II

nhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Methodik und Aufbau  3

2  Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen  4

2.1  Retentionmanagement  4

2.2  Dimensionen des Retentionmanagements.  4

2.3  Ziele und Nutzen von Retentionmanagement  6

2.4  Begriffsabgrenzungen und Definitionen  7

2.4.1  Commitment.  7

2.4.2  Involvement  8

2.4.3  Arbeitszufriedenheit.  8

2.4.4  Mitarbeiterzufriedenheit.  9

2.4.5  Loyalität  10

2.4.6  Fluktuation  10

2.4.7  Employer Branding  11

2.4.8  Job Sculpting.  11

2.4.9  Variety Seeking.  12

3  Commitment als Voraussetzung für Retention.  12

3.1  Commitment  12

3.2  Einflussfaktoren.  14

3.2.1  Rahmenbedingungen.  14

3.2.2  Organisationale Einflussfaktoren  15

3.2.3  Individuelle Einflussfaktoren  17

3.3  Retentionfaktoren  18

3.4  Auswirkungen von Commitment  18

3.4.1  Auswirkungen für das Unternehmen  19

3.4.2  Auswirkungen für den Mitarbeiter  20

4  Das systematische Retentionmanagementkonzept  21

4.1  Retentionmanagementkonzept  21

4.2  Strategisches Retentionmanagement  25

4.2.1  Unternehmenskultur.  26

4.3  Operatives Retentionmanagement.  27

4.3.1  Identifikation erfolgskritischer Positionen.  28

4.3.2  Personalbestands- und Arbeitsmarktanalyse.  30

4.3.3  Handlungsbedarf identifizieren.  31

4.4  Implikationen für das Personalmanagement  32

4.4.1  Personalauswahl.  32

4.4.2  Mitarbeitergespräche.  34

4.4.3  Führung  35

4.4.4  Personalentwicklung  39

4.4.5  Anreizsysteme  40

4.4.6  Arbeitsgestaltung  43

4.5  Retentioncontrolling.  44

5  Praxisbeispiel.  49

5.1  Vorbemerkung.  49

5.2  Ausgangssituation  50

5.3  Modellvorgehen.  50

5.3.1  Einzelfallbezogen operatives Retentionmanagement  51

5.3.2  Unternehmensbezogen operatives Retentionmanagement.  56

5.3.2.1  Mitarbeiterbefragung.  56

5.3.3  Personalwirtschaftliche Analyse  59

5.3.3.1  Eigenreflektion  60

5.3.3.2  Ergebnisse der teilstrukturierten Interviews.  63

5.3.4  Entwicklung einer Gestaltungsempfehlung  67

5.3.4.1  Einzelfallbezogen operative Maßnahmen  68

5.3.4.2  Unternehmensbezogen operative Maßnahmen.  70

6  Fazit  71

Anlagen   72

nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004),

S. 34 ................................................................................................. 5 Abbildung 2: Ablaufschema Retentionmanagement, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 37 ..... 23 Abbildung 3: Retentioncontrolling-Kreislauf, eigene Darstellung nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 78 ..... 46

VI

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Personalwirtschaftliche Ist-Analyse.  63

Tabelle 2:  Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung  66

Bislang scheint es für Unternehmen wichtigere Probleme als das der ungewollten Mitarbeiterfluktuation zu geben, dennoch erleidet jedes Unternehmen einen nachhaltigen Schaden durch unerwünschte Kündigungen. Obwohl hierdurch hohe Transaktions- und Opportunitätskosten entstehen und der damit verbundene Wegfall von Wissen und Kompetenz das Unternehmen deut-

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lich zu schwächen vermag, wird in den meisten Unternehmen unbeirrt eine Personalpolitik verfolgt, die sich primär auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter konzentriert. Anstatt zu versuchen, mit der zielgerichteten Bindung von Mitarbeitern den Erhalt unternehmensrelevanter Ressourcen zu gewährleisten, führt eine derart reduzierte Personalpolitik zu einer lediglich rudimentär realisierten strategischen Ausrichtung des Personalmanagements.

Der bereits erwähnte Wettbewerb um die Zukunft ist für Unternehmen nur dann gewinnbringend zu gestalten, wenn sie sich systematisch mit den Bedingungen des Bleibens, Leistens und der Loyalität erfolgskritischer Mitarbeiter auseinandersetzen. Bei näherer Betrachtung der Unternehmensrealität wird jedoch ersichtlich, dass kaum ein Unternehmen über eine gesamtheitliche und interdependant vernetzte Lösung zur Mitarbeiterbindung verfügt. Gelegentlich sind bereits vereinzelte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung initiiert, welche jedoch ohne direkten Bezug auf die vorherrschende Unternehmenskultur oder auch ohne Bezug zum Personalmanagementsystem oftmals wirkungslos bleiben. Die implementierten Einzellösungen führen mitunter die primäre Idee der langfristigen Bindung teilweise sogar ad absurdum, da sie die Personalkosten in die Höhe treiben, zu einer Ungleichbehandlung der Mitarbeitergruppen mit negativen Auswirkungen auf die Stimmung führen und somit sogar ungewollte Fluktuation zu fördern im Stande sind ⁴ .

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf der Basis der aktuellen Forschungslage unternehmensspezifische Ansatzpunkte für personalstrategische Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern zu identifizieren und diese auf ein real existierendes Unternehmen in geeigneter und realisierbarer Form zu übertragen. Darüber hinaus besteht ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit darin, aufzuzeigen, dass Bindungsmaßnahmen nur dann retentionförderlich sind, wenn sie sich an zielgruppenspezifischen Commitment- und Retentionfaktoren ausrichten und die unternehmenskulturellen Folgen beachten.

Diese Arbeit versucht in detaillierter Art und Weise konkrete Gestaltungs-und Anwendungsschwerpunkte sowie Probleme der Praxis, welche im Zusammenhang mit Fluktuation und Bindung von Mitarbeitern stehen, zu identifizieren um hieraus Lösungsansätze zu generieren. Zur theoretischen Fundierung des Vorhabens wird eine Modellvorstellung dargestellt, welche die maßgeblichen Determinanten der Mitarbeiterbindung analysiert und es ermöglicht, theoriegeleitete Empfehlungen zur Gestaltung der Mitarbeiterbindung zu geben.

Die Strukturierung der vorliegenden Arbeit, welche anhand einer umfassenden Literaturrecherche und eigener Erfahrungsreflektion erstellt wurde, bildet ein Untersuchungskonzept, welches aus fünf Bausteinen besteht. Nach einem einführenden Kapitel widmet sich das zweite Kapitel der begrifflichen Näherung an das Themengebiet Retentionmanagement, hierbei soll weiterführend dargestellt werden, wie sich Mitarbeiterbindung auf ein Unternehmen auswirkt. Im sich anschließenden Kapitel soll die Beziehung zwischen Retention und Commitment dargestellt werden. In diesem kontextualen Zusammenhang werden die verschiedenen Arten sowie die Einflussfaktoren und Wirkungen von Commitment erarbeitet und Schlussfolgerungen für ein Retentionmanagementsystem daraus abgeleitet. Das vierte Kapitel soll die Grundlagen eines systematischen Retentionmanagements darlegen und insbesondere die Implikationen für das Personalmanagement herausstellen. Abschließend wird im fünften Kapitel die praktische Umsetzung der erarbeiteten theoretischen Inhalte auf ein real existierendes Unternehmen beschrieben.

Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur Verbesserung der Lesbarkeit, wird im Text lediglich die übliche Geschlechtsform verwendet. Das jeweils andere Geschlecht ist ausdrücklich mit gemeint.

Unter Retentionmanagement versteht man alle zielgerichteten Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern ⁵ . Retention (dt.: Bindung) ist aus Unternehmensperspektive somit das Ergebnis von Managementaktivitäten, die Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu verhalten ⁶ . Diese Bindung beruht auf einer besonderen Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und stellt in erster Linie eine psychische Dimension dar, welche sich aus multiplen Parametern zusammensetzt. Mit dem Begriff „Retention“ wird somit vielmehr ein umfassendes psychologisches Phänomen beschrieben, wonach der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfindet, welches sich in Betriebstreue und einem längerfristigen Verbleib im Unternehmen darstellt ⁷ .

2.2 Dimensionen des Retentionmanagements

Angesichts der Vielfalt von Retentionmanagement-Ausprägungen ergeben sich multiple Gliederungskriterien zur Unterscheidung. Aus personalwirtschaftlicher Sicht erscheint unter anderem eine Differenzierung nach Dimensionen möglich. Retentionmanagement besitzt demnach eine strategische und eine operative Dimension.

Das strategische Retentionmanagement befasst sich inhaltlich primär mit der Konzeption einer retentionorientierten Personalstrategie. Der Ansatz umfasst somit die Definition einer unternehmensbezogenen Retentionstrategie, die Entwicklung von organisatorischen Voraussetzungen und retentionförderlichen Personalsystemen sowie die retentionspezifische Beeinflussung der vorherrschenden Unternehmenskultur. Durch das strategische Retentionmana-

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gement werden somit die Voraussetzungen für die Erscheinungsformen des operativen Retentionmanagements gebildet.

Abbildung 1: Dimensionen des Retentionmanagements, eigene Darstellung

nach Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34

Im Vergleich zum strategischen Retentionmanagement beinhaltet das operative Retentionmanagement die Entwicklung und Anwendung von gezielten Bindungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter sowie Mitarbeitergruppen. Hierbei lassen ich drei Ausprägungsformen unterscheiden:

• Das zielgruppenspezifisch operative Retentionmanagement, welches sich schwerpunktmäßig mit der Identifikation und Anwendung von Bindungsmaßnahmen für spezifische Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen befasst.

• Das einzelfallbezogen operative Retentionmanagement, welches sich primär mit der Bindung von Einzelpersonen in besonderen Unter- nehmenssituationen befasst.

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• Das unternehmensbezogen operative Retentionmanagement, welches sich mit der Auswahl und Anwendung von geeigneten Bindungsmaßnahmen für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens befasst ⁸ .

2.3 Ziele und Nutzen von Retentionmanagement

Die langfristige Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern beeinflusst den Unternehmenserfolg in maßgeblicher Weise. Somit hat ein erfolgreich implementiertes Retentionmanagement positive Auswirkungen auf die Wertschöpfung eines Unternehmens. Das grundlegende betriebswirtschaftliche Ziel eines Unternehmens besteht darin, über die Platzierung von Produkten oder Dienstleistungen am Markt einen Unternehmenserfolg zu generieren. Bei der Analyse der Faktoren die den Unternehmenserfolg bedingen, wird ersichtlich, dass neben externen Einflussfaktoren wie z.B. wirtschaftlicher Entwicklung, Arbeitsmarktentwicklung, gesellschaftlichen Wertvorstellungen oder politisch-rechtlichen Bedingungen, eine unternehmensinterne retentionbezogene Wirkungskette darstellbar ist ⁹ . Diese beginnt bei der Definition der Unternehmensziele sowie den grundsätzlichen strategischen Überlegungen und orientiert sich maßgeblich am vorhandenen Commitment der strategisch bedeutsamen Mitarbeiter. Hierdurch kann ein Mitarbeiterverhalten angeregt werden, welches wiederum die Voraussetzung für die Erstellung von Unternehmenserfolg garantierenden Produkten oder Dienstleistungen bildet. Dieses setzt grundlegender weise eine Unternehmenskultur voraus, die durch eine retentionförderliche Atmosphäre zwischen Mitarbeitern und Unternehmen geprägt ist ¹⁰ .

Darüber hinaus haben Unternehmen, welche sich bewusst loyal gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten, nachweislich längerfristige Vorteile, wie zum Beispiel stärkere Kundenbindung, höhere Produktivität und Rentabilität, niedrigere Fluktuationskosten, höhere Qualität und Sicherheit sowie ein positiveres Image in der Öffentlichkeit ¹¹ .

Der Begriff Commitment (dt.: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Bindung, Engagement) weist eine Fülle von Übersetzungsmöglichkeiten auf ¹² . Im Rahmen des Retentionmanagements beschreibt Commitment eine Bindung beziehungsweise einen psychologischen Vertrag zwischen einem Mitarbeiter und einem Bezugsobjekt ¹³ . Das Bezugsobjekt kann im organisationalen Sinne das Unternehmen sein, für welches der Mitarbeiter tätig ist und sich mit diesem entsprechend verbunden fühlt. Neben dem Unternehmen als Ganzes, existieren weitere Bezugsobjekte wie zum Beispiel einzelne Unternehmens- oder Organisationseinheiten, Arbeitsgruppen oder auch Vorgesetzte ¹⁴ .

Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich hierbei verschiedene Aus-prägungsformen unterscheiden:

• Das „commitment to employment“ stellt eine Bindung an die Arbeit im Allgemeinen dar.

• Das „career commitment“ beschreibt die Verbundenheit des Mitarbeiters mit seiner zu verwirklichenden Karriere. Hierbei fühlt sich das Individuum seiner Karriere stärker verbunden als seinem gegenwärtigen Arbeitgeber.

• Das „professional commitment“ beschreibt die Bindung zwischen dem Einzelnen und seinem Beruf. Hierbei fühlt sich das Individuum seinem Berufsstand stärker verbunden als seinem gegenwärtigen Arbeitgeber ¹⁵ .

Im Weiteren lassen sich drei unterschiedliche Dimensionen von Commitment unterscheiden: das affektive, das normative und das kalkulative

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Commitment ¹⁶ , welche zum späteren Zeitpunkt weiterführend analysiert werden.

2.4.2 Involvement

Unter Involvement (dt.: Einbindung) versteht man das Ausmaß, mit dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren ¹⁷ . Die Erfassung des Involvements ist von elementarer Bedeutung, da es als Bindeglied zwischen den Bedürfnissen des Einzelnen und den Produktivitätsansprüchen des Unternehmens fungiert. Involvement kann somit einerseits als Hinweis auf die Qualität der geleisteten Arbeit gedeutet werden, andererseits ist es aber auch Voraussetzung und intrinsischer Motivator für berufliche Leistung. Während sich Commitment auf die Organisation im Gesamten bezieht, misst Involvement die spezifische Identifikation mit der Arbeit. Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich hierbei zwei verschiedene Aus-prägungsformen unterscheiden:

• Das „work involvement“ beschreibt sinngemäß die Identifikation mit der Arbeit als zentrales Lebensinteresse. Es gibt folglich Auskunft darüber, welchen Stellenwert die Arbeitstätigkeit im Leben eines Menschen einnimmt.

• Das „job involvement“ bezieht sich auf den spezifischen Arbeitsplatz in einem Unternehmen und gibt Auskunft über die Anstrengungsbereitschaft eines Individuums ¹⁸ .

2.4.3 Arbeitszufriedenheit

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man die positive Einstellung eines Mitarbeiters, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allgemeinen und spezifischen Arbeitssituationen und Erfahrungen mit diesen resultiert ¹⁹ . Somit kann Arbeitszufriedenheit als ein positiver Eindruck bezeichnet werden, den der einzelne Mitarbeiter insgesamt aus der subjektiven

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Bewertung der eigenen Arbeit und der unmittelbar auf ihn wirkenden Arbeitsbedingungen gewinnt.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit soll offen legen, inwieweit die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters befriedigt werden. Faktoren, die sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken können, sind:

• Herausfordernde Arbeitsaufgabe

• Erfolgserlebnisse bei der Arbeit bzw. am Arbeitsplatz

• Anwendbarkeit und Weiterentwicklung von Wissen und Können

• Angemessenes und gerechtes Anreizsystem

• Förderung von Selbstvertrauen, Selbstverantwortung, Eigeninitiative ²⁰ .

Es wird davon ausgegangen, dass eine als positiv beurteilte Arbeitszufriedenheit das Erreichen der Leistungsziele vorteilhaft beeinflusst. Ebenso werden Einflüsse auf Fehlzeiten, Fluktuation und Unfallhäufigkeit angenommen ²¹ .

2.4.4 Mitarbeiterzufriedenheit

Neben dem Begriff der Arbeitszufriedenheit findet sich in literarischen Quellen häufig auch der Ausdruck der Mitarbeiterzufriedenheit. Beide Termini werden hierbei häufig gleichbedeutend verwendet ²² . Eine synonyme Verwendung erscheint dann angebracht zu sein, wenn man die Arbeitszufriedenheit in ihrer Bedeutung weit fasst und dem Begriff damit nicht nur die Zufriedenheit mit der Tätigkeit als solcher, sondern auch weiterführende Einflussgrößen wie z.B. organisatorisch-technische Voraussetzungen, monetäre Aspekte und soziale Gegebenheiten am Arbeitsplatz zuschreibt. Betrachtet man somit den Begriff der Arbeitszufriedenheit un-

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ter dem Fokus der gesamten Arbeitssituation, so zeigt sich eine Übereinstimmung zum Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit ²³ .

2.4.5 Loyalität

Unter Loyalität (dt.: Treue) versteht man die innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, einer Gruppe oder einer Gemeinschaft. Loyalität umfasst das Phänomen, die Werte eines anderen zu teilen sowie zu vertreten, beziehungsweise diese auch dann zu vertreten, wenn sie inhaltlich nicht vollumfänglich geteilt werden ²⁴ . Im Kontext der beruflichen Tätigkeit drückt sich Loyalität darin aus, dass Mitarbeiter bereit sind, sich mit den zentralen organisatorischen Werten, Normen und Denkvorstellungen des Unternehmens zu identifizieren ²⁵ .

2.4.6 Fluktuation

Der Begriff Fluktuation (eng.: turnover) wird unterschiedlich definiert ²⁶ und kann mit Schwankungen oder Wechsel übersetzt werden ²⁷ . Unter personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten ist bei der Betrachtung des Phänomens der Fluktuation vor allem die Unterscheidung zwischen natürlicher und geplanter Fluktuation wichtig. Unter der natürlichen Fluktuation versteht man das Versterben eines Mitarbeiters vor Erreichen der Altersgrenze. Mittel- bis langfristig erscheint eine Reduzierung der natürlichen Fluktuation durch Prävention in Teilbereichen möglich zu sein. Bei der geplanten Fluktuation kann die gewünschte von der nicht gewünschten Form unterschieden werden. Die gewünschte Form ist vom Unternehmen gewollt und von daher auch für das Unternehmen selbst weitgehend unproblematisch. Weiterführend können drei Erscheinungsformen der Fluktuation differenziert werden. Der innerbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Abteilungen, der zwischenbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Unternehmen sowie der außerbetriebliche Per-

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sonalwechsel zwischen einem Unternehmen und anderen Formen der Beschäftigung ²⁸ . Fluktuation kann somit zusammenfassend als freiwillige, inter- oder extraorganisationale dauerhafte Personalabgänge definiert werden ²⁹ .

2.4.7 Employer Branding

Unter dem Begriff Employer Branding (dt.: Arbeitgebermarkenbildung) ist ein strategisches Konzept zu verstehen, bei dem Elemente aus dem Marketing angewendet werden, um ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben ³⁰ . Derzeitige und potentielle Mitarbeiter sollen in ihrer Wahrnehmung durch eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit und die Anwendung personalpolitischer Instrumente so beeinflusst werden, dass eine positive Einstellung zum Arbeitgeber geweckt und diese auch nach außen getragen wird. Das primäre Ziel von Employer Branding besteht somit im Wesentlichen darin, die Effizienz und Wirksamkeit von Rekrutierungsmaßnahmen als auch die Qualität der Bewerber kontinuierlich zu steigern ³¹ .

2.4.8 Job Sculpting

Unter Job Sculpting versteht man die zielgerichtete Initiierung von Maßnahmen um für Mitarbeiter die Tätigkeit innerhalb eines Unternehmens zu finden, die der individuellen Begabung und dem beruflichen Interesse am Ehesten entspricht. Berufstätige sind oftmals erst im Verlauf ihrer Tätigkeit in der Lage festzustellen, ob deren Erwartungen und Vorstellungen in Bezug auf ein Unternehmen oder eine Tätigkeit erfüllt werden. Im Sinne eines zielgerichteten Retentionmanagements ist es daher unerlässlich, die berufliche Tätigkeit dem jeweiligen Mitarbeiter anzupassen um eine hohe Loyalität und Bindung erzeugen zu können ³² .

Der Begriff Variety Seeking (dt.: Abwechslung suchend) stammt ursprünglich aus der Kosumentenforschung und bezeichnet das Phänomen, dass ein Konsument trotz offensichtlicher Zufriedenheit in Bezug auf die Kundenbetreuung seinen bisherigen Anbieter wechselt. Unter persönlichkeitspsychologischen Gesichtspunkten ist eine Übertragung des Begriffs auf die Mitarbeiterbindung möglich und bezeichnet in diesem kontextualen Zusammenhang die Suche nach Herausforderung und neuen Erfahrungen, welche ein Mitarbeiter in seinem bisherigen Unternehmen nicht mehr befriedigen kann. Trotz ausgeprägtem Commitment kann das nicht erfüllte Bedürfnis nach Abwechslung einen Mitarbeiter dazu motivieren, ein Unternehmen zu verlassen. Damit Variety Seeking im betrieblichen Alltag nicht zu einem erhöhten Fluktuationsrisiko beiträgt, erscheint es von elementarer Wichtigkeit, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, damit der Mitarbeiter seine Neigung in Bezug auf Abwechslung und Herausforderung befriedigen kann ³³ .

Die bisherigen Ausführungen haben ergeben, dass Bindungsbereitschaft, Loyalität und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters maßgeblich von dessen Commitment zum Unternehmen abhängen. Menschen weisen Commitment gegenüber einem bestimmten Ziel auf, welches sich in einem konsistenten Verhalten über einen längeren Zeitraum hin darstellt. Neben zeitlicher Dauer und Konsistenz existiert als dritte Komponente von Commitment, die Zurückweisung bzw. Ablehnung von Alternativen. Somit setzt sich Commitment aus den Komponenten zeitliches Andauern des Verhaltens, Verfolgung gleichbleibender Ziele und Zurückweisung von Alternativen zusammen ³⁴ . Auf Grundlage dieser motivationalen Basis lassen sich folgende Arten von organisationsrelevantem Commitment unterscheiden: