Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  2

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2.  Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung  4

3.  Kleinunternehmen  5

3.1  Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen  5

3.2  Die Besonderheiten der Unternehmensführung in Kleinunternehmen  7

3.3  Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus  8

3.3.1  Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle  8

3.3.2  Informationen Kommunikation  9

3.3.3  Kapitaldecke Liquidität  9

4.  Kennzahlen und Kennzahlensysteme  11

4.1  Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen  11

4.2  Kennzahlen und ihre Gliederungsansätze  12

4.3  Kennzahlen und ihre Funktionen  13

4.4  Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen  15

4.5  Gliederungsansatz für Kennzahlensysteme  16

4.5.1  Zusammenhang der Kennzahlen  16

4.5.2  Ausgewogenheit der Kennzahlen  17

I

Inhaltsverzeichnis

5.  Kennzahlensysteme für Kleinunternehmen  18

5.1  Gütekriterien für Kennzahlensysteme nach Reinecke.  18

5.1.1  Problemangemessenheit  18

5.1.2  Konsistenz  19

5.1.3  Flexibilität  19

5.1.4  Benutzer- und Organisationsangemessenheit.  19

5.1.5  Wirtschaftlichkeit  20

5.2  Zum Umgang mit den Gütekriterien  20

6.  Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen  21

6.1  Traditionelle Kennzahlensysteme  21

6.1.1  DuPont- Kennzahlensystem  21

6.1.2  Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems und seiner  

Weiterentwicklungen   25

6.1.3  Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (RL)  26

6.1.4  Bewertung des RL-Kennzahlensystems  28

6.1.5  Kennzahlensystem des Zentralverband Elektrotechnik- und  

Elektronikindustrie  e.V. (ZVEI)  29

6.1.6  Bewertung des ZVEI-Kennzahlensystems  31

6.2  Wertorientierte Kennzahlensysteme  32

6.2.1  Discounted Cash Flow (DCF)  32

6.2.2  Economic Value Added (EVA)  33

6.2.3  Cash Value Added (CVA)  34

6.2.4  Real Asset Value Enhancer (RAVE)  34

6.2.5  Bewertung der wertorientierten Kennzahlensysteme  36

II

Inhaltsverzeichnis

6.3  Performance Measurement Systeme  38

6.3.1  Balanced Scorecard (BS)C  38

6.3.2  Bewertung der Balanced Scorecard  39

6.3.3  Kennzahlensystem der European Foundation for Quality Management  

  (EFQM)  40

6.3.4  Bewertung des EFQ-MSystems  41

6.4  Vergleich der vorgestellten Kennzahlensysteme  43

7.  Implementierung einer Balanced Scorecard in touristischen  

Kleinunternehmen   46

7.1  Projektstart  48

7.2  Prozessanalyse  50

7.3  Ist-Analyse  51

7.4  Entwicklung von Vision und Strategie  52

7.5  Entwicklung der Balanced Scorecard  55

7.5.1  Konkretisierung der strategischen Ziele  55

7.5.2  Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungsketten  57

7.5.3  Auswahl der Messgrößen  58

7.5.4  Festlegung der Zielwerte.  60

7.5.5  Bestimmung der strategischen Aktionen  60

7.6  Strategisches Feedback  62

7.7  Maßnahmenkatalog  62

8.  Schlussbetrachtung  63

8.1  Kritische Reflexion  63

8.2  Fazit  64

8.3  Ausblick  65

Literaturverzeichnis   66

Anhang   A1

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Mathematisch-statistische Gliederung der Kennzahlen  

Abbildung  2: DuPont-Kennzahlensystem  

Abbildung  3: Pyramid Structure of Ratios.  

Abbildung  4: Ratios au Tableau de Bord  

Abbildung  5: Rentabilitätsteil des RL-Kennzahlensystems  

Abbildung  6: Liquiditätsteil des RL-Kennzahlensystems  

Abbildung  7: ZVEI-Kennzahlensystem  

Abbildung  8: Discounted Cash Flow Berechnung  

Abbildung  9: Real Asset Value Enhancer.  

Abbildung  11: Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abbildung  12: Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem Tagungshotel  

Abbildung  13: Matrix zur Priorisierung der strategischen Aktionen  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch die Europäische  

Kommission   5

Tabelle 2:  Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen durch das lfM Bonn  6

Tabelle 3:  Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen  11

Tabelle 4:  Weitere Klassifizierungskriterien für Kennzahlen  13

Tabelle 5:  Funktionen von Kennzahlen I  14

Tabelle 6:  Funktionen von Kennzahlen II  14

Tabelle 7:  Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlensystemen  15

Tabelle 8:  Abschlussbewertung der traditionellen Kennzahlensysteme  43

Tabelle 9:  Abschlussbewertung der wertorientierten Kennzahlensysteme  44

Tabelle 10:  Abschlussbewertung der Performance Measurement Systeme  44

Tabelle 11:  Anforderungen an angemessenen Implementierungsprozess von  

Performance  Measurement Systemen in Kleinunternehmen  46

Tabelle 12:  Strategiecheckliste für Kleinunternehmen.  52

Tabelle 13:  Dimensionen der Vision  52

Tabelle 15:  Fragestellungen zur Identifikation des strategischen Grundtypes  54

Tabelle 16:  Überlegungen zur Wahl der Messgrößen  59

Tabelle 17:  Dokumentation der Zielwerte  60

V

Abkürzungsverzeichnis BSC Balanced Scorecard CVA Cash Value Added DCF Discounted Cash Flow EFQM European Foundation for Quality Management et al. et alii EU Europäische Union EVA Economic Value Added f. folgende Seite ff. folgende Seiten G&V Gewinn- und Verlustrechnung i.d.R. in der Regel IfM Bonn Institut für Mittelstand Bonn KMU Klein- und Mittelunternehmen RAVE Real Asset Value Enhancer RL Rentabilität-Liquidität ROI Return on Investment SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats u.a. unter anderem vgl. vergleiche ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.

VI

1. Einleitung

In der Europäischen Union beschäftigen zurzeit etwa 1,5 Millionen Tourismusbetriebe über 8 Millionen Dienstnehmer. 99 % dieser Betriebe beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter und etwa 92% der Betriebe sind sogenannte Mikro-Unternehmen mit nur 1-9 Beschäftigten. Der Sektor wird demnach von Klein-und Kleinstbetrieben dominiert (vgl. Bornett, 2009, online). Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte wächst der Druck auf Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Um diesem Druck standzuhalten und damit den Anschluss an die Konkurrenz nicht zu verlieren, müssen sich KMU deshalb noch stärker mit Themen wie Unternehmensanalyse und Betriebsvergleich auseinandersetzen (vgl. Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 279). In einer derart wettbewerbsintensiven Branchensituation helfen auch noch so viel Fleiß und Arbeitseinsatz in der täglichen Arbeit eher kurzfristig weiter, wenn die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens nicht dauerhaft den Unternehmensbestand sichert (vgl. Langer, 1988, S. 232). Um diesen zu sichern, werden in Zukunft anstelle von allzu einfachen und überholten Vorstellungen über die Führung eines Hotel- oder Gastronomiebetriebes vermehrt strategische Führungsmethoden anzuwenden sein (vgl. Langer, 1988, S. 232). Dabei attestieren Forschungsergebnisse gerade Kleinunternehmen der Dienstleistungsbranche Defizite hinsichtlich der strategischen Unternehmensführung, die auf mangelnde theoretische Kenntnisse zurückzuführen sind (vgl. Langer, 1988, S. 232). Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, benötigt der Unternehmer Wissen über die zukünftigen Aktivitäten im Unternehmen und wichtiger noch - auch über die zu Grunde liegenden Bedingungen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 71). Zur Analyse dieser Bedingungen im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung sind Kennzahlen hervorragende und nahezu unentbehrliche Hilfsmittel zur Erleichterung und Absicherung (vgl. Eilenberger & Sachenbacher, 1992, S. 6). Darüber hinaus sollten für fundierte Entscheidungen mehrere verschiedene Kennzahlen berechnet werden. Man spricht dann von einem Kennzahlensystem (vgl. Eilenberger & Sachenbacher, 1992, S. 10). Der Blick in die Praxis zeigt allerdings, dass trotz ihrer Eignung zur Entscheidungsverbesserung längst noch nicht alle Unternehmen auf den Einsatz von Kennzahlensystemen als Instrument zur Unternehmensanalyse setzen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 181).

1

1.1 Problemstellung

Der Unternehmer im Kleinunternehmen sieht Management-Skills oft nicht als Grundvoraussetzung für den Erfolg ¹ seines Unternehmens an und setzt dementsprechend andere Prioritäten in der Geschäftsentwicklung. Als Konsequenz dessen ist er auch nicht bereit, für Beratungsleistungen zu zahlen und sieht die Teilnahme an Fortbildungskursen oder den Besuch eines Beraters als Zeitverschwendung an (vgl. Godina, 1996, S. 224 und vgl. Butcher & Sparks, 2011, S. 283). Dies belegt, weshalb Unternehmer in Kleinunternehmen in den meisten Fällen erst einen Berater hinzuziehen, wenn sie vor einem konkreten, fassbaren Problem stehen (vgl. Schlüter, 2007, S. 33). Unternehmern fehlt es oft an der notwendigen Sensibilisierung und dadurch an geschärfter Wahrnehmung der Auswirkungen ihres Handelns, wenn sie die Geschicke ihres Unternehmens ohne die Hilfe von Kennzahlen leiten (vgl. Ossola-Haring, 2006, S. 8). Ein Grund für den geringen Einsatz von Kennzahlen mag sein, dass es ohne Beratung schwierig ist aus der unendlichen Vielfalt von Kennzahlen und Kennzahlensystemen, die für das eigene Unternehmen relevanten herauszufiltern (vgl. Cremer, 2001, S. 10).

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Maßnahmenkatalog zur Implementierung eines Kennzahlensystems auszuarbeiten. Dieses soll als sinnvolles Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung im touristischen Kleinunternehmen einzusetzen sein. Dieses Ziel wurde gewählt, um eine Sensibilisierung des Unternehmers für eine kennzahlenbasierte Führungsunterstützung und die Anregung für die Weiterentwicklungen von tiefergehenden, strategischen Controlling-Ansätzen zu erreichen.

¹ Erfolg ist die positive Differenz nach Abzug der bilanziellen Aufwände vom bilanziellen Ertrag und

zentrale Zielgröße in der Unternehmensführung (vgl. Corsten & Gössinger, 2008, S. 209)

2

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Im ersten Teil ist zur Einführung des Lesers eine Einleitung in die Thematik gegeben sowie die Problemstellung und Zielsetzung beschrieben.

Der zweite Abschnitt geht kurz auf die Funktion des Controllings in der Unternehmensführung ein und leitet über zum dritten Kapitel. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Charakteristika von Kleinunternehmen und soll eine Abgrenzung des Begriffes in quantitativer und qualitativer Hinsicht ermöglichen. Im Folgenden Teil werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme definiert. In Abschnitt fünf erfolgt eine erste Verknüpfung der Kapitel drei und vier indem Gütekriterien für Kennzahlensysteme in Kleinunternehmen herausgearbeitet werden.

Das sechste Kapitel beschreibt ausgewählte Kennzahlensysteme und bewertet sie anschließend anhand der in Abschnitt fünf erstellten Kriterien. Auf Basis dieser Bewertung wird ein Kennzahlensystem zur weiteren Bearbeitung selektiert. Die Beschreibung des Implementierungsprozesses und die Ableitung eines Maßnahmenkatalogs zur Einführung des ausgewählten Kennzahlensystems erfolgt im siebten Teil.

In der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse zusammengefasst, kritisch reflektiert und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

3

2. Controlling und das Ziel der Führungsunterstützung

In diesem Abschnitt ist es nicht Ziel, die zahlreichen Definitions- und Ordnungsansätze des Begriffs Controlling näher aufzuführen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 1ff). Vielmehr soll einleitend für diese Arbeit auf die zentrale Funktion des Controllings hingewiesen werden. Es handelt sich dabei um die Führungsunterstützung der Entscheidungsträger, deren Handlungen und Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sind (vgl. Steinle & Bruch, 2003, S. 20). Empirische Untersuchungen zeigen, dass Kennzahlensysteme in der betrieblichen Controlling-Praxis bedeutende Instrumente zur Ausübung dieser Funktion darstellen (vgl. Weber, 2005, S. 380f).

Im Gegenzug stellt die Controlling-Theorie implizit Anforderungen an Unternehmen, um ihrer Funktion gerecht werden zu können. Bramsemann führt dazu folgende Punkte auf und belegt, dass sich die funktionale Teildisziplin Controlling, im Gegensatz zum allgemeingültigen Anspruch der Betriebswirtschaftslehre, de facto mit dem Betriebstypen „industrielles Großunternehmen“ auseinandersetzt und für Klein- und Mittelunternehmen nur bedingt geeignet ist (vgl. Bramsemann, 2004, S. 5). Vorausgesetzt wird:

• Ein voll ausgebautes Rechnungswesen (inklusive des internen Rechnungswesens mit einer vollständigen Kostenträger-, Kostenstellen- und Kostenartenrechnung)

• Eine arbeitsteilige Organisation der Unternehmensführung und die Einrichtung von Stabstellen zur Wahrnehmung von Controllingaufgaben und Entlastung der Führungsebene

• Ein integriertes Planungssystem, in dem zunächst betriebliche Planungen vorgenommen werden und auch die tatsächliche Leistungserstellung an die vorab erstellten Pläne gekoppelt wird (vgl. Bramsemann, 2004, S. 5).

Diese Arbeit zielt auf die Identifizierung von geeigneten Kennzahlensystemen für Kleinunternehmen im Tourismus ab. Um dieser Fragestellung adäquat nachgehen zu können, ist zunächst eine begriffliche Abgrenzung der Kleinunternehmen vorzunehmen.

4

3. Kleinunternehmen

Nach der Definition des Europäischen Gerichthofes ist „jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt“ ein Unternehmen. Das bedeutet, dass neben Kapitalgesellschaften auch Selbstständige, Familienbetriebe und Personengesellschaften, die regelmäßig einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen, als Unternehmen angesehen werden (vgl. Europäische Union, 2006, S. 12).

Anwendungsbereiche, die eine Abgrenzung von Kleinunternehmen notwendig machen, können viele genannt werden. Daher ist eine einzige allgemeingültige Definition auch nicht gegeben; vielmehr wird im Rahmen unterschiedlicher Zielsetzungen bedarfsgerecht unterschieden. Zuspruch in der Wissenschaft hat beispielsweise die Abgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) erhalten, während die Definition der Europäischen Kommission zur Allokation von Fördermitteln für KMU herangezogen wird (vgl. IfM Bonn, 2011, online).

3.1 Quantitative Abgrenzung von Kleinunternehmen

Folgend die Einteilung der Europäischen Kommission:

(In Anlehnung an Europäische Union, 2006, S. 14)

Das Hauptkriterium zur Abgrenzung stellt hier die Anzahl der Mitarbeiter dar. Wird der Schwellenwert der Mitarbeiteranzahl der jeweiligen Kategorie überschritten, kann ein Unternehmen nicht mehr als Unternehmen dieser Kategorie bezeichnet werden. Von den beiden Höchstgrenzen der Kriterien Bilanzsumme und Umsatz

5

darf hingegen ein Grenzwert überschritten werden, ohne den Status zu verlieren. Kleine Unternehmen bieten weniger als 50 Personen eine Beschäftigung und haben einen Jahresumsatz bzw. eine Bilanzsumme von höchstens 10 Mio. Euro. Kleinstunternehmen beschäftigen weniger als 10 Personen und erreichen eine maximale Bilanzsumme bzw. maximalen Jahresumsatz von 2 Mio. Euro (vgl. Europäische Union, 2006, S. 13f).

Die folgende Abbildung zeigt die Einteilung von Unternehmen des IfM Bonn:

IfM Bonn, 2011, online)

Im Gegensatz zur Europäischen Kommission wird hier die Grenze für ein kleines Unternehmen bereits bei einer Beschäftigtenanzahl von bis zu 9 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. Euro festgesetzt. Ein mittleres Unternehmen beschäftigt bis zu 499 Menschen und erzielt einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro. Damit fällt in dieser Gliederung der Begriff des Kleinstunternehmen und das Kategorisierungskriterium Bilanzsumme weg (vgl. IfM Bonn, 2011, online).

Da Unternehmen im Tourismus häufig sehr anlagenintensiv sind und hohe Bilanzsummen aufweisen, sich dies jedoch nicht zwangsläufig auf den Umsatz auswirkt und auch nicht die relative Größe innerhalb der Branche widerspiegelt, folgt diese Arbeit der Abgrenzung für Kleinunternehmen des IfM Bonn.

6

3.2 Die Besonderheiten der Unternehmensführung in Kleinunternehmen Der Begriff der Unternehmensführung, deren Unterstützung Aufgabe des

Controllings ist, wird heutzutage aus zwei verschieden Perspektiven diskutiert. Zum einen aus der personenbezogenen Perspektive, die sich mit den verhaltenswissenschaftlichen Fragen bezüglich der Interaktion von Menschen in Unternehmen auseinandersetzt. Zum anderen aus der sachbezogenen Perspektive, die sich mit den Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre und den funktionellen Rahmenbedingungen der Führungsaufgabe beschäftigt (vgl. Hentze & Brose, 1986, S. 23 und vgl. Staehle, 1991, S. 66).

Stadelmann fasst beide Perspektiven zu einer Gesamtheit von Funktionen der Unternehmensführung zusammen und nennt:

• Planung

• Entscheidung

• Kontrolle

• Koordination

• und Information und Kommunikation (vgl. Stadelmann, 1996, S. 32)

Neben der quantitativen Abgrenzung lassen sich Kleinunternehmen auch auf qualitativer Ebene der Unternehmensführung näher definieren. Es wird versucht, durch die Beschreibung von Eigenschaften und Prozessen weitere Trennkriterien zu etablieren (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 20). Mugler beschreibt das Betriebsgeschehen in Kleinunternehmen maßgeblich durch die Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Der Unternehmer vereint betriebliche Leitung und Eigentümer in einer Person. Damit ist die wirtschaftliche Unabhängigkeit von eventuell dominierenden Muttergesellschaften gegeben. Diese Unternehmerpersönlichkeit pflegt Kontakte zu Kunden, Lieferanten und anderen relevanten Stakeholdern in einem sehr persönlichen Netzwerk. Dabei gestaltet sich auch die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sehr eng und eher informell. Generell lässt sich feststellen, dass die gesamte Aufbau-und Ablauforganisation wenig formalisiert und strukturiert ist. Diese organisatorischen Merkmale führen zu Flexibilitätsvorteilen hinsichtlich sich ändernder Umweltbedingungen und werden genutzt, indem Leistungen

7

beispielsweise nach individuellen Kundenwünschen erstellt werden.

Kleinunternehmen bieten in der Regel (i.d.R.) wenige Produkte/ Dienstleistungen an, sind also wenig diversifiziert und belegen auf den Märkten in denen sie agieren Nischenpositionen mit relativ kleinen Marktanteilen (vgl. Mugler, 1995, S. 18ff).

Pfohl führt einen charakteristisch hohen Stellenwert von Improvisation und Intuition, geringe Fehlertoleranz bei betrieblichen Fehlentscheidungen auf. Ebenfalls betont er die geringe Formalisierung sowie persönliche und personenbezogene Weisungs-und Kontrollmechanismen. Produktentwicklung wird nicht ständig betrieben und wenn doch, dann auf kurzfristig-intuitive Art und Weise mit dem Ziel der alsbaldigen wirtschaftlichen Nutzung (vgl. Pfohl, 1997, S. 19ff).

3.3 Klassische Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus

Im Folgenden werden Problemfelder von Kleinunternehmen im Tourismus näher beschrieben, die der genaueren Abgrenzung des Begriffs der Kleinunternehmen dienlich sind.

3.3.1 Personelle Kapazitäten, Planung, Entscheidung, Kontrolle

Da der Geschäftsführer in Kleinunternehmen oftmals in seiner Person auch die Funktion des Eigenkapitalgebers, Gründers, Produktentwicklers und Controllers vereint, ist eine Überlastung des Entscheidungsträgers die Folge (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Diese hohe Arbeitslast wird zum einen begünstigt durch mangelnde theoretische Kenntnisse in der Unternehmensführung sowie fehlende demokratische Entscheidungsfindung und Delegation an Mitarbeiter im Unternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Der Entscheidungsdruck und die ungefilterte Informationsflut führen außerdem zu einer starken Einbindung in das operative Geschäft. Die einseitige Ausrichtung des Unternehmens auf den Geschäftsführer/ Eigentümer und die ungleichmäßige Verteilung der Entscheidungskompetenzen auf diese Funktion birgt zugleich die Gefahr, dass im Falle eines Ausfalls das Unternehmen führungslos ist und damit in seiner Existenz bedroht ist (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Lediglich kurz- und mittelfristig ausgerichtete Aktivitäten (vgl. Stadelmann, 1996, S. 37) sowie eine wenig ausgeprägte Planung von unternehmerischen Aktivitäten prägen zudem Kleinunternehmen (vgl. Pfohl, 2006, S. 19ff). Eine sich den Aktivitäten

8

anschließende, betriebswirtschaftliche Kontrolle findet i.d.R. weder regelmäßig noch systematisch statt (vgl. Stadelmann, 1996, S. 55).

3.3.2 Informationen & Kommunikation

Es lohnt sich für ein einzelnes, kleines Unternehmen oft nicht, umfangreich in Informationskonzepte zu investieren, weil die Einführung geeigneter Systeme in vielen Fällen nicht wirtschaftlich durchzuführen ist. Das Resultat ist ein unzureichendes Informationswesen und führt zu einer mangelhaften oder fehlenden Beurteilung der Unternehmenssituation. Auch vorhandenes Zahlenmaterial wird aufgrund einer ausgelagerten Buchhaltung oft nicht zur Unternehmenssteuerung herangezogen (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 21ff). Stadelmann ergänzt die Defizite in der Verwendung der internen Informationsquellen um die mangelnde Nutzung des Wissens der Mitarbeiter. Eine suboptimale Kommunikation allgemeiner Informationen von Mitarbeiter zu Führungsebene sowie die mangelhafte Kommunikation von Führungsebene zu Mitarbeitern hinsichtlich der

Unternehmensziele und -projekte wirken sich ebenfalls negativ auf die Verfügbarkeit und Nutzung von Informationen aus (vgl. Stadelmann, 1996, S. 65f). Aufgrund der wenigen zur Verfügung stehenden Daten aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (G&V) wird das Unternehmen weitestgehend

vergangenheitsorientiert geführt. Fehlende Zielsetzung oder eine inadäquate Zielsetzung aufgrund mangelnder betriebswirtschaftlicher Kenntnisse ist im Zusammenhang mit fehlenden Informationssystemen zu nennen. Aus dem Mangel an Informationen resultiert oft eine vernachlässigte Identifikation und Nutzung langfristiger, strategisch wertvoller Erfolgspotentiale (vgl. Kummert, 2005, S. 159). Bieger nennt als Konsequenz der starken operativen Einbindung und des Entscheidungsmonopols des Unternehmers die relativ schwache

Wissensentwicklung im Unternehmen und wenig Zeit für die persönliche Weiterbildung des Unternehmers (vgl. Bieger, 2008, S. 162).

3.3.3 Kapitaldecke & Liquidität

Die Kapitalausstattung, sowohl von Eigen- als auch Fremdkapital, und damit verbunden die Kapitalbeschaffung ist ein weiterer kritischer Engpassfaktor in

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Kleinunternehmen (vgl. Klett & Pivernetz & Hauke, 1998, S. 22). So ist gerade der restriktiveren Fremdkapitalvergabe aufgrund der Basel II Bestimmungen Beachtung zu schenken (vgl. Bramsemann, 2004, S. 7). Mangelnde Skalenerträge sowie geringe Synergieeffekte sind weitere Problemfelder von Kleinunternehmen (vgl. Peters & Weiermair, 2005, S. 357f).

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4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Im folgenden Abschnitt wird zunächst auf Kennzahlen und anschließend auf Kennzahlensysteme in der betrieblichen Praxis eingegangen.

4.1 Begriffliche Abgrenzung von Kennzahlen

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