Der Einfluss der digitalen Transformation auf den betrieblichen Funktionsbereich Human Resources. Dargestellung am Beispiel des Recruitings


Hausarbeit, 2021

23 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hinführung
1.2. Zielsetzung

2. Charakterisierung des betrieblichen Funktionsbereichs Human Resources
2.1. Der Funktionsbereich Human Resources
2.2. Der Teilbereich Recruiting

3. Charakterisierung der digitalen Transformation im Bereich Human Resources
3.1. Digitale Transformation
3.2. Digitale Transformation im Funktionsbereich Bereich Human Resources
3.3. Digitale Transformation im Teilbereich Recruiting

4. Veränderung der Recruitingkanäle durch die digitale Transformation

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Externe Beschaffungswege

Abb. 2: Interpretationsmöglichkeiten der Digitalisierung

Abb. 3: Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting

Abb. 4: Wie Unternehmen nach Bewerbern suchen

Abkürzungsverzeichnis

HR Human Resources

IT Informationstechnik

1. Einleitung

1.1. Hinführung

„[...] Die Frage, wie wir die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung gestalten, treibt uns umfassend um. [...] Das Ganze ist im Grunde eine revolutionäre Phase. [...] Ich stimme Ihnen völlig zu, Herr Berg, dass vieles, was wir heute an gesellschaftlichen Phänomenen, an Diskussionskultur und auch an Sorgen und Ängsten erleben, indirekt mit dem rasanten technologischen Wandel zu tun hat [...]. Wohlstand für alle – das muss auch die Zukunftsmelodie im Zeitalter der Digitalisierung sein. [...] Was jetzt stattfindet– das ist ein ganz entscheidender Punkt für ein Industrieland wie Deutschland. [...]“1

Mit diesen Worten hat die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel auf dem Digital-Gipfel im Dezember 2018 zu der Debatte „Digitales Zeitalter“ Stellung genommen. „Die Digitalisierung und die darauf aufbauende digitale Transformation sind allgegenwärtige Themen in den Medien.“2 Handlungsfelder, die daraus resultieren, erstrecken sich auf die gesamte Gesellschaft, Bildung und Wirtschaft.3 Die Unternehmen in Deutschland erleben mit der digitalen Transformation eine der womöglich größten Veränderungen in der Geschichte.4 Im Hinblick auf die zu behandelnde Themenstellung der vorliegenden Ausarbeitung wird der Fokus auf die Wirtschaft, insbesondere auf den Faktor menschliche Ressourcen gelegt. Die Art und Weise wie die Arbeit der Menschen gestaltet ist, aber auch die erforderlichen Kompetenzen verändern sich zunehmend. Beispielsweise wird vermehrt virtuell (E-Mail, Messenger-Dienste etc.) kommuniziert sowie ortsunabhängig und unter Einsatz von diversen Technologien gearbeitet.5 In diesem Kontext wird oftmals von Arbeit 4.0 gesprochen.6 Durch den Einfluss der Digitalisierung auf die verschiedenen Unternehmensbereiche wird unter anderem auch der Funktionsbereich Human Resources vor neue Herausforderungen gestellt.7 „Schnelle Veränderungen, Wettbewerbsdruck und die geringe Halbwertszeit des Wissens prägen unseren Alltag.“8 Infolgedessen steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter9, aber auch an die Unternehmen. Durch die wechselnden Rahmenbedingungen verändert sich zudem die Form der Gewinnung neuer Talente. Dies erfordert dementsprechend Anpassungen im Recruitingprozess.10 „Der Megatrend „Digitalisierung“ und die mit ihm einhergehende digitale Transformation gesellschaftlicher und ökonomischer Strukturen und Prozesse stellen eine zentrale Herausforderung für die Unternehmensentwicklung dar.“11

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, einen groben Einblick in die Einflussnahme der digitalen Transformation auf den Teilbereich Recruiting, insbesondere im Hinblick auf die Veränderung der Recruitingkanäle im betrieblichen Funktionsbereich Human Resources aufzuzeigen. Dabei beschränkt sich die Ausarbeitung auf die Rekrutierung externer Mitarbeiter. Eine umfassendere Darstellung der Thematik würde den Rahmen dieser Ausarbeitung übersteigen, weshalb lediglich ein Überblick dargestellt werden soll.

2. Charakterisierung des betrieblichen Funktionsbereichs Human Resources

2.1. Der Funktionsbereich Human Resources

Der Funktionsbereich Human Resources ist in Deutschland ferner unter dem Begriff des Personalmanagements bekannt,12 welcher inhaltlich mit dem Begriff Human Resource Management weitestgehend gleichzusetzen ist.13 Unter anderem werden die Begrifflichkeiten „Personalwesen“ oder „Personalwirtschaft“ als Synonyme verwendet.14 Die Deutungen fallen zum Teil recht differenziert aus, doch im Wesentlichen geht es immer um den Menschen als lebende Ressource.15 Die organisatorische Einordnung des Human Resources in der Gesamtstruktur eines Unternehmens ist grundsätzlich von der jeweils zugemessenen Bedeutung und der Unternehmensgröße abhängig. Prinzipiell sollte Human Resource aber eine zentrale Position mit hohem hierarchischem Rang einnehmen.16 Gemäß vorherrschender Meinung sind unter dem Personalmanagement alle Aktivitäten zu verstehen, die sich daraus ergeben, dass Menschen in den Wertschöpfungsprozess eingebunden sind.17 Die Teilbereiche des Human Resources können daher in folgende sieben Gebiete aufgeteilt werden:

- Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffung (Recruiting)
- Personalauswahl
- Personaleinführung und -einarbeitung
- Personaleinsatz und -erhaltung
- Personalbeurteilung
- Personalentwicklung und -freisetzung.18

Die benannten einzelnen Teilbereiche können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Es bestehen vielförmige wechselseitige Abhängigkeiten und Rückkopplungen.19 Aus Gründen des beschränkten Umfangs dieser Ausarbeitung wird an dieser Stelle nicht näher auf die Teilbereiche eingegangen.

Zu den Kernaufgaben des Personalmanagements sind alle Maßnahmen von der Suche geeigneter Mitarbeiter, über den Einsatz bis hin zur Freisetzung zu zählen. Hinzu kommen strategische Managementaufgaben.20

Die Ziele des Personalmanagements lassen sich in zwei Unterziele teilen. Zum einen die wirtschaftlichen Ziele (Bereitstellung und optimaler Einsatz der personellen Ressourcen) und zum anderen in die sozialen Ziele (Erfüllung von Forderungen und Erwartungen der Mitarbeiter).21 Die beiden Ziele stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis, einer sogenannten Ziel-Mittel-Beziehung. Dies bedeutet, dass zum Beispiel ein wirtschaftliches Ziel mit Hilfe eines sozialen Ziels eines Mitarbeiters erreicht werden kann.22

2.2. Der Teilbereich Recruiting

Die Begrifflichkeit „Recruiting“ stammt aus der englischen Sprache und bedeutet übersetzt „[An]werben von Arbeitskräften“23. Darunter ist der Kernprozess des Personalmanagements zu verstehen, der die notwendigen Mitarbeiter (qualitativ, quantitativ, in zeitlicher sowie räumlicher Hinsicht) bereitstellt, damit die Organisationsziele realisiert werden können (= Personalbeschaffung).24 Entsprechend bildet die Personalrekrutierung alle Prozesse beginnend von der Suche, fortlaufend über die Auswahl bis hin zur Einstellung neuer Mitarbeiter ab.25 Bei der Methode der Erwerbung neuer Mitarbeiter ist zwischen externer und interner Bedarfsdeckung zu unterscheiden. Im Rahmen der internen Bedarfsdeckung finden meist Personalentwicklungen statt. Es wird folglich auf einen bestehenden Mitarbeiter zurückgegriffen.26 Währenddessen werden bei der externen Personalbeschaffung externe Beschaffungswege für die Besetzung einer Vakanz genutzt.27 Im Rahmen dieser Ausarbeitung steht insbesondere das externe Recruiting im Mittelpunkt. Der Recruiting-Prozess wird durch die Ermittlung des Personalbedarfs angestoßen. Anschließend werden die Anforderungen in einem Stellenprofil festgehalten. Es folgt eine Auswahl von Rekrutierungsmaßnahmen, anhand derer eine geeignete Besetzung erzielt werden soll.28 Bei der externen Beschaffung wird zwischen der „mehr passiven“ und der „mehr aktiven“ Beschaffung differenziert (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Externe Beschaffungswege29

Im Rahmen der „mehr passiven“ Beschaffung wird beispielsweise auf vorhandene Initiativbewerbungen, Stellengesuche oder die Arbeitsagentur in Anspruch genommen. Währenddessen bei der „mehr aktiven“ Methode zum Beispiel Stellenanzeigen geschaltet oder Personalberater herangezogen werden.30

Als Personalauswahl wird der Folgeprozess beschrieben, der daraus resultiert, dass sich Bewerber über die gewählten Beschaffungswege bewerben. Dabei werden die Qualifikationen des einzelnen Bewerbers mit den Anforderungen mit dem Stellenprofil abgeglichen.31 Die Personalauswahl kann in drei Ebenen gegliedert werden:

- Vollständige Prüfung der Bewerbungsunterlagen
- Durchführung von Bewerbungsinterviews
- Durchführung von Einstellungstests32

Im Rahmen des Auswahlprozesses (z. B. leitfadengestütztes Interview oder Assessment-Center, verhaltensverankerte Einstufungsskalen) wird überprüft, inwieweit der Bewerber über die Kompetenzen verfügt, welche für die Ausführung der Tätigkeit notwendig sind.33 Zudem wird der Bewerber hierbei zur „Klärung von Details aus dem Lebenslauf“34 befragt. Nach anschließender eingehender Betrachtung der vorliegenden Bewerbungsunterlagen und der Durchführung eines Soll-Ist-Abgleichs trifft der HR-Verantwortliche die finale Auswahlentscheidung. Hierauf folgt die Vertragserstellung und damit Einstellung des Mitarbeiters.35 Durch die Auswahl entsprechender Mitarbeiter kommt dem Recruiter eine gewisse gestalterische Rolle der Organisation zu.36 Der Abschluss der Personalbeschaffung wird darin gesehen, dass ein neuer Mitarbeiter einer vakanten Stelle zugewiesen wird, die Einarbeitung stattfindet und letztlich die Probezeit erfolgreich absolviert wird.37

3. Charakterisierung der digitalen Transformation im Bereich Human Resources

3.1. Digitale Transformation

Die Digitalisierung wird in den allermeisten Unternehmen und Organisationen, aber auch in den Medien heftig und kontrovers debattiert.38 Durch „technische Entwicklungen und Innovationen“39 wird die heutige Arbeitsweise einem „permanenten Wandel ausgesetzt“.40 Dies ist insbesondere in den vergangenen Jahrzehnten spürbar geworden.41 Die Gestaltung unserer „Arbeitsumgebung und unser[es] Arbeitsleben[s]“42 wird stark vom „technologische[n] Fortschritt“43 beeinflusst. „[I]n diesem Sinne kann auch die Digitalisierung als wesentlicher Treiber von Veränderungsprozessen in der Arbeitswelt angesehen werden.“44 Die Veränderungsgeschwindigkeit der Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaft ist enorm45 und wird weiter zunehmen.46 Die digitale Transformation führt zu agileren Organisationsstrukturen, was mit veränderten Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter und Führungskräften einhergeht.47

Der Einsatz neuer Technologien führt zu einschneidenden Veränderungen in der gesamten ökonomischen Wertschöpfungskette, was als digitale Transformation verstanden werden kann.48 Die steigende Anzahl der User des Internets spiegelt dies wider. Diese Tatsache eröffnet den Nutzern neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und Entscheidungsfindung.49 „Über die allumfassende Vernetzung via Internet werden nicht nur Menschen, sondern auch Maschinen und Anlagen koppelbar und dezentral steuerbar; die dabei anfallenden Daten werden zum wichtigsten Rohstoff unserer Zeit.“50 In diesem Kontext sind zum Beispiel mobile Kommunikation, künstliche Intelligenz, das Handling mit großen Datenmengen und neuartige Ausprägungen der Mensch-Computer-Interaktion besonders bedeutsame und unbeanspruchte Technologiefelder. Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit nehmen die Informations- und Kommunikationstechnologien eine Schlüsselrolle ein.51 Durch die Fokussierung auf Effizienz- und Effektivitätsoptimierungen bei der Wertgenerierung werden Arbeitsabläufe beschleunigt und die Arbeitstätigkeiten verdichtet und komplexer.52 Aus diesen Aspekten ist die Zusammenführung der Informationstechnologie und der Wertschöpfungskette in Deutschland von existenzieller Wichtigkeit.53 „Die digitale Transformation der industriellen Wertschöpfung wird aktuell unter dem Begriff der Industrie 4.0 vorangetrieben.“54

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Interpretationsmöglichkeiten der Digitalisierung55

Resultierend kann festgehalten werden (siehe Abbildung 2), dass die Digitalisierung einerseits die Überführung von analogen Daten in eine digitale Form beschreibt, andererseits wird dadurch auch die Übertragung von Aufgaben vom Menschen auf den Computer verstanden.56 Die digitale Transformation stellt dabei den Wandel dar, welcher durch die Optimierung der Informationstechnologien vollzogen wird.57

3.2. Digitale Transformation im Funktionsbereich Bereich Human Resources

Die Digitalisierung der Unternehmen wirkt sich zunehmend auf die funktionalen Handlungsfelder in den Unternehmen aus. Daher ist von einem weitreichenden und sich kontinuierlich anwachsendem Digitalisierungsgrad dieser auszugehen.58 Im Human Resources Management drückt sich die Digitalisierung dadurch aus, dass „weniger Ressourcen für Personalverwaltung, -beschaffung oder die Organisation von Maßnahmen zur Personalentwicklung gebunden werden.“59 Es wird dahingehend ein Wandel „vom reinen Verwalter hin zum kreativen Gestalter“60 vollzogen. So können beispielsweise Personalentwicklungsprozesse digital anhand eines IT-Systems unterstützt werden.61 Im Verantwortungsbereich der Personaler stehen die Transformation und die Flexibilisierung von Prozessen und Strukturen und damit auch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Human Resources agiert als Vermittler zwischen den Mitarbeitern und den Führungsfunktionen. Zudem sind die Human Resources Manager für den Aufbau von Fähigkeiten bei der Belegschaft verantwortlich.62 Personaler sollten sich unbedingt weiterbilden, um den Anforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden, dabei ist es von großer Relevanz, sich stetig zu informieren, eine einmalige Weiterbildung wird dem rasanten Wandel nicht genüge sein.63 Technologische Entwicklungen haben seit der Jahrtausendwende das Human Resources Management geprägt. Dies fordert einerseits neue Qualifikationen und Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter und andererseits sind die Erwartungen der Mitarbeiter an die Unternehmen im Hinblick auf die Arbeitsbedingungen verändert.64 Für die Mitarbeiter des Personalbereichs wird aufgrund der Internationalisierung eine zunehmende interkulturelle Kompetenz notwendig sein.65 Die digitale Transformation sollte von Human Resources aktiv begleitet werden, da diese sonst Ängste (Angst durch eine Maschine ersetzt zu werden, Angst vor der Art und Weise digitaler Arbeitsmethoden) bei den Mitarbeitern hervorrufen kann. Dies könnte wiederrum dazu führen, dass die Mitarbeiter Digitalisierungsvorhaben nicht unterstützen oder gar ablehnen.66

[...]


1 Merkel (2018).

2 Hess (2019), S. 1.

3 Vgl. Deckert (2019), S. 1.

4 Vgl. Horvat/Som (2018), S. 185.

5 Vgl. Gerdenitsch/Korunka (2018a), S. 29-30.

6 Vgl. Bauer/Hofmann (2018), S. 2-6, Krause (2017), S. 54, Meik (2017), S. 43.

7 Vgl. Ternès (2018), S. 9.

8 Buchheim/Weiner (2014), S. 1.

9 Aus Gründen der besseren Leserbarkeit wird in dieser Ausarbeitung nur die jeweils männliche Form gewählt, gemeint sind jedoch alle Formen.

10 Vgl. Buchheim/Weiner (2014), S. 1.

11 Kissling-Näf et al. (2020), S.1.

12 Vgl. Hauer et al. (2002), S. 9.

13 Vgl. Nicolai (2006), S. 2.

14 Vgl. Jung (2011), S. 4.

15 Vgl. Kolb (2010), S. 3.

16 Vgl. Jung (2011), S. 29-31.

17 Vgl. Armutat (2007), S. 17.

18 Vgl. Goedermans et al. (2020), S. 186.

19 Vgl. Jung (2011), S. 6.

20 Vgl. Armutat (2007), S. 17.

21 Vgl. Nicolai (2006), S. 3.

22 Vgl. Kolb (2010), S. 58-59.

23 PONS.

24 Vgl. Wald (2018), S. 164.

25 Vgl. Janusch et al. (2008), S. 30.

26 Vgl. Jung (2011), S. 136.

27 Vgl. Wald (2018), S. 165.

28 Vgl. Janusch et al. (2008), S. 31-35.

29 Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung (2011), S. 143.

30 Vgl. Jung (2011), S. 142-145.

31 Vgl. Hagenloch (2018), S. 482.

32 Vgl. Lippold (2019), S. 188-189.

33 Vgl. Kurzhals (2011), S. 52.

34 Lippold (2019), S. 179.

35 Vgl. ebd., S. 179.

36 Vgl. Wald (2018), S. 164.

37 Vgl. Jung (2011), S. 183.

38 Vgl. Bauer/Hofmann (2018), S. 1.

39 Gerdenitsch/Korunka (2018b), S. 3.

40 Ebd., S. 3.

41 Vgl. ebd., S. 3.

42 Rump/Eilers (2017), S. 5.

43 Ebd., S. 5.

44 Ebd., S. 5.

45 Vgl. Bauer/Hofmann (2018), S. 3.

46 Vgl. Krause (2017), S. 54.

47 Vgl. Bauer/Hofmann (2018), S. 6-8.

48 Vgl. Kissling-Näf et al. (2020), S.2.

49 Vgl. Ternès (2018), S. 5.

50 Bauer/Hofmann (2018), S. 2.

51 Vgl. Rump/Eilers (2017), S. 5.

52 Vgl. Kissling-Näf et al. (2020), S. 2.

53 Vgl. Krause (2017), S. 54.

54 Berthold et al. (2018), S. 6.

55 Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerdenitsch/Korunka (2018a), S. 25.

56 Vgl. Gerdenitsch/Korunka (2018a), S. 25.

57 Vgl. ebd., S. 26.

58 Vgl. Kissling-Näf et al. (2020), S. 2-3.

59 Ternès (2018), S. 9.

60 Ebd., S. 9.

61 Vgl. Lippold (2019), S. 18.

62 Vgl. Mehler (2018), S. 13.

63 Vgl. Ullah/Witt (2020), S. 196-198.

64 Vgl. Goedermans et al. (2020), S. 185.

65 Vgl. Lippold (2019), S. 28.

66 Vgl. Ullah/Witt (2020), S. 196.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Der Einfluss der digitalen Transformation auf den betrieblichen Funktionsbereich Human Resources. Dargestellung am Beispiel des Recruitings
Hochschule
Allensbach Hochschule
Note
1,0
Jahr
2021
Seiten
23
Katalognummer
V1003292
ISBN (eBook)
9783346379962
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Bitte anonym veröffentlichen! Preisvorstellung: 12,99
Schlagworte
Digitalisierung, HR, digital, Digitale Transformation, Recruiting, Personalbeschaffung
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Der Einfluss der digitalen Transformation auf den betrieblichen Funktionsbereich Human Resources. Dargestellung am Beispiel des Recruitings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1003292

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Einfluss der digitalen Transformation auf den betrieblichen Funktionsbereich Human Resources. Dargestellung am Beispiel des Recruitings



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden