-II-

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einführung und Vorgehensweise  1

2  Definitorische Grundlegungen und Eingrenzungen  2

2.1  E-Learning-Begriff  2

2.2  Personalentwicklungsbegriff  4

3  Formen und Ausprägungen von E-Learning  5

3.1  E-Learning-Systeme  5

3.2  Blended Learning  6

3.3  Einsatz von E-Learning in der Praxis  7

4  E-Learning als Bestandteil der Personalentwicklung  9

4.1  Organisatorische Voraussetzungen  9

4.2  Entwicklung einer E-Learning-Strategie.  10

4.3  Kritische Betrachtung  12

5  Zusammenfassung  13

Literaturverzeichnis   I

Anhang   V

^-III- Abkürzungsverzeichnis

CBT

EnWG HR ILTEC MMB WBT

^-1- 1 Einführung und Vorgehensweise

Schon im November 1999 prognostizierte JOHN CHAMBERS, CEO von Cisco Systems: „Education over the internet is going to be so big it is going to make email usage look like a rounding error“. ¹ “The biggest growth in the internet, and the area that will prove to be one of the biggest agents of change, will be in eLearning”. ² Mittlerweile wird E-Learning von einer Vielzahl deutscher Großunternehmen eingesetzt. Insbesondere global operierende Unternehmen müssen auf Herausforderungen wie die demographische Entwicklung, die zunehmende Mobilität der Arbeitskräfte, den Innovationsdruck und die Notwendigkeit, eine lernende Organisation zu werden, reagieren können. ³ Mit der Anpassung der betrieblichen Abläufe an die neuen Marktanforderungen ist ein Bildungsbedarf entstanden, der eine qualitativ neu aufgestellte Aus- und Weiterbildung verlangt ⁴ . Zu dessen Lösung soll E-Learning einen Beitrag leisten. ⁵ Eine erfolgreiche Umsetzung von Weiterbildungsstrategien erfordert zugleich die Verknüpfung mit der Personalentwicklung. Allerdings wird die Einführung von modernen Lernmethoden noch unzureichend strategisch betrachtet. ⁶ Erschwerend kommt hinzu, dass der Beitrag von Human Resources (HR) bei der Planung strategisch wichtiger Entscheidungen noch immer nur eingeschränkte Bedeutung hat. 7

¹ Chambers, John: Convergence for Business, Education and Entertainment. Keynote Adress 16 ^th November 1999. COMDEX Conference, Las Vegas, Nevada 15 ^th to 19 ^{th November 1999, zitiert in:} Friedman, Thomas L.: Foreign Affairs: Next, It’s E-ducation. In: The New York Times, November 17, 1999. URL:

http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9E0DEED8113DF934A25752C1A96F958260&scp=

1&sq=e-ducation&st=cse [20.03.2011]

² Chambers, Keynote, a.a.O., zitiert in: Rosenberg, Marc J.: E-Learning: Strategies for delivering knowledge in the digital age. McGraw-Hill, New York 2001, S. XV.

³ Vgl. Deloitte (Hrsg.): Welche Zukunft hat Learning? Wie meistern Unternehmen die Herausforderungen einer lernenden Organisation? Frankfurt 2009, S. 12 f. URL: https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Austria/Local%20Assets/Documents/Studien/HC/012 _2009_Welche%20Zukunft%20hat%20Learning.pdf [21.03.2011]

⁴ Diese ist u.a. von Prämissen wie einer Verringerung des Arbeitsausfalls, einer Vermittlung von aktuellem Wissen sowie zeit- und ortsunabhängigem Lernen geprägt.

⁵ Vgl. Kohn, Werner: Vernetztes Lernen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. In: Jantke, Klaus P.; Wittig, Wolfgang S.; Herrmann, Jörg (Hrsg.): Von e-Learning bis e-Payment - Das Internet als sicherer Marktplatz. Tagungsband LIT 02. Akademische Verlagsgesellschaft, Berlin 2002, S. 386 f.

⁶ Vgl. Deloitte, Zukunft von Learning, a.a.O., S. 12.

⁷ Laut der Studie „HR-Barometer 2011“ hat sich das Bild des Einflusses von Personalern bei wichtigen Unternehmensentscheidungen seit 2000 nicht signifikant verbessert. So sehen sich nur 2 Prozent der befragten HR-Bereiche „voll und ganz“ als Business-Partner. Vgl. Capgemini Consulting (Hrsg.): HR-Barometer 2011. Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit - ^{Schwerpunkt: Organisationsdesign und -entwicklung. Berlin/München 2011, S. 21. URL:} …

^-2- Dochhandelt es sich bei E-Learning lediglich um „Click-Education“ oder um ein wichtiges, komplexes Instrument der Personalentwicklung? Welche Vor- und Nachteile können ferner mit dem Einsatz von E-Learning verbunden sein? Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, aufzuzeigen, ob und inwiefern E-Learning als Teil der Personalentwicklung einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann. Von dieser Untersuchungsfrage leitet sich die Gliederung der Arbeit ab. Im folgenden Abschnitt werden zunächst der E-Learning-Begriff und der Personalentwicklungsbegriff definiert sowie Begriffseingrenzungen vorgenommen. Im Abschnitt 3 werden die Formen und Ausprägungen von E-Learning näher beschrieben. Darüber hinaus wird der Einsatz von E-Learning in der Praxis anhand von zwei Unternehmensbeispielen skizziert. Abschnitt 4 thematisiert die Anforderungen, die aus organisatorischer Sicht an E-Learning gestellt werden. Des Weiteren werden grundsätzliche Aspekte vorgestellt, die bei der Entwicklung einer E-Learning-Strategie zu beachten sind. Zudem erfolgt eine kritische Betrachtung des Einsatzes von E-Learning in Unternehmen. Abschließend wird zusammenfassend auf die Frage eingegangen, unter welchen Voraussetzungen E-Learning als Teil der Personalentwicklung zu einem strategischen Erfolgsfaktor werden kann.

2 Definitorische Grundlegungen und Eingrenzungen

2.1 E-Learning-Begriff

Der Begriff E-Learning ⁸ hat sich als Oberbegriff für alle Arten des medienunterstützten Lernens ⁹ etabliert, auch wenn dieser erst Ende der 1990er Jahre entstanden ist. ¹⁰ Dabei steht das „E“ für electronic. Dieser Teil des Begriffs meint die Verwendung von

http://www.de.capgemini.com/insights/publikationen/hr-barometer-2011/?d=B6859228-281D-33C3-0643-F4A3705869D9 [Stand 21.03.2011]

⁸ Der Begriff wird in dieser Arbeit ausschließlich im unternehmerischen Kontext gebraucht.

⁹ Wie z.b. Online Education, Distance Learning, Learning on Demand, multimediale Lehr-und Lernangebote. E-Learning nur als computergestütztes Lernen zu bezeichnen, scheint nicht mehr zeitgemäß, da mittlerweile auch weitere Medien zur Vermittlung von Lerninhalten existieren. Vgl. Hoppe, Uwe: Teachware für Finanzdienstleister. Entwicklung - Integration - Einsatz. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2000, S. 34.

^{10 Erstmals wird der Begriff „E-Learning“ für das Marketing des Softwareanbieters Smartforce in} Anlehnung an E-Commerce verwendet. Vgl. Cross, Jay: Informal learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. Pfeiffer, San Francisco 2007, S. 169.

^-3- Informations-und Kommunikationstechnologie. Der zweite Teil bezieht sich auf das Lernen, das Aneignen von Wissen. ¹¹ Nach BACK, BENDEL und STOLLER-SCHAI „[kann] E-Learning […] als Lernen [begriffen werden], das mit Informations- und Kommunikationstechnologien (Basis- und Lerntechnologien) respektive mit darauf aufbauenden (E-Learning-)Systemen unterstützt bzw. ermöglicht wird. E-Learning ist aber keineswegs auf diese Ebenen beschränkt, sondern vermag ebenso auf ganz unterschiedliche Aspekte und Phänomene auf der Prozess- und Strategieebene sowie auf der Ebene des Managements der Veränderungen abzuzielen“. ¹² Noch weitergehend fordert BACK, dass E-Learning auf eine Stufe mit der Entwicklung von Wissen, welches Überlegungen zu einem „Reengineering“ von Aus- und Weiterbildung initiieren kann, und der Strukturierung von Lernen im Unternehmen gestellt werden solle. ¹³ Obwohl weder von einer allgemeingültigen Definition noch von einer einheitlichen Verwendung in der Literatur ausgegangen werden kann, stehen im Wesentlichen zwei Aspekte beim E-Learning-Begriff im Vordergrund: E-Learning wird zumeist sowohl durch die zeitliche und räumliche Trennung zwischen den Lehrenden und Lernenden als auch durch die Verwendung des Internets als primäres Medium charakterisiert. ¹⁴ Dabei wird das Internet dazu genutzt, Wissensinhalte anzubieten und zu vermitteln. Es dient zudem zur synchronen, z.B. Videokonferenz, oder asynchronen, z.B. Online-Kurs, Kommunikation zwischen den Teilnehmern. 15

¹¹ Vgl. Olfert, Klaus; Steinbuch, Pitter: Personalwirtschaft. Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen 1999, S. 456.

¹² Back, Andrea; Bendel, Oliver; Stoller-Schai, Daniel: E-Learning im Unternehmen: Grundlagen ^- Strategien - Methoden - Technologien.Orell Füssli, Zürich 2001, S. 28. Der Verfasser stützt sich im Weiteren auf diese Definition.

¹³ Vgl. Back, Andrea: Vom Kursprojekt zum Reengineering der Bildungsprozesse. In: Zinke, Gert; Haertel, Michael (Hrsg.): E-Learning: Qualität und Nutzerakzeptanz sichern. Beiträge zur Planung, Umsetzung und Evaluation multimedialer und netzgestützter Anwendungen. Bertelsmann, Bielefeld 2004, S. 95 f.

¹⁴ Vgl. Rosenberg, Strategies, a.a.O., S. 28 f.; Bauer, Robert; Philippi, Tillmann: Einstieg ins E-Learning. Bildung und Wissen Verlag, Nürnberg 2001, S. 108.

¹⁵ Vgl. Sandrock, Jörg: System Dynamics in der strategischen Planung. Zur Gestaltung von Geschäftsmodellen im E-Learning. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, S. 8 (zugleich Dissertation der Universität Karlsruhe 2005).

^-4- 2.2 Personalentwicklungsbegriff

Die Personalentwicklung wird als zentrales Handlungsfeld des Personalmanagements betrachtet. ¹⁶ In der Literatur wird häufig die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor betont. ¹⁷ Jedoch ist kein homogenes Verständnis des Begriffs vorhanden. ¹⁸ Verbreitet ist die Sichtweise, dass sowohl Individuen und deren Nutzen im Vordergrund stehen als auch das Unternehmensinteresse, ein Arbeitskräftepotential zu entwickeln, das zur wird. ¹⁹ Wertschöpfung eingesetzt Im Verständnis der klassischen

Personalwirtschaftslehre wird Personalentwicklung mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt. ²⁰ BECKER versteht unter Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“. ²¹ Da dieser klassische Ansatz von Personalentwicklung für die Bewältigung aktueller Herausforderungen im Unternehmen ²² nicht weit genug gefasst ist ²³ , folgt der Autor im Weiteren dem strategischen Ansatz nach WEGERICH: „Strategische Personalentwicklung […] legt einen besonderen Fokus auf die Sicherung der Schlüsselpositionen. […] [S]ie soll einen konkret ermittelten Weiterbildungsbedarf umsetzen und Maßnahmen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie suchen“. 24

¹⁶ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5., neubearbeitete und erweiterte Auflage. Vahlen, München 2000, S. 406.

¹⁷ Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 5., aktualisierte und erweiterte Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2009, S. 2.

¹⁸ So kann sie als betriebliches Bildungswesen, als Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit oder als eine Form der Organisationsentwicklung verstanden werden. Vgl. Einsiedler, Herbert E.: Strategische Steuerung der Personalentwicklung und Weiterbildung. In: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung. München 2003, 289 f.

¹⁹ Vgl. Scholz, Personalmanagement, a.a.O., S. 407.

²⁰ Vgl. Becker, Personalentwicklung, a.a.O., S. 2

²¹ Ebenda, S. 8.

²² Gründe für die hohen Anforderungen an Bildungskonzepte sind u.a. die zunehmende Globalisierung und Mobilität, eine erhöhte Geschwindigkeit und Flexibilität, die Notwendigkeit der Kosteneffektivität, die zunehmende Bedeutung von Wissen als strategische Ressource. Vgl. Seufert, Sabine; Back, Andrea; Häusler, Martin: E-Learning - Weiterbildung im Internet. Das «Plato-Cookbook» für internetbasiertes Lernen. Smartbooks, Kilchberg 2001, S. 22 ff.

²³ Vgl. Wegerich, Christine: Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Instrumente, Erfolgsmodelle, Checklisten. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, S. 20.

²⁴ Ebenda, S. 21.