Deutsche Versicherungs-Akademie

Das Assessment-Center Auswahlverfahren für neue Mitarbeiter
und Führungskräfte

Abschlussarbeit

 im Rahmen der Prüfung zum Versicherungsbetriebswirt
(DVA)
Fach: Personalwirtschaft

Kandidat: 

Andreas Boonekamp

Studienort: Köln
Abgabedatum 30.09.2002

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung ... 3

2 Die Personalbeschaffung und ihre Instrumente  ... 4
2.1 Definition von Personalbeschaffung  ... 4
2.2 Allgemeine Darstellung von alternativen Auswahlverfahren zur Personalbeschaffung ...  4

3 Das Assessment-Center  ... 9
3.1 Definition des Assessment-Centers  ... 9
3.2 Ursprung und Herkunft ... 9
3.3 Ziel des Verfahrens  ... 10
3.4 Anforderungsprofil der Kompetenzen  ... 12
3.4.1 Fachkompetenz  ... 12
3.4.2 Methodenkompetenz  ... 13
3.4.3 Sozialkompetenz  ... 14
3.4.4 Humankompetenz  ... 15
3.5 Durchführung  ... 15
3.5.1 Bewertungsmaßstäbe  ... 15
3.5.2 Verhaltensbeispiele  ... 19
3.5.3 Beobachtertraining  ... 23
3.5.4 Ablauf eines Assessment-Centers  ... 25
3.5.4.1 Zeitplan  ... 27
3.5.4.2 Rotationsplan  ... 30
3.5.4.3 Durchzuführende Aufgaben  ... 32
3.5.5 Auswertung und Abschlusskonferenz  ... 41
3.5.6 Feedback-Gespräche  ... 45
3.6 Bewertung des Auswahlverfahrens  ... 47
3.6.1 Vorteile  ... 48
3.6.2 Nachteile  ... 50
3.6.3 Gültigkeit der Messungen  ... 51
3.6.3.1 Reliabilität  ... 52
3.6.3.2 Validität ...  53
3.6.3.3 Objektivität  ... 54

4 Einsatz und Durchführung des Assessment-Centers in der Praxis – dargestellt am Beispiel der Barmenia Versicherungen  ... 56
4.1 Einsatzbereich des Assessment-Centers  ... 56
4.2 Beobachter  ... 59
4.3 Übungen  ... 60
4.4 Ausblick  ... 60

5 Persönliche Einschätzung und Fazit  ... 62

6 Literaturverzeichnis  ... 64

1 Einführung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Personalauswahl. Im besonderen Fokus stand dabei die Suche von Unternehmungen nach geeigneten Führungskräften. Zum zweiten aber auch die Suche nach neuen Mitarbeitern.
Bei der Personalauswahl beider Zielgruppen sind in der Theorie viele Dinge im Vorgehen deckungsgleich und werden in den nachfolgenden Ausführungen beschrieben. Dort wo es Unterschiede gibt, wird dieses im besonderen beschrieben. Um die Lesbarkeit zu erhöhen und den Text dabei möglichst „flüssig“ zu gestalten, werden beide Gruppen im folgenden zumeist unter Synonymen wie „der Bewerber“ oder „der Kandidat“ zusammengefasst. 
Das dabei immer die maskuline Form verwendet wird, soll nicht Ausdruck oder Wertung sein, sondern dient auch dem oben beschriebenen Zweck der Lesbarkeit. Natürlich umfassen die Ausführungen nicht nur den männlichen Bewerber, sondern in gleicher Weise auch die weibliche Bewerberin. 

Die Ausführungen basieren zum großen Teil auf den Erfahrungen in der Funktion als aktiver Teilnehmer, Beobachter und Rollenspieler in den letzten Jahren. Darüber hinaus wurde dieses durch Literatur unterstützt (angegeben mit Fußnoten), sowie Gespräche mit Britta Gehnen, Personalreferentin bei den Barmenia Versicherungen und zuständige Personalreferentin für Personalauswahl und -förderung.

2 Die Personalbeschaffung und ihre Instrumente

2.1 Definition von Personalbeschaffung

In Dienstleistungsunternehmen wie z.B. Versicherungskonzernen hängt die Produktivität maßgeblich von den Mitarbeitern und ihrem Qualifizierungsniveau ab. Die Mitarbeiter stellen nicht nur nach volkswirtschaftlichem Gesichtspunkt also den Produktionsfaktor dar.
Ein wesentlicher Bestandteil der Personalarbeit besteht vor allem in der Personalplanung und der sich daraus ergebenden Personalbedarfsplanung. Hierbei betrachtet der Personalmitarbeiter bzw. -referent die Qualität und Quantität der Mitarbeiter in der entsprechenden Abteilung im Verhältnis zu der kurz- und mittelfristig anstehenden Arbeit. Die „Aufgabe der Personalbeschaffung ist die Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich)“.¹
Der Schwerpunkt liegt in den weiteren Ausführungen in der qualitativen Beseitigung der personellen Unterdeckung.

2.2 Allgemeine Darstellung von alternativen Auswahlverfahren zur Personalbeschaffung

Bei der Besetzung offener Stellen spielt sowohl der interne, als auch der externe Arbeitsmarkt eine Rolle. Die Bewerber, die sich aus den Personalbeschaffungsmaßnahmen wie innerbetrieblichen Stellenausschreibungen oder Anzeigen im Stellenmarkt von Tageszeitungen oder im Internet ergeben, werden zunächst gesichtet. Hierbei gleichen Personalreferent und der jeweilige Fachbereichsleiter ab, welche formalen und persönlichen Qualifikationen sich aus den Bewerbungsunterlagen (bei externen Bewerbern) oder der Personalakte (bei internen Bewerbern) in Abgleich zu den geforderten Qualifikationen ergeben. Ausgangsbasis stellen hier in aller Regel objektive Merkmale dar, wie der Schulabschluss, die Ausbildung oder auch die mögliche Weiterbildung in Vollzeit- oder Teilzeitstudium, sowie andere Weiterbildungsmaßnahmen. Natürlich müssen aber auch weitere Faktoren den Vorstellungen entsprechen. Hierbei spielen eine ganze Reihe von Faktoren eine Rolle, wie z.B.:

• das Ausdrucksvermögen, welches durch das Bewerbungsanschreiben deutlich wird
• das Alter; auf der Suche nach einer Führungskraft ist es wahrscheinlich, dass besonders junge Bewerber, die ihre Ausbildung vor kurzem beendet haben, als auch ältere Bewerber, die wenige Jahre vor der Pensionierung stehen, nicht in Frage kommen
• die gehaltlichen Wünsche im Abgleich zum vorgegebenen Rahmen

Entspricht der Bewerber nach der Analyse der Unterlagen den allgemeinen Vorstellungen, nimmt er am weiteren Auswahlprozess teil. Hier sind nun je nach Beruf, Unternehmen oder ausgeschriebener Stelle zahlreiche Auswahlverfahren möglich, die im folgenden kurz beschrieben werden.
Am weitesten verbreitet ist sicherlich das Bewerberinterview. Es lassen sich das freie Interview und das strukturierte biografische Interview unterscheiden. Die Tatsache, dass Interviews am häufigsten eingesetzt werden, liegt weniger an der wissenschaftlichen Rechtfertigung, als an ihrer Praktikabilität. Im freien Interview stellt der Interviewer die Fragen, die sich aus seinem Gedankengang ergeben, abgeleitet aus seiner subjektiven Interpretation der Antworten des Interviewpartners. Die Aussagekraft der Erkenntnisgewinnung steht und fällt also mit dem Training und der Erfahrung des Interviewers. Ein erfahrener Interviewer wird Aussagen anders bewerten und sie im Gespräch vertiefen können, als es einem unerfahrenen Interviewer möglich ist. Hier können als nicht nur möglicherweise fehlerhafte Urteile erzielt werden, sondern auch eine fehlerhafte Gestaltung des Interviews erfolgen. Des weiteren können sich im Verlaufe des Gespräches zwischen Bewerber und Interviewer eine Bandbreite von kommunikativen Störungen ergeben. Die Erfahrung ist also ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Gliederung, Interpretation und Urteilsbildung.

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1 Freund, F. / Knoblauch, R. / Racke, G.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 5. Auflage, Stuttgart / Berlin / Köln 1993, Seite 70