Change-Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen


Hausarbeit, 2021

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellen

Abbildungen

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz und Problemstellung
1.2 Gewähltes Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung und Führungskraft
2.2 Veränderungen
2.2.1 Beispiel BIM - Digitalisierung im Bauwesen
2.3 Change-Management - Versuch einer Definition
2.3.1 Modelle im Change-Management

3 Herausforderungen für Führungskäfte im Change-Management
3.1 Herausforderung und Rollen der Führungskraft
3.2 Wann ist Change-Management sinnvoll?
3.3 Tipps und Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

4 Schlussteil
4.1 Zusammenfassung
4.2 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A - Führungsstile

Anhang B - Führungskontinuum

Anhang C - Veränderungskonzepte

Tabellen

Tabelle 1: Faktoren / Einflüsse die Veränderungen auslösen (eigene Darstellung - in Anlehnung an Lang, Wagner)

Abbildungen

Abbildung 1: Bedeutung und Funktionen der Führung im Unternehmen (eigene Darstellung - in

Anlehnung an Hartung und Oelsnitz)

Abbildung 2: BIM - 3D-Tunnelplanung inkl. Informationen über Volumina, Umgebung, Termine, Abhängigkeiten (eigene Darstellung)

Abbildung 3: J-Kurve nach Kubler-Ross (erweiterte Darstellung - entnommen aus Neumann) 8 Abbildung 4: 8-Phasen-Modell im Change-Management nach Kotter und Lindiger (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Veränderungstaktik und Veränderungsphilosophien (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Motive und Gründe für Widerstände und deren Umgang (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Fragen für die Planung des Change-Managements inkl. möglicher Methoden (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz und Problemstellung

Tagtäglich muss sich der Mensch und dessen Umfeld mit Veränderungen auseinandersetzen. So sind Unternehmen, deren Führungskräfte und Angestellte, ebenfalls gezwungen, sich diesen Veränderungen zu stellen. Durch rapide Entwicklung von neuen Technologien, der Digitalisierung, gesellschaftlichen oder gesetzlichen Änderungen reicht das Verstellen von Stellschrauben im betrieblichen Gefüge meist nicht mehr aus. Für diese Anpassungen sind deshalb häufig innerbetriebliche Veränderungen, Modernisierungen und Umstrukturierungen notwendig. Umso erstaunlicher ist, dass bis heute weit weniger als die Hälfte der Veränderungsprojekte erfolgreich umgesetzt werden.1 So steht das Baugewerbe vor der Herausforderung komplexe Projekte wie z. B. Stuttgart 21 effizienter, kostentreuer und planungssicherer zu machen. Dieser Anspruch soll durch modellgestützte kooperative Planungsmethoden gestillt werden. Deshalb soll BIM für Verkehrsinfrastrukturprojekte, Projekte der DB Netz AG und für Bundes Hochbaustellen zum Standard werden.2 '3 Dieser Beschluss stellt die gesamte Bauwirtschaft vor große Veränderungen - mit Chancen und Risiken.4

Um den Digitalen Wandel im Bauwesen mitgehen zu können sind Unternehmen, aber ebenso deren Führungskräfte und Angestellte, gefragt diesen Wandel anzunehmen. Die Frage steht hier nicht im Ob, sondern im Wann und Wie. Das Thema BIM ist ein Teilaspekt dieses Wandels und stellt das Bauwesen vor neue Herausforderungen. So fordert die Ressourcenverknappung von Sand und Kies, aber auch die Themen SMART-Haus, 5S und LEAN-Management einen Wandel im Bauwesen.5 Im Rahmen dieser Arbeit soll die Frage erläutert werden, welche Rolle Führungskräfte im Veränderungsprozess einnehmen, aber ebenso die These ob sich ein Change-Manage- ment-Konzept für die Veränderung BIM, für die Führungskräfte lohnen könnte.

1.2 Gewähltes Vorgehen

Um die Frage der Sinnhaftigkeit des Change-Managements im Bauwesen zu klären werden zu Beginn die Begriffe Führung, Veränderung und Change-Management definiert. Anschließend werden die Herausforderungen für Führungskräfte und deren Rollen im Change-Management näher betrachtet und erklärt, bei welchen Veränderungen der Einsatz eines Change-Managements in Betracht gezogen werden sollte. Anschließend beschreibt die Arbeit hilfreiche Tipps für Führungskräfte, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess durchzuführen, mit dem Ziel generelle Offenheit für Veränderungen im Unternehmen zu implementieren. In der Zusammenfassung werden die gewonnen Erkenntnisse reflektiert und auf die Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit für Führungskräfte im Veränderungsprozess BIM hinterfragt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Führung und Führungskraft

Führung kann in vielen Bereichen, Ausprägungen und Positionen stattfinden. So wird Führung bspw. in der Unternehmensführung, dem Management, der Abteilung, im Projekt und im Team ausgeübt. So kann Führung als Gestaltung, Lenkung und Leitung von wirtschaftlichen Organisationen d.h. primär von Unternehmen definiert werden. Ob sich dabei eine Organisation letztendlich entfaltet und ihr volles Potential ausschöpft, steht und fällt mit der Qualität der Führungskräfte und deren Verständnis für die Organisation inkl. der Vision, Mission, Kultur und den Werten.6

Im Hinblick auf die Personalführung wird Führung als ein richtungsweisendes, zielgerichtetes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen betrachtet, um eine zuvor definierte Zielvorstellung zu verwirklichen.7 '8

Führung findet sowohl „von" und „in" Organisationen statt (Abbildung 1). Dabei wird die Person als Führungskraft bezeichnet, welche die Sachverantwortung oder Personalverantwortung ausübt.9 Hierbei haben nicht nur die Angestellten Erwartungen gegenüber der Führungskraft, sondern ebenfalls die Organisation selbst.10 Eine Führungskraft muss in der Lage sein diese Erwartungen abzuwägen, zielführend anzuleiten und zwischen den Erwartungsstellern zu vermitteln. Der ganzheitliche Blick inkl. der unternehmerischen Gedanken und Ziele darf außerdem nicht verloren gehen.11 12 13 Eine erfolgreiche Führungskraft setzt Ziele, unterstützt, leitet an und vergibt Befugnisse und Aufgaben innerhalb des Unternehmens, sodass die Angestellten ihr volles Potential entfalten können und somit zur Produktivität, der Steigerung und Verbesserung im Unternehmen beitragen können.12;13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedeutung und Funktionen der Führung im Unternehmen (eigene Darstellung - in Anlehnung an Hartung14 und Oelsnitz15 )

Für all diese Aufgaben ist eine Vielzahl an Kompetenzen wie z. B. die Selbstkompetenz, Beziehungskompetenz und Veränderungskompetenz erforderlich.16 Aber ebenso Kenntnisse über gängige Führungs- und Kommunikationsmodelle. Darunter fallen u.a. die SMART-Formel (Drucker) für die Zielformulierungen, das Vier-Ohren-Modell (Schulz von Thun) oder das Dialoggesprächsmodell für das Kommunikationsverständnis, aber auch das Wissen über klassische, transaktio- nale, transformale, agile, systemische Führungsstile (Anhang A; Anhang B).17;18;19 Wird eine teamorientierte und eigenverantwortliche Führung angestrebt, so ist ein kooperativ ausgerichteter Führungsstil mit Beratung, Befähigungen und Motivation empfehlenswert.

2.2 Veränderungen

Brockhaus definiert Veränderung als „[...] Wechsel in der Beschaffenheit, Menge oder Form von Dingen, [,..]"20. Veränderungen in oder am Unternehmen können als eine Art Reaktion auf wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen im Unternehmensumfeld oder im Unternehmen selbst beschrieben werden (Tabelle 1).21 Dafür transformieren Veränderungen einen „bekannten" stabilen Zustand in einen „neuen" stabilen Ordnungszustand.22

Eine Veränderung im Unternehmen wird meist durch Missstände oder Verbesserungsnotwendigkeiten angestoßen.23 Daraus resultiert eine Betroffenheit von Menschen, welche wiederum positive, als auch negative Emotionen hervorruft. Gerade negative Emotionen wie Wut, Angst oder Frust stellen Veränderungsprozesse vor große Herausforderungen. Das Erkennen und Reagieren auf diese Veränderungs- und Lernängste, der geplante Umgang mit entstehenden Emotionen und auch die Planung des ganzen Veränderungsprozesses ist u.a. eine Aufgabe des ChangeManagements.16 17 18 19 20 21 22 23

Tabelle 1: Faktoren / Einflüsse die Veränderungen auslösen (eigene Darstellung - in Anlehnung an Lang, Wagner24)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die passende Veränderungsstrategie zu definieren ist die zeitliche Dynamik entscheidend (Abbildung 5).24 25 Zu viele oder zu hektische Reaktionen bzw. Veränderungen können das Unternehmen und deren Angestellten verunsichern und destabilisieren. Zu langsame und zu späte Veränderungen hingegen können das Unternehmen ins Verderben führen.26 Manche Trends und Anforderungen wirken sehr spontan, z. B. Krisen oder Naturereignisse, andere wirken und wachsen langfristig und unterschwellig heran, z. B. der demografische Wandel. Eine entscheidende Aufgabe für Führungskräfte und das Management sind somit das Erkennen von Anzeichen im Umfeld und dessen Wertung. Denn nicht jede Entwicklung erfordert einen komplexen Veränderungsprozess. Wann das Change-Management sinnvoll ist, wird in Kapitel 3.2 behandelt.

2.2.1 Beispiel BIM - Digitalisierung im Bauwesen

BIM steht für Building Information Modelling.27 Dabei bezeichnet BIM eine kooperative, partnerschaftliche Zusammenarbeit aller am Bau beteiligten Planern und Personen, welche durch einen digitalen Zwilling unterstützt wird (Abbildung 2).28 Mit diesem Zwilling können Leistungsbeschreibungen und Abläufe am Modell erklärt, Veränderungen und Optimierungen simuliert, Konfliktpunkte und Planungsfehler vor dem Bauen erkennbar gemacht werden.29 Des Weiteren können Technologien wie bspw. die Orthofotografie, mittels Drohnenbefliegung, im Modell implementiert werden und bisher kaum kalkulierbare Massenmehrungen im Erdbau vermieden werden. Der Planungsablauf wird mittels BIM optimiert, Risiken reduziert, Kosten stabilisiert, fachleuteübergreifende Planung ermöglicht und der anschließende Betrieb digitalisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: BIM - 3D-Tunnelplanung inkl. Informationen über Volumina, Umgebung, Termine, Abhängigkeiten (eigene Darstellung)

BIM und die daraus resultierenden Arbeitsweisen können als Megatrend und „Kulturwandel“ im Bauwesen verstanden werden.30 31 32 Mit diesem Wandel entsteht bei Betroffenen begeisternde Euphorie, jedoch auch Ängste. Das Thema BIM und dessen Knowhow wird zukünftig über den Markterfolg und das Verbleiben im Markt entscheiden.31;32

2.3 Change-Management - Versuch einer Definition

Wird eine Veränderung kontrolliert geleitet, also sorgfältig initiiert, geplant, gesteuert und kontrolliert und zeitgleich die Bedenken und Emotionen der Beteiligten und Betroffenen wahrgenommen, so wird diese Tätigkeit als Change-Management bezeichnet.33 Change-Management beschreibt einen Eingriff in ein lebendiges, hoch vernetztes und soziales Gefüge mit eingespielten Routinen. Während dieses Prozesses wird Wissen über Führung, Kommunikationsverhalten, Gruppendynamiken und Projektprozesse aufgegriffen und in sinnvolle, organisierte und wirksame Einzelschritte aufgeteilt. Allgemein könnte das Change-Management auch als Change-Steuerung betitelt werden, da ein Wechselspiel aus innovativen Aufgaben, der Beachtung persönlicher Einstellungen und Verhaltensweisen besteht.34 Das Change-Management richtet lange und umfassende Veränderungen an zeitlich und inhaltlich abgestimmten Einzelprojekten aus und verfolgt dabei ein globales Veränderungsziel. Hierfür wird die Veränderung in zyklische Prozesse mit mehreren Phasen unterteilt. Aus diesen werden dazugehörige Aufgaben und Maßnahmen abgeleitet.35 Der Change-Agent ist eine veränderungsbeauftragte Person, welche primär eine Steuerungs- und (Prozess-)Beratungsfunktion ausübt und keine klassische Leitungsfunktion übernimmt. Der Change-Agent gibt keine Prozesse oder Maßnahmen vor, sondern unterstützt bei der Zielidentifizierung und den Veränderungsstrategien. Diese Rolle können interne, als auch externe Personen einnehmen. Der Vorteil an einem externen unterstützten Change-Management liegt mitunter darin, dass ein objektiver und unbetroffener Blick auf das Unternehmen, auf die Abteilungen, Widerstände, Strukturen und Prozesse stattfinden kann. Um erfolgreich unterstützen zu können müssen allerdings alle Beteiligten die externen Experten akzeptieren und unterstützen.36

2.3.1 Modelle im Change-Management

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und durchlebt bei der Veränderung seiner gewohnten Umgebung, Rituale und Routinen verschiedene Phasen. Um ein besseres Verständnis für diese Phasen und den daraus resultierenden Phänomene und Probleme zu gewinnen, ist es sinnvoll Modelle für Veränderungsprozesse heranzuziehen. Die Literatur bietet keine allgemeine Struktur für das Change-Management an, aber eine Vielzahl an Modellen. All diese Modelle haben gemeinsam, dass sie zumeist die Reaktion der Menschen auf Veränderungen und deren Auswirkungen auf die Produktivität beschreiben. Dabei ist jedoch klar zu stellen, dass diese Modelle keine Naturgesetze darstellen - die Realität kann von diesen Modellen, teils erheblich, abweichen!

Die J-Kurve nach Kubler-Ross beschreibt bspw. die Entwicklung der Leistungsfähigkeit nach Ankündigung einer Veränderung. Laut ihr erfährt die Leistungsfähigkeit zu Beginn eine Abnahme durch den entstehenden Schock, die Ablehnung und der rationalen Einsicht. Erst mit der gewonnenen emotionalen Einsicht, der Lernbereitschaft, der Erkenntnis und dessen Integration steigt die Leistungsfähigkeit durch die Veränderung anschließend wieder stetig an.37 Die Veränderung ist in der J-Kurve (im Optimalfall) abgeschlossen, sobald die Leistungsfähigkeit das Ausgangsni veau übersteigt.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: J-Kurve nach Kubler-Ross (erweiterte Darstellung - entnommen aus Neumann39)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: 8-Phasen-Modell im Change-Management nach Kotter und Lindiger (eigene Darstellung)

Kotter beschreibt das Change-Management mit acht Schritten (Abbildung 4). Mit den ersten vier Schritten wird die Organisation für die Veränderungen sensibilisiert. Dafür sollte den Betroffenen die Dringlichkeit und die Vision dargelegt werden. Mit den nächsten drei Schritten soll erreicht werden, dass die neuen Verhaltensweisen in der Organisation implementiert werden. Im achten Schritt wird mit der Verankerung des Kulturwandels die Veränderung abgeschlossen.

[...]


1 Vgl.Peterke (2006), S. S. 64.

2 Vgl. Baumanns et al.

3 Vgl. Deutscher Bundestag (2020).

4 Vgl. Baumanns et al.

5 Vgl. Baumanns et al.

6 Vgl. Hartung (2018), S. 88.

7 Spörer (2014), S. 15.

8 Vgl. Hartung (2018), S. 89.

9 Vgl. Bartscher (14.02.2018).

10 Vgl. Hartung (2018), S. 87.

11 Vgl. Wetterauer & Ruhl (2011), S. 1578.

12 Vgl. Geilhausen (2020), S. 14.

13 Vgl. Bär, Fischer & Gulden (2016), S. 13.

14 Vgl. Hartung (2018), S. 87-90.

15 Vgl.Oelsnitz (2012).

16 Vgl. Amberg (2016), S. 11-12.

17 Vgl. Hartung (2018), S. 88.

18 Vgl. Wetterauer & Ruhl (2011), S. 1578.

19 Vgl. Hartung (2018), S. 90.

20 Brockhaus (14.02.2021).

21 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 1.

22 Vgl. Au (2017), S. 4.

23 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 19-20.

24 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 5.

25 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 2.

26 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 3.

27 Vgl. BMVI (2020).

28 Vgl. BMVI (2017).

29 Vgl. Schober, Hoff & Sold (2016).

30 Vgl. BMVI (2017).

31 Vgl. Schober, Hoff & Sold (2016).

32 Vgl. BMVI (2017).

33 Vgl. Hermanni (2016), S. 141.

34 Vgl. Streich (2013), S. 15.

35 Vgl. Lang & Wagner (2020), S. 20.

36 Vgl. Berger (2019).

37 Vgl. Zierold (2019).

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Change-Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
26
Katalognummer
V1001680
ISBN (eBook)
9783346383044
ISBN (Buch)
9783346383051
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Führungsrolle, BIM, Bauwesen, Digitalisierung im Bauwese
Arbeit zitieren
Markus Bünger (Autor), 2021, Change-Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1001680

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Change-Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen
Veränderungsprozessen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden