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Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis   II

1  Einleitung  1

2  Bedarfsermittlung  

2.1  Grundlagen  1

2.2  quantitative Bedarfsermittlung  2

2.3  qualitative Bedarfsermittlung  3

2.3.1  Arbeitsanalyse  4

2.3.2  Stellenbeschreibung  4

2.3.3  Anforderungsprofil  4

3  Personalanwerbung  

3.1  Grundlagen  5

3.2  Intern  6

3.3  Extern  7

4  Auswahlmethode  

4.1  Grundlagen  8

4.2  Sichten der Bewerbungsunterlagen  10

4.3  Einstellungstest  11

4.4  Assessment Center  13

4.5  Vorstellungsgespräch  15

4.6  Telefoninterview  16

4.7  Ärztliche Eignungsuntersuchung  18

4.8  Einstellung  18

5.  Fazit  19

Anhang 21   

Quellenverzeichnis   25

II

Abbildungsverzeichnis: Seite:

Abbildung 1: Zahlenbeispiel zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 3

Abbildung 2: Chronologische Übersicht über das Einstellungsverfahren 10 der Firma „ABC“

Abbildung 3: Übersicht über die Aufgabenmodule des Einstellungstests 13

für kaufmännische duale Studenten der Firma „ABC“

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1 Einleitung

Das Personalmanagement umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele ¹ und befasst sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit

- den Mitarbeitern eines Unternehmens. Die Kernaufgaben des Personalmanagements sind die Bereitstellung, der zielorientierte Einsatz, die Entwicklung, die Führung und der Abbau von Personal. Gegenstand dieser Hausarbeit sind die Bereitstellung und der daraus resultierende, zielorientierte Einsatz von Mitarbeitern unter Berücksichtigung eines praxisorientierten Beispiels - der Einstellung eines kaufmännischen dualen Studenten ² für den Studiengang „Bachelor of Arts in Business Administration“ mit integrierter Ausbildung zum Industriekaufmann (IHK).

Unternehmen sind daran interessiert, ihre personalwirtschaftlichen Entscheidungen immer unter den Bedingungen möglichst großer Sicherheit zu treffen. Mit der Einstellung von neuen Mitarbeitern ist eine erhebliche Investition verbunden, die lange wirkende Bedingungen und Bindungen schafft. Der Erfolg eines Unternehmens ist auch von der optimalen Auswahl und Einstellungsentscheidung abhängig.

2 Personalbedarfsermittlung

2.1 Grundlagen

Die Aufgabe der Personalbedarfsermittlung ist die für die gegenwärtige und zukünftige Leistungserstellung benötigten Mitarbeiter in

- quantitativer (Anzahl der Mitarbeiter)

- und qualitativer Hinsicht (benötigte Qualifikationen)

- zur rechten Zeit (Eintritt und Dauer)

- am rechten Ort (Einsatzort) zu ermitteln. 3

Die Personalbedarfsermittlung wird von unterschiedlichen Faktoren ⁴ beeinflusst:

- Externe Einflussfaktoren (z.B. Branchenentwicklung, gesetzliche Regelungen, Bildung, Technologiestand)

- Interne Einflussfaktoren (z.B. Fehlzeiten, Fluktuation, Mitarbeiterstruktur, Unternehmenspolitik)

- Leistungsprogramm (z.B. Qualität, Termine, Umfang)

Bei der Bedarfsermittlung ist es unbedingt notwendig, alle Faktoren zu berücksichtigen, um ein effektives und realitätsnahes Ergebnis zu erzielen.

¹ Vgl. Wöhe G. u.a., (2008), S. 133.

Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Diese impliziert aber immer auch die weibliche Form.

³ Vgl. Beck, T. u.a., (2005), S. 448.

⁴ Vgl. Wöhe G. u.a., (2008), S. 137.

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2.2 quantitative Bedarfsermittlung

Vor der Ermittlung des quantitativen Nettopersonalbedarfs werden in der Praxis mittels der Verfahren Kennzahlen-, Schätz-, Stellenplan- oder Personalbemessungsmethode der Bruttopersonalbedarf ermittelt. Um den quantitativen Nettopersonalbedarf zu berechnen, wird folgendes Rechenschema verwendet ⁵ :

Bruttopersonalbedarf im Zeitpunkt t1

- Aktueller Personalbestand im Zeitpunkt t0 + Bereits geplante Personalabgänge im Zeitraum t0 bis t1

-Bereits geplante Personalzugänge im Zeitraum t0 bis t1

= Nettopersonalbedarf im Zeitpunkt t1

Zu Beginn wird der Bruttopersonalbedarf (Soll-Personalbestand) im Zeitpunkt t1 bestehend aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf, ermittelt. Darunter versteht man die Menge aller Personen, die zur Leistungserstellung insgesamt benötigt werden. ⁶ Der Einsatzbedarf leitet sich aus dem Bedarf menschlicher Arbeitsleistung ab ((Menge x Zeitbedarf je Einheit) / verfügbare Arbeitszeit) und der Reservebedarf beschreibt Ausfälle, die beispielweise durch Urlaub, Unfälle und sonstigen Fehlzeiten ausgelöst werden.

Der Ist-Personalbestand im Zeitpunkt t0 wird vom Soll-Personalbestand abgezogen.

Zusätzlich müssen Personalbestandsveränderungen im Zeitraum t0 bis t1 berücksichtigt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen erwarteten Personalabgängen (Kündigungen, Pensionierungen, usw.) und Personalzugängen (Übernahme von Auszubildenden, Rückkehr aus Elternzeit und Bundeswehr/ Zivildienst, usw.).

Der Nettopersonalbedarf im Zeitpunkt t1 ergibt sich aus o.g. Rechenschema. Er setzt sich zusammen aus dem

- Ersatzbedarf (Mitarbeiterzahl, die bis Ende der Planungsperiode eingestellt werden müssen, um den Bruttopersonalbedarf vom Beginn der Planungsperiode zu erreichen)

- Neubedarf (Zusatzbedarf an Personal durch Erweiterungsinvestitionen) und

- Freistellungsbedarf (Personal, das infolge eines Personalüberhangs abgebaut werden muss.).

⁵ Vgl. Wollenberg, K., (2004), S. 308.

⁶ Vgl. Drumm, H.J., (1992), S. 167.

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Ein positiver Nettopersonalbedarf entspricht einer Personalunterdeckung, d.h. es werden Arbeitskräfte benötigt. Bei einem negativen Nettopersonalbedarf liegt eine Personalüberdeckung vor und es müssen Arbeitskräfte abgebaut werden. Liegt der Nettopersonalbedarf bei 0, so müssen keine personellen Maßnahmen für das nachfolgende Jahr getroffen werden. Die Mitarbeiterzahl bleibt somit konstant.

Das folgende Zahlenbeispiel verdeutlicht die Berechnung des Nettopersonalbedarfs. Abbildung 1: Zahlenbeispiel zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Nettopersonalbedarf = 1015 - 1005 + 18 - 7 = 21 Mitarbeiter Neubedarf = 21 - 11 (Ersatzbedarf) = 10 Mitarbeiter Quelle: Eigener Entwurf

Die Aufteilung des Neubedarfs ist abhängig von der Berechnung des Bruttopersonalbedarfs und wird nach dem Bedarf der einzelnen Abteilungen aufgeteilt.

2.3 qualitative Bedarfsermittlung

Die qualitative Personalbedarfsermittlung determiniert, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen das Personal „bis zu einem festgelegten Planungshorizont verfügen muss“ ⁷ und zu welchen Stellentypen bzw. Personalkategorien diese Qualifikationen gebündelt werden können. Ziel der qualitativen Personalbedarfsplanung ist es, für jeden Arbeitsplatz die jeweiligen Anforderungsarten und die Anforderungshöhe zu bestimmen, sodass die Leistungsangebote der zu beschaffenen und vorhandenen Mitarbeiter optimal zu den bestimmten Tätigkeiten (Stellen) passen. ⁸ Die Aufgabe einer qualitativen Bedarfsermittlung fokussiert sich somit auf die Erfassung der in Zukunft (kurz-, mittel- ⁷ Drumm,H. J. (2005), S. 204

⁸ Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 223.

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oder langfristig) notwendigen Soll-Arbeitsanforderungen, aber auch auf die „Bestimmung der Ist-Qualifikation der Mitarbeiter“. 9

2.3.1 Arbeitsanalyse

Arbeitsanalyse ist die planmäßige Untersuchung der zu bewältigenden Tätigkeiten hinsichtlich des Arbeitsobjekts, der Arbeitsinstrumente und des Arbeitsvorgangs. Der Kern der Arbeitsanalyse ist somit die Tätigkeitsanalyse, die sich hauptsächlich mit den Aufgaben einer Stelle befasst, sodass infolgedessen die Arbeitsanalyse zum großen Teil eine Aufgabenanalyse ist. ¹⁰ Das Ergebnis der Aufgabenanalyse ist die Arbeitsbeschreibung und die Spezifizierung der Anforderungsarten. So bildet die Arbeitsanalyse die Grundlage der qualitativen Personalbedarfsermittlung.

2.3.2 Stellenbeschreibung

Um die Anforderungen eines Arbeitsplatzes detailliert erfassen zu können, bietet sich das Instrument der Stellenbeschreibung (Arbeitsplatzbeschreibung) an. ¹¹ Hier werden die für die Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die Organisationsstruktur beschrieben. Dazu gehören das Instanzenbild, das Aufgabenbild und das Leistungsbild. Das Instanzenbild beschreibt die Stellenkennzeichnung, die Position des Stelleninhabers und die Kommunikationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Stellen. Außerdem wird deutlich, welche Wertigkeit die Stelle hat und wie sie im hierarchischen Gefüge eingeordnet wird. Das Aufgabenbild zeichnet hingegen die Beschreibung der Tätigkeit (welche Aufgaben zur Zielerreichung wahrzunehmen sind), die benötigten Arbeitsmittel sowie die Richtlinien und Vorschriften (Befugnisse der Stelleninhaber) auf. Die Leistungsanforderungen und die Leistungsstandards sind im Leistungsbild festgehalten. In den Leistungsstandards werden die Erwartungen an den Stelleninhaber festgehalten. Sie stellen die Stellenziele dar.

2.3.3 Anforderungsprofil

Jede Stelle erfordert von ihrem Stelleninhaber bestimmte Soll-Qualifikationen, um die Aufgaben optimal erfüllen zu können. Somit bauen Anforderungsprofile auf „Stellenbzw. Arbeitsbeschreibungen auf“ ¹² und enthalten alle für die Stelle wichtig erachteten Anforderungsarten und Anforderungsmerkmale. Die verschiedenen Anforderungsarten lassen sich grob in vier Kompetenzen unterteilen. Die Fachkompetenz beschreibt die

⁹ Tiedtke, J. R. (2007), S. 395

¹⁰ Vgl. Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S. 28.

¹¹ Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 225.

¹² Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 232

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„Fähigkeiten und Kenntnisse, die mit der Berufsausbildung zusammenhängen“. ¹³ Zur Methodenkompetenz gehören Fähigkeiten, die die Arbeitsweise betreffen. Die Sozialkompetenz stellt hingegen das zwischenmenschliche Verhalten, also der Umgang/Zusammenarbeit mit Menschen dar. Zur Ich-Kompetenz zählt der Umgang des Individuums mit sich selbst, sowie persönlichen Eigenschaften (s. Anhang 1). ¹⁴ Dazu zählen unteranderem physische/psychische Anforderungen, aber auch besondere Anforderungen an die individuelle Leistungsbereitschaft, Initiative, usw. Für die Definition von Anforderungsprofilen sind nicht nur die Aussagen über die Aufgaben, Ziele, Befugnisse und Verantwortung in stets aktualisierten Stellenbeschreibungen relevant, sondern auch welche Anforderungen (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse) eine Stelle an einen Stelleninhaber stellt und wie hoch die Bedeutung der einzelnen Anforderungen ist.

Damit stellt ein Anforderungsprofil nicht das Profil eines konkreten Mitarbeiters, sondern das Profil einer Idealbesetzung einer Stelle dar, die in der Praxis natürlich nicht immer mit dem Profil des Mitarbeiters deckungsgleich ist, in der Regel aber durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen „herstellbar“ ist. Trotzdem ist es empfehlenswert darauf zu achten, dass nicht der Mitarbeiter die Anforderungen einer Stelle bestimmt, sondern dass das Aufgabengebiet die Anforderungen an den Stelleninhaber festlegt.

3 Personalbeschaffung

3.1 Grundlagen

Dem Unternehmen stehen verschiedene Methoden (bzw. Instrumente, Maßnahmen, Aktionen) auf zwei grundlegend unterschiedlichen Beschaffungsmärkten zur Verfügung, um die betriebliche Personalbeschaffung zu erfüllen. ¹⁵ Entsprechend der jeweiligen Situation muss entschieden werden, ob der innerbetriebliche oder der außenbetriebliche Arbeitsmarkt den größeren Erfolg verspricht. Um diese beiden Maßnahmen in die Ermittlung der Personalbeschaffung mit einbeziehen zu können, ist eine Begutachtung des relevanten Arbeitsmarktes notwendig, in der geklärt wird, wo mögliche Arbeitnehmer aufzufinden sind und wie diese möglichst präzise angesprochen werden können. 16

¹³ Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S.31

¹⁴ Vgl. Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S. 31

¹⁵ Vgl. Jung, H. (2008), S. 136

¹⁶ Vgl. Dincher, R. (2007), S. 22