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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  iii

Abbildungsverzeichnis   iv

1  Einleitung - Problemstellung und Zielsetzung  1

2  Grundlagen  2

2.1  (Unternehmens-)Kultur als Forschungsgegenstand  2

2.2  Begriffsbestimmung, Ziele und Prozess von Mergers Acquisitions  4

3  Kulturelle Widerstände bei dem Wandel der Organisation im M A-Prozess  7

3.1  Kultur in den verschiedenen Phasen des M A-Prozesses.  7

3.2  Darstellung kultureller Widerstände gegen organisationalen Wandel bei M A  8

4  Methoden und Instrumente zur Erfassung und Überwindung kultureller Hürden im M A-  

Prozess   10

4.1  Cultural Due Diligence  10

4.2  Integrationsmodelle  12

4.3  Beeinflussungsmöglichkeiten der Kultur im Sinne des Change Managements  15

5  Fazit  18

Anhang   20

Literaturverzeichnis   35

Verzeichnis  der Internetquellen  40

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1 Einleitung - Problemstellung und Zielsetzung

Mergers & Acquisitions (M&A) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel zur Sicherung des Unternehmenswachstums und des Unternehmenswertes. ¹ Seit Jahrzehnten nimmt die Zahl der M&A in einem Wellenverlauf kontinuierlich zu. ² Es ist daher umso erstaunlicher, dass zahlreiche M&A-Aktivitäten rückblickend negativ bewertet werden. Verschiedenen Untersuchungen zufolge liegt die Misserfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen in einem Korridor von 40% bis 85%. ³ Als Gründe ⁴ hierfür werden in der Literatur u.a. die zu starke Dominanz der „hard facts“ zu Lasten der „soft facts“, überdurchschnittlicher Anstieg der Fluktuation, zu hohe Integrationskosten, unzureichende Kommunikation oder falsche Einschätzung zukünftiger Wachstumspotenziale genannt. ⁵ Allerdings ist nach Koch (2002) eine der am häufigsten unterschätzten Erfolgsfaktoren die kulturelle Integration. ⁶ Durch die Integration zweier bisher unabhängiger meist gewachsener Unternehmen(-skulturen) entsteht unmittelbarer Wandlungsbedarf bezüglich der Organisationsstrukturen. Im Zuge des erforderlichen organisationalen Wandels bei internationalen M&A können Widerstände sowohl aus der fehlenden Berücksichtigung landeskultureller Gegebenheiten als auch aus der (Nicht-)Verträglichkeit der aufeinanderprallenden Unternehmenskulturen entstehen. 7

Vor diesem Hintergrund stellen sich Fragen. Welche Ausprägungen kultureller Widerstände gibt es? Welche Methoden und Instrumente zur Überwindung dieser sind in der Literatur und Praxis bekannt, um den organisa-

¹ Vgl.Bischoff, J., Change Management, 2007, S. 63; Zimmer, A.: Unternehmenskultur, 2001, S. 6

² Mittlerweile lassen sich in den Vereinigten Staaten sechs große Mergers-Wellen erkennen, welche mit leichter Verzögerung i.d.R. auch auf den Rest der Welt überschwappen (Müller-Stewens, G.: Wellen-Phänomen, 2010, S. 16). Nach dem „Rekord M&A-Jahr“ 2007 mit einem Transaktionsvolumen von ca. 4 Billionen US-Dollar und dem darauf folgenden Abschwung des M&A-Markts durch die letzte Finanzkrise, lag das Transaktionsvolumen sowohl weltweit als auch in Europa Ende 2010 wieder über den Werten der Vorquartale (Vgl. Koch, J.: Fusionen und Übernahmen, 2011, S. 34; Siehe die Entwicklung des weltweiten M&A-Marktes in Anhang 1).

³ Vgl. exemplarisch Bischoff, J.: Change Management, 2007 , S. 61; Dröse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 1; Gerds, J.: Post Mergers, 2000, S. 3; Jansen, S. A./Brugger, C.: Trends, 2008, S.571. Als Praxisbeispiel für eine misslungene M&A gilt der mit knapp 85 Mrd. Euro bewertete Zusammenschluss von Dailmer und Chrysler im Mai 1998, welcher mit dem mehrheitlichen Verkauf von Chrysler im Mai 2007 an das Private Equity-Unternehmen Cerberus endete (Müller-Stewens, G.: Wellen-Phänomen, 2010, S. 25).

⁴ Ein Zusammenstellung verschiedener Gründe siehe Anhang 2

⁵ Vgl. Jaeger, M.: Personalmanagement, 2001, S. 9; Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 540. „Hard facts“ sind rein ökonomische Aspekte, welche leicht messbar und meist durch finanzielle Kennzahlen ausgedrückt werden, dagegen sind „soft facts“ in Bezug auf M&A menschliche Reaktionen oder auch Widerstände, die schwer messbar sind (vgl. umfangreich König, A.: Fusionsmanagement, 2006,S. 29; Töpfer, A., Wettreiber, 2000, S.16).

⁶ Vgl. Koch, T.: Post-Mergers-Management, 2002, S. 388

⁷ Vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546; Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acqui- sitions, 2002, S. 253

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tionalen Wandel zu unterstützen? Können diese Widerstände schon in einer früheren Phase des M&A-Prozesses reduziert werden?

Ziel dieser Arbeit ist es, auf den Grundlagen von Mergers & Acquisitions aufbauend potenzielle Widerstände bei dem erforderlichen Wandel der Organisation aufzuzeigen sowie mögliche Ansätze zu ihrer Erfassung und Überwindung vorzustellen. Nach der Erläuterung der für diese Arbeit grundlegenden Begriffe (Kap. 2) und der Festlegung der Bereiche in welcher die Unternehmenskultur (UK) den M&A-Prozess tangiert (Kap. 3.1), werden darauf aufbauend kulturelle Hürden (Kap. 3.2) dargestellt sowie Methoden und Instrumente zur Erfassung und Überwindung dieser vorgestellt (Kap. 4), bevor diese Arbeit mit dem Fazit (Kap. 5) schließt.

2 Grundlagen

2.1 (Unternehmens-)Kultur als Forschungsgegenstand

Im Rahmen des Begriffs „Kultur“ werden etablierte Denkmuster, Werte-standards und Interaktionsformen von Menschen im Umgang mit ihrer natürlichen und sozialen Umwelt sowie mit ihrem inneren Wesen gefasst. ⁸ Die wohl am häufigsten in der jüngeren Managementliteratur zitierte Definition der UK entwickelte Schein, welcher diese bezeichnet als:

„(….) ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Um-

⁹ gang mit diesen Problemen weitergegeben wird.”

Das Phänomen der UK ist nur schwer fassbar, da vor allem die tiefer liegenden Elemente nicht direkt sichtbar sind. ¹⁰ Zur Beschreibung des (inneren) Aufbaus der UK hat sich in der Literatur das Drei-Ebenen-Modell von Schein weitestgehend durchgesetzt. ¹¹ Er unterscheidet nach dem Grad der Sichtbarkeit in Artefakte und Symbole ¹² , (kollektive) Werthaltung ¹³ und Ba-

⁸ Vgl.Wirtz, B.: Management, 2003, S. 311. Zu beachten ist, dass die Definition des Begriffs „Kultur“ in der Literatur nicht eindeutig ist (vgl. u.a. Kroeber, A./Kluckhohn, C.: Culture 1952, S. 77).

⁹ Schein, E.: Unternehemnskultur, 1995, S. 25

¹⁰ Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 139

¹¹ Vgl. Rathje, S.: Zusammenhalt, 2006, S. 107

¹² Artefakte und Symbole stellen durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen der Kultur dar. Auf der einen Seite sind sie für den Beobachter leicht zu erkennen, auf der anderen Seite besteht jedoch die Schwierigkeit, die durch diese Artefakte und Symbole ausgedrückten Einstellungen zu entschlüsseln, da diese Ebene in wechselseitiger Beziehung zu den folgend dargestellten, weniger offensichtlichen Ebenen steht (Vgl. Stafflage, E.: Unter- nehmenskultur, 2004, S. 34).

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sisannahmen ¹⁴ . ¹⁵ Schein weist darauf hin, dass sich UK auf diesen drei nicht trennscharfen Ebenen manifestiert, welche in permanenter Interaktion stehen. ¹⁶ Es ist zudem für das Verständnis der UK notwendig, ausgehend von den Oberflächenphänomenen ¹⁷ die kulturellen Kernelemente zu erschließen. 18

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur und ihr Zusammenhang (vgl. Scherm, E./Pietsch,

G.: Organisation, 2007, S. 140; Schein, E.: New Awareness, 1984, S.4)

Vor allem für internationalen M&A ist die Relevanz länderspezifischer Kulturunterschiede zu den unternehmenskulturellen Unterschieden nicht zu vernachlässigen, da diese in einer wechselseitigen Beeinflussung stehen. ¹⁹ Meffer (1990) sieht z.B. die Gefahr eines „Kulturschocks“ (vgl. Kap. 3.2)

¹³ (Kollektive) Wertvorstellungen erleichtern die gemeinsame Zielverfolgung sowie das menschliche Miteinander innerhalb des Unternehmens, da sie in Form von z.B. Normen (ungeschriebene) Richtlinien und damit ein Orientierungsmuster für die Unternehmensmitglieder bilden (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140).

¹⁴ Basisannahmen werden i.d.R. von den Mitgliedern einer Unternehmung als gegeben angesehen und nicht hinterfragt, und sind somit der Kern und die am schwersten zu erschließende Ebene. In einer mehr oder weniger Stimmigen Form bilden die Basisannahmen zusammen das „Weltbild“ der Unternehmensmitglieder (Vgl. Schein, E.: Culture, 1985, S. 18; Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140).

¹⁵ Vgl. Bischoff, J.: Change Management, 2007, S. 70-71

¹⁶ Ein grundlegendes Problem der UK ist, dass die sichtbare Ebene nur unter Bezugnahme auf die darunter liegenden Ebenen zu verstehen ist, die wiederum jedoch nur über Rückschlüsse von sichtbarem auf unsichtbares zugänglich sind (Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140-141).

¹⁷ Als Oberflächenphänomene werden in diesem Zusammenhang Artefakte und Symbole (vgl. Abb. 1) verstanden.

¹⁸ Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 139. Die einzelnen Ebenen können auch als Analyseebenen der Cultural Due Diligence (vgl. Kap. 4.1) definiert werden (vgl. Bischoff, J.: Change Management, 2007, S. 71).

¹⁹ Vgl. Danisman, A.: Organizational Change, 2010, S. 203; Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 82.

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besonders groß, wenn die jeweiligen Länderstrukturen der Unternehmen stark abweichen. ²⁰ Unter dem Begriff Landeskultur versteht Hofstede die in einem Land vorherrschenden, allgemein akzeptierten Wert- und Normvorstellungen, welche in dem Denken und Handeln der Menschen fest verankert und im Vergleich zur Unternehmenskultur etablierter für die Menschen ist. 21

Unternehmenskulturen können sowohl funktionale als auch dysfunktionale Wirkungen haben. ²² Positive Effekte sind z.B. reibungslose Kommunikation, schnelle Entscheidungsfindung oder geringer Kontrollaufwand. ²³ Negative Effekte, die die erfolgreiche Gestaltung von M&A gefährden können, sind vor allem die „Tendenz der Abschließung“ ²⁴ und der „Widerstand gegen Veränderung“ ²⁵ . ²⁶ Durch diese Effekte können Barrieren und Widerstände entstehen, die dem erforderlichen organisationalen Wandel bei M&A entgegenwirken (vgl. Kap. 3.2). 27

2.2 Begriffsbestimmung, Ziele und Prozess von Mergers & Acquisitions

Für das Begriffspaar Mergers & Acquisitions hat sich im Schrifttum bislang keine allgemeingültige Definition durchgesetzt. ²⁸ Es gibt Autoren, die beide Termini synonym verwenden ²⁹ , dagegen gibt es andere, die sie trennen. ³⁰ Im letzteren Fall wird allgemein „Mergers“ als Fusion verstanden, bei der die zuvor rechtlich selbständigen Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit verschmelzen, während „Acquisitions“ als Unternehmenserwerb im Sinne

²⁰ Vgl. Meffert, H.: Implementierungsprobleme, 1990, S. 109

²¹ Vgl. Hofstede, G.: Kulturen, 1993, S. 18-19; Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 63-64. Zur Differenzierung und Vergleichbarkeit von Landeskulturen hat Hofstede fünf landeskulturellen Dimensionen erarbeitet (vgl. Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 66-70). Ein Überblick über die fünf landeskulturellen Dimensionen siehe Anhang 3.

²² Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142

²³ Umfangreichere Erläuterungen vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142; Keller, A: Unternehmenskultur, 1990, S. 214-215

²⁴ Speziell eine starke UK hat die Tendenz, sich Wahrnehmungen und Einflüssen zu verschleißen, die im Widerspruch zu dem eigenen Orientierungsmuster stehen (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142)

²⁵ Veränderungen und neue Orientierungen werden abgelehnt, weil diese die Identität der Organisationsmitglieder bedrohen. Daher neigen die Organisationsmitglieder zu einer Abwehrhaltung, wodurch Barrieren gegen Wandel entstehen (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142).

²⁶ Vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9

²⁷ Vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546. Eine detaillierte Zusammenfassung von einigen positiven und negativen Effekten einer starken UK siehe Anhang 4.

²⁸ Vgl. Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10. Grund hierfür ist u.a., dass es kein einheitliches, deutschsprachiges Pendant gibt (vgl. Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 83). Die direkte deutsche Übersetzung wäre „Fusion und Akquisition“ (vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 23). Siehe eine exemplarische Auflistung verschiede in der Literatur anzutreffenden Definitionen in Anhang 5.

²⁹ Vgl. Ansoff, I./Weston, F., Merger objectives, 1962, S. 56; Napier, N./Simmons, G./Stratton, K.: Communikation, 1989, S. 105

³⁰ Vgl. Buono, A./Bodowditch, J.: Human, 1989, S. 60; Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10

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einer Eingliederung in den Unternehmensverbund ohne rechtliche Verschmelzung angesehen wird. ³¹ Es ist allgemein jedoch festzuhalten, dass das Wesentliche von M&A der Zusammenschluss bzw. die Verknüpfung der beteiligten Unternehmen ist. 32

In der Literatur und Praxis existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Motive und Zielsetzungen, die Unternehmen zu M&A-Aktivitäten bewegen, Abb. 2 stellt einen kurzen Überblick über mögliche Ziele dar. 33

Als ein wesentliches Motiv für M&A wird die Schaffung von Synergie ³⁵ angeführt, so dass das Unternehmen nach dem Zusammenschluss erfolgreicher ist als die zuvor unabhängigen Unternehmen. 36

In der Literatur wird der M&A-Prozess überwiegend, wenn auch mit begrifflichen und inhaltlichen Abweichungen, in drei zeitlich differenzierte Phasen

³¹ Die Abgrenzung wird zumeist anhand des Eingriffs auf die rechtliche Selbständigkeit der Beteiligen vorgenommen (vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 23; Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10).

³² Vgl. Picot, G.: Aspekte, 2008, S. 26

³³ Vgl. Wirtz, B., Management, 2003, S. 57

³⁴ In Anlehnung an Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 63-64; Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9-10; Ernst, S.: Fusionsmanagement, 2009, o.S; Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 5-10; Zimmer, A.: Unternehmenskulturen, 2001, S.6

³⁵ „Synergie“ bezeichnet einen Effekt, der sich aus der Kombination zweier Faktoren z.B. Unternehmen ergeben kann und zu einer größeren Wirkung führt als die Summe der jeweils unabhängig operierten Faktoren, sog. „2+2 = 5-Effekt“ (vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9)

³⁶ vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9. Vgl. umfangreich weitere Motive Wirtz, B., Management, 2003, S. 57-76. Die Motive sind eng verbunden mit den Zielen und ergeben sich aus diesen (vgl. Abb. 2).