Das digitale Geschäftsmodell von Booking.com mit Berücksichtigung der Technologien und nachhaltiger Faktoren

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition und Erläuterung
2.1.1. Definition Geschäftsmodell
2.1.2. Begriffsabgrenzung E-Business und E-Commerce
2.2. Arten von Geschäftsmodellen
2.2.1. Geschäftsmodell nach STÄHLER 2002
2.2.2. Geschäftsmodell nach WIRTZ 2013
2.2.3. Business Model Canvas von OSTERWALDER/PIGNEUR 2011
2.2.4. Vergleich der Geschäftsmodelle

3. Analyse des Geschäftsmodells am Beispiel des Unternehmens Booking.com
3.1. Wer und was ist das Unternehmen Booking.com
3.2. Analyse des Geschäftsmodells von Booking.com anhand des Canvas-Modells
3.3. Ableitung nachhaltiger Konsequenzen von Booking.com
3.4. Softwaretechnologien der Hotellerie

4. Booking.com im Wettbewerb zur Expedia Group, Inc.

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile von Geschäftsmodell-Definitionen nach SCHALLMO 2013

Abbildung 2: Begriffsabgrenzung nach STÄHLER 2002

Abbildung 3: Geschäftsmodellelemente nach STÄHLER 2002

Abbildung 4: Geschäftsmodellelemente nach WIRTZ 2013

Abbildung 5: Geschäftsmodellelemente von OSTERWALDER/PIGNEUR 2011

Abbildung 6: Geschäftsmodell von Booking.com nach OSTERWALDER/PIGNEUR 2011

Abbildung 7: Hotel-Metasuchmaschine von trivago

1. Einleitung

„Wir leben im Zeitalter der Digitalisierung und das bedeutet, alles was digitalisierbar ist, wird auch digitalisiert werden.“¹

Die Digitalisierung welche, laut Angela Merkel heutzutage in aller Munde ist, lässt sich auch auf den Bereich der Wirtschaft und somit auf digitale Geschäftsmodelle beziehen. Auch Wirtschaftstheoretiker wie Patrick Stähler, Bernd W. Wirtz und Alexander Osterwalder und Yves Pigneur konzipieren digitale Geschäfts-modelle, welche es schaffen, den Nutzen für ein Unternehmen mit den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden in Einklang zu bringen.

Im heutigen Zeitalter ist der Einfluss der Digitalisierung aus vielen verschiedenen Bereichen kaum mehr wegzudenken und hat dementsprechend auch Auswirkungen auf die Wirtschaft.² Im Rahmen der sich stetig entwickelnden Digitalisierung müssen sich auch bestehende Geschäftsmodelle immer wieder neu erfinden.

In dieser Hausarbeit soll ein ausgewähltes Geschäftsmodell am Fallbeispiel Booking.com angewandt, visualisiert und auf die Praxistauglichkeit geprüft werden.

Einleitend werden bestehende Geschäftsmodellbegriffe von verschiedenen Autoren dargestellt, die für das Verständnis relevant sind. Anschließend werden die häufig als synonym verwendeten Begriffe des E-Commerce und E-Business voneinander abgegrenzt. Auf dieser Basis der Begriffserläuterung und der Abgrenzung, wird in der Hausarbeit auf bestehende wissenschaftliche theoretische Geschäftsmodelle erläutert. Es dürfen heutzutage nachhaltige Faktoren nicht außer Acht gelassen werden, weshalb diese im Zuge der Analyse mit in Betracht gezogen werden. Im Rahmen der Digitalisierung ist es ebenfalls wichtig zu verstehen, wie ein E-Commerce-Unternehmen technisch funktioniert. Darüber hinaus wird ein Branchen-Wettbewerber betrachtet. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse der Arbeit noch einmal dargelegt und die Ergebnisse der Analyse kurz zusammengefasst. Im Zuge der Hausarbeit werden Verbesserungsvorschläge oder Handlungsempfehlungen nicht aufgezeigt.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird auf die verschiedenen Bedeutungen des Begriffs Geschäftsmodell eingegangen, welche in der Literatur zu finden sind. Des Weiteren werden die Begriffe E-Business und E-Commerce voneinander abgegrenzt. Im Kapitel 2.2. werden drei bewährte Geschäftsmodellansätze von Stähler, Wirtz und das Business Model Canvas vorgestellt und erläutert. Auf das Business Model Canvas wird im Zusammenhang der Analyse in Kapitel 3.2 genauer eingegangen.

2.1. Definition und Erläuterung

2.1.1. Definition Geschäftsmodell

Eine einheitliche Definition für den Begriff Geschäftsmodell (engl. Business Model) lässt sich in der Literatur nicht finden, daher wird in diesem Kapitel versucht, die unterschiedlichen Ansätze und Ansichten darzustellen. Wirtz definiert ein Geschäftsmodell detailliert: „Ein Business Model stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt wie (...) Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel (...) zu realisieren“.³

Osterwalder/Pigneur beschreiben das Geschäftsmodell als „Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“.⁴ Nagl hingegen verfolgt den Ansatz: „Das Geschäftsmodell veranschaulicht die Geschäftsidee und die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden soll“.⁵

Die Definitionen weichen zwar voneinander ab, schließen sich jedoch nicht komplett aus, sondern ergänzen sich.

Einen Überblick über die wesentlichen Bestandteile der Geschäftsmodell-Definitionen bietet die Abbildung 1.⁶

Abbildung 1: Bestandteile von Geschäftsmodell-Definitionen nach SCHALLMO 2013

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: SCHALLMO 2013, S. 22

2.1.2. Begriffsabgrenzung E-Business und E-Commerce

Eine einheitliche Verwendung der Begriffe Electronic Business (E-Business) und Electronic Commerce (E-Commerce) ist ebenfalls nicht feststellbar.⁷

Wirtz beschreibt durch den Begriff E-Business als „Leistungsaustauschprozesse zwischen ökonomischen Partnern mittels Informationstechnologie“.⁸ E-Commerce erweitert Wirtz mit der Beschreibung einer „Anbahnung, Aushandlung und Abschluss von Handelstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten mittels elektronischer Netze“.⁹

Stähler hingegen zeigt auf, dass der Begriff E-Business, E-Commerce miteinschließt und lediglich um einige Akteure erweitert. Demnach ist E-Commerce ein Teilbereich von E-Business, wie die Abbildung 2 von Stähler veranschaulicht.¹⁰

2.2. Arten von Geschäftsmodellen

2.2.1. Geschäftsmodell nach STÄHLER 2002

Stähler beschreibt das Geschäftsmodell als ein Geschäftskonzept, welches bereits in der Praxis angewandt wird. Ihm zufolge beinhaltet das Geschäftskonzept drei zentrale Elemente, siehe Abbildung 3.¹¹

Der erste Teil des Geschäftskonzepts, die Value Proposition, beschreibt welchen Nutzen das Unternehmen für seine Kunden und andere Stakeholder bietet.¹² Das Geschäftskonzept funktioniert im Weiteren nicht ohne eine Wertschöpfungsarchitektur. Diese beinhaltet die verschiedenen Ebenen der Wertschöpfung, welche von einzelnen Akteuren eingenommen werden. Somit wird der Nutzen für die Kunden sichergestellt.¹³ Das letzte zentrale Element des Geschäftskonzepts, macht das Ertragsmodell aus. Hierbei spielt die Transparenz der Einnahmen und dessen Erträge eine große Rolle. Die Einnahmen machen weitergehend einerseits den Wert des gesamten Geschäftsmodells, andererseits seine Nachhaltigkeit aus.¹⁴

2.2.2. Geschäftsmodell nach WIRTZ 2013

Um ein Geschäftsmodell nach jenen relevanten Unternehmensaktivitäten exakt analysieren zu können, unterteilt Wirtz das Geschäftsmodell in drei Business-Model-Komponenten und neun Partialmodelle.¹⁵ Zusammen ergibt sich das Partialmodell des integrierten Business Model, siehe Abbildung 4.¹⁶

Die erste strategische Komponente, welche das Strategie-, Ressourcen- und Netzwerkmodell beinhaltet, stellt eine übergeordnete Einheit des Geschäftsmodells dar und macht einen großen Bestandteil der Analyse aus.¹⁷ Das Strategiemodell umfasst die Festlegung mittel- bis langfristigen Ziele und Aktivitäten des Unternehmens. Ein weiterer Bestandteil ist die Business Vision und Mission. Die Grundlage bildet eine strategische Situationsanalyse, welche Handlungsspielräume klarstellt und Stärken und Schwächen aufdeckt.¹⁸ Im Ressourcenmodell sind die für die Wertschöpfung notwendigen Core Assets und Kernkompetenzen dargestellt. Dabei sollen unternehmensinterne sowie unternehmensexterne Ressourcen und Kompetenzen berücksichtig werden, welche die Wertschöpfung gewährleisten. Hierbei sind nur die wichtigsten Faktoren zu berücksichtigen.¹⁹ Das Netzwerkmodell zeigt die Verbindung zwischen den Geschäftsmodellen auf und verschafft einen Überblick von firmeninternen und firmenexternen Akteuren in der Wertschöpfung. Somit kann das Management den eigenen Wertschöpfungsanteil ermitteln und das Netzwerkmodell als ein Instrument benutzen, um neben dem Steuern und Kontrollieren der Wertverteilung eine gemeinschaftliche Wertschöpfung zu erschaffen.²⁰

Die Kunden- und Marktkomponenten beinhalten das Kunden-, Marktangebots- und Erlösmodell. Die hierbei gewonnenen Informationen bilden das unternehmerische Umfeld ab und geben Aufschluss über den Erlös der unternehmensinternen Wertschöpfung.²¹ Das Kundenmodell verschafft einen Überblick über wichtige Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Um verschiedene Zielgruppen bestimmen zu können, müssen die Kunden segmentiert werden.²² Neben der Segmentierung ist es auch sinnvoll, Kundendaten zu analysieren, um die Kundenbedürfnisse und die Kundenzufriedenheit festzustellen und ggf. bei Problemen frühzeitig entgegenzuwirken.²³ Das Marktangebotsmodell stellt die Unternehmensumwelt dar und geht auf die Marktstruktur sowie Wettbewerber ein. Im Rahmen dessen wird der Wettbewerb sowie dessen Einfluss auf das eigene Geschäftsmodell analysiert. Somit lassen sich neue Märkte für ein Geschäftsmodell entdecken.²⁴ Im Erlösmodell wird der Zahlungsstrom (revenue streams) und seine Gewichtung im Geschäftsmodell gesteuert. Das Ziel besteht darin, den Mehrwert für das Unternehmen zu monetarisieren. Hierzu werden verschiedene Erlösstrategien (direkte vs. indirekte Erlösgenerierung und Transaktionsabhängige vs. -unabhängig)²⁵ und Erlösformen angewandt.²⁶

Die Strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente wirken zusammen auf die Wertschöpfungskomponente ein, worunter sich das Leistungserstellungs-modell, das Beschaffungsmodell und das Finanzmodell eingliedern lässt. Die Betrachtung der verschiedenen Teilmodelle hat den Sinn, darzulegen, wie und unter welchen Bedingungen Mehrwert mithilfe einer Wertschöpfungslogik gebildet werden kann.²⁷ Das Leistungserstellungsmodell ist besonders wichtig für den gesamten Business Model-Managementprozess. Es verschafft einen Überblick über die elementaren Leistungs- und Produktionsfaktoren, welche in einer Übersicht dargestellt werden.²⁸ Des Weiteren lassen sie sich in dispositive Faktoren, welche die Leitung, Planung, Organisation und Kontrolle des Prozesses und elementare Faktoren, welche sich gestaltend auf die Betriebsmittel, Leistungsobjekte und die ausführende menschliche Arbeit auswirken, unterteilen.²⁹ Das Beschaffungs-modell dient als Grundlage, um den Ressourceninput der Wertschöpfung zu planen. Somit soll dargestellt werden, welche Leistungen und Güter zur Leistungserstellung benötigt werden und wie deren Beschaffung optimiert werden kann. Die Auswahl der richtigen operativen Güter erfolgt durch die ABC-Analyse.³⁰ Das

Finanzmodell reguliert die Kostenstruktur, welche sich auf die Leistungserstellung des gesamten Modells auswirkt. Durch eine zukunftsorientierte Finanzplanung sowie Kontrolle und eine Analyse der Kostenstruktur können diese einerseits abgebildet werden und andererseits Liquidität und Profitabilität sichergestellt werden. Somit kann eine Kapitalkostenminimierung des Unternehmens erreicht werden.³¹

2.2.3. Business Model Canvas von OSTERWALDER/PIGNEUR 2011

Das Business Model Canvas (deutsch: Leinwand) von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, lässt sich in neun spezifische Bausteine unterteilen: Wertangebot, Kundensegment, Kundenbeziehung, Kanäle, Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Kostenstruktur und Einnahmequellen.³² Dadurch werden die vier zentralen Elemente eines Unternehmens abgebildet: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Beständigkeit.³³

Das Geschäftsmodell dient als strategisches Instrument, um die Ist-Situation grafisch darzustellen und zu definieren. Somit kann bei Problemen etc. operativ entgegenwirken oder Lösungen gesucht werden. Das Modell lässt sich außerdem auf noch nicht bestehende Geschäftsideen anwenden, um diese auf ihre Validität zu überprüfen.³⁴

Die einzelnen Bausteine werden im folgenden Abschnitt aufgezeigt und erläutert, um sie anschließend im Kapitel 3.2 praktisch anwenden zu können.

Kundensegmente: Damit ein Geschäftsmodell lange bestehen kann, sind zahlende Kunden essentiell für das Unternehmen. Um diese Kunden besser analysieren zu können, werden diese nach ihren gemeinsamen Bedürfnissen, Beschaffenheiten oder anderen Faktoren segmentiert. Mit diesen Informationen kann sich das Unternehmen überlegen, ob und wie es die Zielgruppe erreichen oder bearbeiten möchte. Dazu gibt es unterschiedliche Typen von Kundensegmenten. Bei der Gesamtmasse wird auf das Nutzenversprechen, Vertriebskanäle und Kunden-beziehungen eingegangen. Beim Nischenmarkt werden die Kunden im Hinblick auf spezialisierte Interessensgruppen segmentiert. Bei der Kundensegmentierung werden die verschiedenen Kundenbedürfnisse und Kundenvorstellungen auf das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung anpasst. Die diversifizierte Kundensegmentierung fokussiert sich auf zwei unabhängige Kundengruppen im Unternehmen. Eine gesonderte Form der Diversifizierung ist die „Multi-sided Platform“.³⁵

Wertangebote: Das Wertangebot umfasst den Mehrwert, welches das Produkt oder die Dienstleistung gegenüber dem Kunden anbietet. Der Kundennutzen liegt beim Lösen des Problems oder bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Somit bietet das Unternehmen dem Kunden gegenüber einem Bündel von Nutzen und Wertangebote. Durch Neuheiten kann ein noch nicht vorhandenes Bedürfnis geweckt werden. Auch durch eine Produkt- oder Serviceleistung kann die Nachfrage gesteigert werden oder durch eine modifizierte Anpassung der Produkte oder Dienstleistung gegenüber den Kunden.³⁶

Kanäle: Über die Kanäle lässt sich beschreiben, wie die Kundensegmente am besten erreicht werden können, um das Wertangebot zu vermitteln. Die Berührungspunkte sind die Kommunikations-, Vertriebs- und Verkaufskanäle. Der Fokus hierbei liegt beim Kunden, nicht auf das Produkt oder Dienstleistung. Ein Berührungspunkt könnte z. B. der Verkauf über das Internet sein. Die Kanäle durchlaufen jeweils fünf unterschiedliche Kanalphasen. Wichtig hierbei ist es, zwischen den Kanälen ein ausgewogenes Verhältnis zu schaffen, um eine positive Kundenerfahrung zu gewährleisten und somit den Umsatz zu steigern.³⁷

Kundenbeziehungen: Die Kundenbeziehung stellt die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem spezifischen Kundensegment dar. Das Unternehmen sollte sich bewusst machen, wie sie den Kontakt zum Kunden pflegt. Die Kundenbeziehung kann auf unterschiedlicher Weise aufgebaut werden; angefangen von der persönlichen Betreuung wie z. B. individuelle Kundenberatung während des Online-Einkaufs bis hin zur automatisierten Empfehlung während des Besuchs auf einer E-Commerce-Website.³⁸

Einnahmequellen: Die Einnahmequellen eines jeden Geschäftsmodells gehen aus dem Gewinn hervor, welcher abzüglich der Kosten umgesetzt wird. Ein Unternehmen kann eine oder auch mehrere Einnahmequellen erzielen und sie können auf zwei verschiedenen Arten darstellen: Transaktionseinnahmen aus einer einzelnen Zahlung oder wiederkehrende Einnahmen, welche aus fortlaufenden Zahlungen hervorgehen. Einnahmequellen können auf verschiedene Weise erzeugt werden. Der Verkauf eines Produktes, also eines Wirtschaftsgutes, stellt die einfachste Einnahmequelle dar. Die Einnahme einer Nutzungsgebühr wird durch die Nutzung einer Dienstleistung des Unternehmens, für die der Kunde zahlt, wirksam. Ähnlich verhält es sich bei der Mitgliedsgebühr. Der Kunde zahlt fortlaufend. Der Verleih oder die Vermietung einer Dienstleistung stellt eine weitere vorübergehende Einnahmequelle dar. Bei der Möglichkeit der Lizenzgebühr, zahlt der Kunde für ein geistiges Eigentum, welches er nutzen kann. Eine Maklergebühr wird fällig, wenn eine zwei oder mehr Parteien eine Dienstleistung nutzen und somit eine Vermittlungsdienstleistung entsteht. Die Werbung stellt die letzte Einnahmequelle dar. Durch Werbung für ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung, bezieht das Unternehmen Gebühren. Die Preisgestaltung variiert je nach Einnahmequelle und lässt sich in zwei Typen einteilen: Festpreise und variable Preise.³⁹

Schlüsselressourcen: Schlüsselressourcen sind für jedes Geschäftsmodell essentiell, denn sie definieren die wichtigsten Wirtschaftsgüter. Durch diese kann ein Unternehmen Angebote schaffen und unterbreiten und Beziehungen zu Kunden aufbauen und pflegen. Schlüsselressourcen können entweder physisch (Gebäude oder Fahrzeuge), intellektuell (geistiger Reichtum wie Kundenstammdaten), menschlich (qualifizierte Mitarbeiter) oder finanziell (Ressourcen um Mitarbeiter anzuwerben oder Kredite aufzunehmen) kategorisiert werden. Die Art der Ressource hängt vom Geschäftsmodell ab.⁴⁰

Schlüsselaktivitäten: Unter Schlüsselaktivitäten versteht man die Handlungen und Aktivitäten, welche ein Unternehmen zu einem erfolgreichen Auftreten durchführen sollte. Schlüsselaktivitäten können in drei Handlungen oder Aktivitäten unterteilt werden. Als erstes die Produktionsaktivität, welche sich auf die Gestaltung, Herstellung und Auslieferung eines Produktes konzentriert. An zweiter Stelle, die Problemlösung bezieht sich auf das Entwickeln von Lösungen der Kundenprobleme. Die Schlüsselaktivitäten der letzten Kategorie: Plattform/Netzwerk, beziehen sich auf das Erstellen und Pflegen einer Plattform wie Netzwerke, Webseiten oder Marken, welche dann als Schnittstelle zwischen der verschiedenen Software dienen. Je nach Geschäftsmodell unterscheiden sich die Schlüsselaktivitäten.⁴¹

Schlüsselpartnerschaften: Nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch dessen Netzwerk aus Partner oder Lieferanten machen ein Geschäftsmodell erfolgreich. Diesen Aspekt umfassen die Schlüsselpartnerschaften. Diese Kooperationen werden aus unterschiedlichen Gründen eingegangen, beispielsweise um Risiken zu verringern oder Ressourcen zu erwerben.

Grundsätzlich werden vier Arten von Partnerschaften differenziert. Durch die strategische Allianz zwischen Nicht-Wettbewerbern, können Risiken minimiert werden. Als zweites können durch eine Partnerschaft Risiken minimiert werden, indem ein strategisches Bündnis eingegangen wird. Die dritte Art: Joint Ventures, erlaubt dem Unternehmen durch eine Partnerschaft, neue Geschäfte zu Entwickeln. Als letztes ist die Käufer/Anbieter-Beziehungen zu erwähnen, welche eine Partnerschaft zu Zwecken der Optimierung und Ausnutzung von Mengenvorteilen meint.⁴²

[...]

---

¹ GOOGLE IRELAND LIMITED 2018.

² SCHALLMO ET AL. 2017, S. 33-34.

³ WIRTZ 2013, S. 73.

⁴ OSTERWALDER ET AL. 2011, S. 19.

⁵ NAGL 2015, S. 9.

⁶ SCHALLMO 2013, S. 22.

⁷ OLBRICH ET AL. 2015, S. 3.

⁸ WIRTZ 2018, S. 23.

⁹ Ebenda, S. 30.

¹⁰ STÄHLER 2002, S. 54.

¹¹ Ebenda, S. 42.

¹² CLEMENT ET AL. 2013, S. 303.

¹³ CLEMENT ET AL. 2013, S. 304.

¹⁴ Ebenda, S. 304.

¹⁵ WIRTZ 2013, S. 121.

¹⁶ Ebenda, S.124.

¹⁷ WIRTZ 2013, S. 124-125.

¹⁸ Ebenda, S. 125.

¹⁹ Ebenda, S. 129-130.

²⁰ WIRTZ 2013, S. 132-136.

²¹ Ebenda, S. 137.

²² Ebenda, S. 137.

²³ Ebenda, S. 138.

²⁴ Ebenda, S. 139.

²⁵ Ebenda, S. 145.

²⁶ Ebenda, S. 142.

²⁷ Ebenda, S. 146.

²⁸ WIRTZ 2013, S. 146.

²⁹ Ebenda, S. 147.

³⁰ Ebenda, S. 149-153.

³¹ Ebenda, S. 154-156.

³² OSTERWALDER ET AL. 2011, S. 19-21.

³³ NAGEL 2014, S. 84.

³⁴ Ebenda, S. 84-85.

³⁵ OSTERWALDER ET AL. 2011, S. 24-25.

³⁶ Ebenda, S. 26-27.

³⁷ Ebenda, S. 30-31.

³⁸ OSTERWALDER ET AL. 2011, S. 32-33.

³⁹ Ebenda, S. 34-37.

⁴⁰ OSTERWALDER ET AL. 2011, S. 38-39.

⁴¹ Ebenda, S. 40-41.

⁴² Ebenda, S. 42-43.