Modernes Marketingcontrolling in Non-Profit-Organisationen. Besonderheiten für die Instrumente Balanced Scorecard und ABC-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Grundlagen des Marketingcontrollings für Non-Profit-Organisationen
2.1 Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen
2.2 Besonderheiten des Marketingcontrollings

3 Methoden des Marketingcontrollings in Non-Profit-Organisationen
3.1 Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument
3.2 ABC-Analyse als operatives Controllinginstrument

4 Fazit
4.1 Zielerreichung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen des Marketingcontrolling

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen

Abbildung 3: ABC-Analyse der Spendeneinnahmen

Abkürzungsverzeichnis

NPO Non-Profit-Organisation

BSC Balanced Scorecard

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Non-Profit-Organisationen sind innerhalb unserer Gesellschaft ein fest etablierter Bestandteil, die sowohl in wirtschaftlichen, sozialen, aber auch kulturellen Zusammenhängen ein wichtiges Segment bilden. Mehr als jeder zweite Bürger Deutschlands ist Mitglied in einem von mehr als 600.000¹ Vereinen, dazu zählen insgesamt circa 88.3480² Sportvereine. Allein der Wohlfahrtsverband Caritas, beschäftigt bundesweit über 690.000³ Menschen. Auch die Lobbyliste des Deutschen Bundestags führt insgesamt 2.000 registrierte Interessenverbände. Mit einer Anzahl von 2.000 Stiftungen, über 8.000 gemeinnützige Unternehmen sowie zahlreiche Initiativen⁴, bildet der Non-Profit-Sektor ein Spektrum an Aufgaben, die aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken sind.

Mit zunehmender Bedeutung erlebt der Non-Profit-Sektor seit Ende des 20. Jahrhunderts einen Strukturwandel und unterliegt damit dem zunehmenden Wachstum im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. Geprägt durch Digitalisierung, dem demografischen Wandel und zunehmender Globalisierung, steht der Non- Profit-Sektor vor der Herausforderung, sich einer Zeit ständigen Wandels anzupassen.

Da gegenüber gewinnorientierten Unternehmen eher weniger personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen, da NPO fast keinen oder kaum Gewinne abwerfen, sind die meisten auf öffentliche Gelder, Spendengelder oder auf die Selbstfinanzierung angewiesen.

Damit sich geschwächte Non-Profit-Organisation aktuellen Herausforderungen annehmen können, um sich somit von der breiten Masse an Wettbewerbern abgrenzen zu kön- nen, ist ein gut gesteuertes Marketingkonzept unerlässlich. Dabei muss sowohl eine leistungsfähige als auch moderne Managementkonzeption geschaffen werden. Ein wichtiger Baustein dieser Konzeption kann das Marketingcontrolling sein.⁵

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Konzeption eines Marketingcontrollings in Non-Profit-Organisationen eine Reihe an Herausforderungen mit sich bringt. Im Folgenden werden konkrete Maßnahmen vorgestellt, die für die Entwicklung und Ausarbeitung eines Marketingcontrollings für Non-Profits hilfreich sind.

Das Ziel dieser Seminararbeit ist deshalb die Darstellung wichtiger Grundzüge des modernen Marketingcontrollings insbesondere damit verbundener Controllinginstrumente. Dabei soll der Leser auf eine leicht verständliche, strukturierte Weise in die Materie eingeführt werden. Trotz der allgemeinen Problemstellung und der dadurch beschränkten Kapazitätsmaßgabe für tiefere Detailgebiete soll eine übersichtliche Ausarbeitung mit wichtigen Inhaltspunkten erarbeitet werden.

1.2 Gang der Arbeit

Zur Darstellung des modernen Marketingcontrollings in Non-Profit-Organisationen, werden im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1, zunächst begriffliche und inhaltliche Grundlagen der Themenbereiche „Non- Profit- Organisationen“ und „Marketingcontrolling“ zu Grunde gelegt, um im Vorfeld das Arbeitsgebiet in Kapitel 2 vorzustellen. Im anschließenden Kapitel 3 werden ausgewählte Instrumente des strategischen und operativen Marketingcontrollings vorgestellt. Dabei wird insbesondere auf Begrifflichkeit, Funktionen und Anwendung eingegangen. Um die Besonderheiten von Non-Profit-Orga- nisationen zu berücksichtigen, erfolgt eine Adaption ausgewählter Marketinginstrumente, welche anschließend diskutiert werden. Das Kapitel 4 bildet mit dem Fazit und dessen Ausblick den Abschluss dieser Seminararbeit.

2 Grundlagen des Marketingcontrollings für Non-Profit-Organisationen

2.1 Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen

Der Begriff „Non-Profit-Organisation“, auch kurz NPO genannt, wird weder im alltäglichen Sprachgebrauch noch in den Fachwissenschaften eindeutig definiert. In der Regel werden unter dem Terminus Organisationen verstanden, die in erster Linie keine erwerbswirtschaftlichen Ziele verfolgen.⁶ Darunterfallen sowohl öffentliche Institutionen (z. B. Schulen, Theater, Kliniken, Ämter) als auch private Vereinigungen (z. B. Parteien, Stiftungen, Sport-, Freizeit-, Interessenvereine, Selbsthilfegruppen, gemeinnützige Organisationen).

Im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen, die leicht messbare Größen wie Gewinn oder Umsatz als unternehmerische Ziele definieren, zeichnen sich Ziele im nicht- kommerziellen Sektor durch ein größeres Maß an Heterogenität und Komplexität aus. Diese sind häufig qualitativer Natur, wie etwa die Erhaltung der biologischen Vielfalt als Hauptziel einer Naturschutzorganisation, oder die Bekämpfung der Armut in der Dritten Welt, als oberstes Ziel einer Entwicklungshilfeorganisation.⁷

Non-Profit-Organisationen handeln ohne Gewinnabsicht, d.h. deren Leistungen bzw. Produkte sind meist nur selten materieller Natur. Typische Produkte sind vielmehr Dienstleistungen, z. B. Beratungen oder andere immaterielle Leistungen, mit denen grundsätzlich das Bestreben einer Bedürfnisbefriedigung beabsichtigt wird. Dazu gehören materielle Gegenstände, wie Produkte einer Behindertenwerkstatt, Interessen-, und Wertevermittlung, z. B. politische Beeinflussung der Öffentlichkeit, oder individuelle Dienstleistungen, wie Pflege- und Betreuungsdienstleistungen.⁸

2.2 Besonderheiten des Marketingcontrollings

Eine der größten Mammutaufgaben des Marketings bildet die Erfolgsmessung. Das Marketingcontrolling ist für die Unternehmenspraxis eine große Herausforderung, die zunehmend wichtiger geworden ist. Mit der Größe eines Unternehmens wächst auch die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Geschäftsbereiche im Controlling speziellen Unternehmensfeldern zugeordnet werden. Einer dieser Felder bildet das Marketingcontrolling, dass die gezielte Informationsversorgung für alle Funktions-, und Verantwortungsebenen des Marketings leisten muss.⁹ Es bildet also eine Art Schnittstelle zwischen zwei betriebswirtschaftlichen Teilbereichen, nämlich dem Marketing und dem Controlling.

Das Marketingcontrolling ist dabei als Steuerungshilfe anzusehen, die durch eine koordinierte und aufgabenadäquate Informationsversorgung unterschiedlicher Funktionen und Ebenen für die Unternehmensführung im Bereich des Marketings agiert.¹⁰ Die Kernaufgabe des Marketingcontrolling besteht darin, dass die Sicherstellung der Effizienz und der Effektivität eines marktorientierten Managements gegeben ist.¹¹

Grundsätzlich wird das Marketingcontrolling in zwei große Teilbereiche des strategischen und des operativen Marketingcontrollings unterschieden. Während dem strategischen Funktionsbereich die Aufgabe zukommt, Erfolgspotenziale aus dem Marketingbereich zu beschaffen, zu analysieren und aufzubereiten, befasst sich das operative Controlling mit dem Einsatz vorhandener Marketingmaßnahmen.¹²

Die Koordination der marktbezogenen Informationsversorgung mit einer entsprechenden Marketingplanung sowie dessen Kontrolle sind dabei grundlegende Aufgaben, um erfolgreiches Controlling zu betreiben. Abbildung 1 veranschaulicht die erwähnten Funktionen sowie Inhalte. Dabei werden vier Teilaspekte (Informationsfunktion, Planungsfunktion, Kontrollfunktion, Koordinationsfunktion) des Managementsystems unterschieden, welche zusammen Ansatzpunkte für ein umfassend angelegtes Controlling bilden.¹³

Abbildung 1: Funktionen des Marketingcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/marketingcontrolling-41129, Zugriff am 25.10.2020.

3 Methoden des Marketingcontrollings in Non-Profit-Organisationen

3.1 Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument

Die zwei US- Wissenschaftler, Robert S. Kaplan und David P. Norton haben mit der Balanced Scorecard eine strategische Methode entwickelt, mit dessen Hilfe Unternehmensvisionen und -strategien in präzise Kennzahlen umgewandelt werden können.¹⁴

Durch die Konzentration auf einige wenige, jedoch wesentliche Kennzahlen konnte ein System entwickelt werden, das sich bestens zur Umsetzung von strategischen Zielen eignet. Die Balanced Scorecard dient damit als Führungsinstrument zur Ausrichtung von Organisationen an strategischen Zielen in unterschiedlichen Perspektiven.¹⁵

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass viele Unternehmen eine einseitige Gewinnerzielung beabsichtigen, kompensiert die Balanced Scorecard nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch Ziele und Kennzahlen, die sich auf Kunden, interne Prozesse sowie Lern-, und Entwicklungsperspektive der Organisation beziehen.¹⁶

Die Konzeption der Balanced Scorecard kann in Bezug auf das moderne Marketingcontrolling in Non-Profit-Organisationen wie folgt dargestellt werden. Wie aus Abbildung 3 hervorgeht, ist die Einteilung, z. B. in eine finanz-, anspruchsgruppen-, prozess- und potenzialorientierte Perspektive strukturiert.¹⁷

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¹ Vgl. https://web.archive.org/web/20140429204620/http://www.stiftungfuerzukunftsfra- gen.de/de/newsletter-forschung-aktuell/254.html, Zugriff am 21.10.2020.

² Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/215312/umfrage/gesamtmitgliederzahl-deutscher-sport- vereine/, Zugriff am 21.10.2020.

³ Vgl. https://www.caritas.de/fuerprofis/arbeitenbeidercaritas/arbeitgebercaritas/arbeitgebercaritas, Zugriff am 21.10.2020.

⁴ Vgl. Zimmer, A., Hallmann, T., Non-Profit-Wandel, 2016, S. XI.

⁵ Vgl. Baumann, A., Marketingmanagement, 2011, S. 3.

⁶ Vgl. Lewinski-Reuter, V., Kulturwissenschaft, 2011, S. 272.

⁷ Bruhn, M., Marktforschung, 2006, S. 937.

⁸ Vgl. Bruhn, M., Marktforschung, 2006, S. 938.

⁹ Vgl. Halfmann, M., Marketingstrategie, 2018, S. 9.

¹⁰ Vgl. Bruhn, M., Modernes Marketing, 2012, S. 293.

¹¹ Vgl. Bruhn, M., Modernes Marketing, 2012, S. 294.

¹² Vgl. Zerres, M. P., Marketing-Controlling-Implementierung, 2000, S. 32.

¹³ Vgl. Bruhn, M., Marktforschung, 2006, S. 42.

¹⁴ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Kennzahlensystem, 1997, S. 137.

¹⁵ Vgl. Halfmann, M., Marketingstrategie, 2018, S. 63- 64.

¹⁶ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Kennzahlensystem, 1997, S. 139.

¹⁷ Vgl. Bruhn, M., Marktforschung, 2006, S. 954.