitraum vom Beginn der Entwicklung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung (Time-to-Market) zu verkürzen. ¹⁵³ Dies kann in der Praxis im Idealfall dadurch erreicht werden, dass Kunden nach dem Prinzip der Arbeitsteilung in den gesamten Innovationsprozess eingebunden werden. ¹⁵⁴ Wesentlicher Vorteil einer zeitlichen Verkürzung der Time-to-Market ist, dass Unternehmen - insbesondere bei radikalen Innovationen - über einen Zeitvorsprung verfügen. ¹⁵⁵ Dieser ergibt sich dadurch, dass Unternehmen Produkte vor der Konkurrenz in den Markt einführen und somit einerseits einen hohen Marktanteil und gleichzeitig Markteintrittsbarrieren aufbauen und andererseits bereits in der frühen Phase des Produktlebenszyklus Erfahrungskurven- und Ska-

¹⁴⁹ Vgl.Stanjek, Karl (2009), S. 55

¹⁵⁰ Vgl. Meffert, Heribert, Burmann, Christoph und Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 118

¹⁵¹ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117

¹⁵² Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 17

¹⁵³ Vgl. Werner, Hartmut (2002), S. 58

¹⁵⁴ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174

¹⁵⁵ Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 18

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leneffekte nutzen können (first mover advantages). ¹⁵⁶ Piller et al. fügen zudem an, dass insbesondere vor dem Hintergrund sich immer weiter verkürzenderer Produktlebenszyklen Zeitvorsprünge von Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen. ¹⁵⁷ Darüber hinaus können sich Unternehmen durch einen frühen Markteintritt sowohl das Image eines Innovationsführers aufbauen, als auch die erhöhte Zahlungsbereitschaft für innovative Produkte nutzen (Skimming-Strategie). 158

4.1.2 Reduzierung der Cost-to-Market

Grundsätzlich umfassen die Cost-to-Market alle im Rahmen des Innovationsprozesses von Beginn der Planung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung tatsächlich angefallenen und einem Produkt zurechenbaren Kosten. ¹⁵⁹ Insbesondere aufgrund zunehmender globaler Märkte kommt dem Kostenfaktor der Produktentwicklung eine kritische Bedeutung zu. ¹⁶⁰ Durch die Integration von Kunden in den Innovationsprozess kann jedoch eine Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten erreicht werden, da die Auslagerung definierter Innovationsaktivitäten nicht nur zu Zeit-, sondern auch zu Kosteneinsparungen im Unternehmen führt. ¹⁶¹ Nach Reichwald und Piller tritt dieser Effekt insbesondere ein, wenn Kunden Innovationsaktivitäten durchführen, die über die reine Ideengenerierung hinaus gehen (z.B. Entwicklung eines Prototyps). 162

4.1.3 Steigerung des Fit-to-Market

Eine Steigerung des Fit-to-Market beinhaltet die Erhöhung der Marktakzeptanz eines neuen Produktes im Sinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager. ¹⁶³ Eine hohe Marktakzeptanz ergibt sich dadurch, dass die Produktanforderungen der Nachfrager den Leistungsmerkmalen des Produkts (bezüglich Technik, Qualität, Preis etc.) entsprechen. ¹⁶⁴ Dadurch wird das Absatzrisiko (Flop-Risiko) eines Produkts verringert. ¹⁶⁵ Eine Steigerung des Fit-to-Market kann vor allem über die Integration von Kunden in den Innovationprozess erreicht werden, da die Qualität der Kenntnisse sowohl über Bedürfnis- als auch über Lösungsinformationen dadurch verbessert werden können. ¹⁶⁶ Potzner weist ergänzend darauf hin, dass ein hoher Fit-to-Market zudem zumeist auch dazu führt, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden für ein Produkt steigt. ¹⁶⁷ Für Un-

¹⁵⁶ Vgl.Faber, Markus (2008), S. 64; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 173

¹⁵⁷ Vgl. Piller, Frank, Lüttgens, Dirk und Neuber, Susanne (2008), S. 53

¹⁵⁸ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 173

¹⁵⁹ Vgl. Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 229

¹⁶⁰ Vgl. Faber, Markus (2008), S. 59; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174

¹⁶¹ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118; Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 222f.

¹⁶² Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174f.

¹⁶³ Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175

¹⁶⁴ Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 175

¹⁶⁵ Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 238

¹⁶⁶ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118

¹⁶⁷ Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 152f.

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ternehmen ergeben sich aus einer Steigerung des Fit-to-Market zudem die Vorteile, dass einerseits tendenziell weniger Kosten für eine spätere Anpassung von Produkten entstehen und andererseits auch positive Imageeffekte aufgrund passenderer Produkte erreicht werden können. 168

4.1.4 Erhöhung des New-to-Market

New-to-Market beschreibt den von den Nachfragern wahrgenommenen Neuigkeitsgrad einer Innovation. In der Praxis handelt es sich bei den meisten Innovationen vor allem um Weiterentwicklungen bestehender Produkte (inkrementelle Innovationen ¹⁶⁹ ) oder um Modellpflegen. ¹⁷⁰ Für Reichwald et al. liegt die Ursache für die Herausgabe von inkrementellen Innovationen vor allem darin, dass Hersteller zumeist auf Basis ihres bestehenden Verfahrens- und Produktionswissens den Innovationsprozess aufbauen. 171

Durch eine Integration von Kunden in den Innovationsprozess können jedoch unbefriedigte Bedürfnisse von Nutzern aufgezeigt werden, sodass durch die Berücksichtigung von Bedürfnis- und Lösungsinformationen ausgewählter Kunden funktional neue Innovationen - die über den Neuigkeitsgrad ursprünglicher Innovationsprojekte hinaus gehen - entstehen können. ¹⁷² Nach Potzner sowie Reichwald und Piller kann dies sogar so weit gehen, dass durch die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess ein ganz neuer Markt entsteht. 173

4.1.5 Steigerung der Kundenbindung

Auch der Aufbau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen können als Motiv einer Kundenintegration angesehen werden. ¹⁷⁴ So kann durch intensive Beziehungen - in jeder Phase des Innovationsprozesses - die Kundenbindung zwischen Hersteller und Kunde verstärkt werden. ¹⁷⁵ Auch der Aufbau einer Beziehung zwischen Kunden und Herstellern bereits vor der Marktreife eines Produktes ist dadurch möglich. ¹⁷⁶ Empirisch konnten Franke und Piller sowie Dholakia und Morwitz bereits in ihren Studie jeweils nachweisen, dass Kunden sich stärker mit einem Unternehmen und dessen Produkte verbunden fühlen, wenn sie beispielsweise in Marktforschungsaktivitäten eingebunden

¹⁶⁸ Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118; Ili, Serhan (2010), S. 238; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2002b), S. 17

¹⁶⁹ Siehe hierzu Punkt 2.1

¹⁷⁰ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 176

¹⁷¹ Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175

¹⁷² Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 56

¹⁷³ Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 248f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 176

¹⁷⁴ Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 91

¹⁷⁵ Vgl. Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (2009), S. 21ff.; Daecke, Julia (2009), S. 118

¹⁷⁶ Vgl. Rath, Verena (2008), S. 43

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werden. ¹⁷⁷ Dieses Gefühl der Verbundenheit führt nach Rath in der Folge zu einer erhöhten Kundenbindung. ¹⁷⁸ Reckenfelderbäumer fügt zudem an, dass eine Steigerung der Kundenbindung letztendlich auch dazu führt, dass Unternehmen Kosten (z.B. bei der Werbung) einsparen können. Somit wirkt das Motiv einer Steigerung der Kundenbindung zudem unterstützend auf das Motiv einer Reduzierung der Cost-to-Market. 179

4.2 Motive der Nutzer

Im folgenden Abschnitt soll die Frage geklärt werden, was Kunden dazu bewegt, ihre „Arbeitskraft“ - zum Teil ohne Aussicht auf Belohnung (free revealing 180 ) - im Rahmen von Innovationsprozessen zur Verfügung zu stellen. Die Beantwortung dieser Frage ist für Unternehmen besonders interessant, da diese dadurch erfahren, welche Anreize ihre Kunden motivieren. ¹⁸¹ Zu beachten ist, dass Motive zur Beteiligung am Innovationsprozess bei Kunden unterschiedlich stark ausgeprägt sein können, sodass Anreize situationsbedingt bestimmt werden müssen. ¹⁸² Auch besteht die Möglichkeit, dass in bestimmten Situationen intrinsische und extrinsische Aspekte gleich motivierend wirken. ¹⁸³ Die Anpassung von Anreizen wird nach Bartl sowie Reichwald und Piller insbesondere in den nächsten Jahren ein entscheidender Faktor werden, da zur Zeit zwar scheinbar grenzenlose intrinsische Motive (nach dem Motto: „Das Unternehmen hört mir jetzt endlich mal zu“) vorzufinden sind, jedoch mit der Zeit diese abnehmen werden und sich die Meinung grundsätzlich verschlechtern wird, wenn Kunden merken, wie wichtig ihr Input ist (nach dem Motto: „Die Unternehmen nutzen einfach nur mein Wissen und forschen selbst nicht mehr“). 184

Zu beachten ist, dass Kunden immer zwischen der Nutzenerwartung (Erfüllung von Bedürfnissen), den mit der Beteiligung verbundenen Kosten (Interaktionskosten) und dem wahrgenommenen Risiko (u.a. Risiko der Nichterfüllung von Bedürfnissen) abwä- ¹⁷⁷ Vgl.Dholakia, Utpal und Morwitz, Vicki (2002), S. 165f.; Franke, Nikolaus und Piller, Frank (2003), S. 578ff.

¹⁷⁸ Vgl. Rath, Verena (2008), S. 43

¹⁷⁹ Vgl. Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 222

¹⁸⁰ Der Begriff des free revealing wird durch Harhoff, Henkel und von Hippel als „[…] granting of access to all interested agents without imposition of any direct payment“ definiert (Harhoff, Dietmar, Henkel, Joachim und von Hippel, Eric (2003), S. 1753f. zitiert bei: Walcher, Dominik (2007), S. 29).

¹⁸¹ Von Bismarck weist in diesem Zusammenhang besonders darauf hin, dass Unternehmen vermeiden sollten, dass intrinsisch motivierte Kunden eine Belohnung erhalten, da beim Wegfall dieser Belohnungso konnte inzwischen auch empirisch nachgewiesen werden - diese Kunden anschließend nicht mehr motiviert sind, Handlungen ohne Aussicht auf Belohnung weiter durchzuführen. Rheinberg ^{nennt dies den} Korrumpierungseffekt (Vgl. Piller, Frank (2006), S. 94; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117; Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 131; von Bismarck, Wolf-Bertram (2000), S. 80f.); Eine Übersicht über Anreize zur Motivaktivierung befindet sich in Anhang Nr. 11.

¹⁸² Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 180

¹⁸³ Die Tatsache, dass in der Praxis weder intrinsische noch extrinsische Motive überwiegen, konnte bereits durch Lüthje empirisch nachgewiesen werden (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 133).

¹⁸⁴ Vgl. Bartl, Michael (2008), S. 32; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117

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