Wie gestaltet sich Führung in einer agil werdenden Organisation. Holokratie als Organisationsform


Seminararbeit, 2020

22 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Aktualität und Relevanz des Themas
1.1 Problemstellung
1.2 Agilität als Paradigmenwechsel
1.3 Agilität als Mindset

2. Führung von Mitarbeiterin in einer Organisation
2.1 Rollenmodell der Führung nach Quinn
2.2 Führung in einer soziokratischischen Organisation

3. Holokratie als Organisationsform
3.1 Die holokratische Organisation
3.1.1 Rolle der Kreise in der Holokratie
3.1.2 Drei Arten von Meetings in der Holokratie
3.2 Voraussetzungen für Holokratie

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Paradigmenwechsel - neue agile Muster

Abbildung 2: Rollenmodell nach Quinn, Darstellung nach Müthel und Högl

Abbildung 3: Soziokratie - lineare Strukturen und Kreisstrukturen.

Abbildung 4: Holokratie - lineare Struktur und Kreisstrukturen

Abbildung 5: Grundlegende Kreisstruktur nach Robertson

1. Aktualität und Relevanz des Themas

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche ist eine der aktuellsten Herausforderungen unserer Zeit. Der Arbeitsalltag erlebt für viele Unternehmen, in Bezug auf neue Informations- und Kommunikationstechnologien, einen Wandel. Die Eröffnung vielfältiger Einsatzmöglichkeiten in Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen grundlegend die Art und Weise, wie gewirtschaftet und gearbeitet wird. Trends, wie die demografische Entwicklung, die zunehmende Relevanz von Wissensmanagement, Innovation, Wertewandel und fortschreitende Globalisierung verändern die zukünftige Arbeitswelt.

In der Produktion werden beispielsweise Roboter immer häufiger eingesetzt, um körperliche Arbeit zu ersetzen und im Verwaltungsbereich Routinetätigkeiten durch Computerprogramme standardisiert. Die Auswirkungen dieser digitalen Technologien, oftmals in Verbindung mit neuen Arbeits- und Organisationsformen, werden häufig unter dem Begriff „Arbeit 4.0“ zusammengefasst1 Dabei lassen sich zwei wesentliche Diskussionsrichtungen feststellen. Zum einen die Veränderung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine durch den vermehrten Einsatz von Informationstechnologie, auf welche in folgender Seminararbeit nicht weiter eingegangen wird. Zum anderen Ansätze von Arbeitsflexibilisierung, die Anpassung von Organisationsstrukturen und die Veränderung von Führungsprinzipien, die genauer herausgestellt werden.

1.1 Problemstellung

Beschriebene Veränderungen erfordern eine Neugestaltung von Strukturen und Prozessen in Unternehmen. Im Zusammenhang mit diesen Veränderungen fällt häufig der Begriff „VUCA“, ein Akronym, welches sich aus den englischen Begriffen für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zusammensetzt.2 Gemeint ist damit, dass die Dimensionen unserer Umwelt sich immer schneller verändern und somit mehrdeutige Situationen entstehen. Volatility (Volatilität): Die Dynamik des Wandels entfaltet enorme Kräfte und fördert Veränderungen. Uncertainty (Ungewissheit): Der Mangel an Berechenbarkeit und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse begünstigen Ungewissheit. Complexity (Komplexität): Die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig Verwirrung sorgt. Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Daher nehmen Fehlinterpretationen zu und einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge ab.

Im VUKA-Umfeld wird von Unternehmen, Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften verlangt, nicht nur mit Unsicherheiten, Komplexität und Widersprüchen gut umzugehen, sondern diese auch dauerhaft gut auszuhalten. Darüber hinaus soll möglichst schnell entscheiden und gehandelt werden.3 Die Geschwindigkeit, in der neue technologische Innovationen den Markt erschließen, die Änderung des Kundenverhaltens und der Verlust von Vertrauen in bislang vertrauenswürdige Gegebenheiten, prägen zunehmend die Sicht von Unternehmen auf den Bereich der Führung. Dazu müssen Führungskräfte und ihre Teams unabhängig davon, in welchen Bereichen sie arbeiten, ihre Kompetenz und Digitalexpertise ausbauen, um Ideen für die Zukunft in der Arbeitswelt 4.0 zu entwickeln.

„Agilität“ ist ein populärer Ansatz zum Umgang mit Ungewissheit. Ein empirisches und schrittweises Vorgehen wird fundierten Analysen und Plänen vorgezogen. „Dieses bereits seit über vierzig Jahren in der Softwareentwicklung praktizierte inkrementell-adaptive Vorgehen ist jedoch nicht immer passend. Deshalb wird ein breiteres Verständnis von „agil“ als Merkmal von Organisationen und Führung vorgeschlagen."4

1.2 Agilität als Paradigmenwechsel

Agilität kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung (agile development) und bedeutet, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche gemeinsam, bereichsübergreifend und flexibel zusammenarbeiten und für das Endprodukt ihrer Arbeit verantwortlich sind.5 Diese Art des Arbeitens wird auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet und insbesondere dort angewendet, wo eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit dem Kunden gegenüber wichtig ist. Das Beschwerdemanagement (z. B. Zusammenarbeit zwischen allen Funktionen, die im Leistungserbringungsprozess für den Kunden beteiligt sind), eCare (z. B. Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement, Vertrieb, Service, IT etc.) aber auch Budgetplanung (Fachseiten und Finanzen), sind Beispiele für Anwendungsbereiche von Agilität.6 Der Hauptnutzen besteht in der Erhöhung der Agilität, da Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden umfassend eingeführt haben, Verbesserungen in der erhöhten Eigenverantwortung der Mitarbeiter sehen und damit einhergehende erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit. Auch die Geschwindigkeit in Prozessen gegenüber Kunden haben positive Auswirklungen auf die Kundenzufriedenheit. Als dynamisches und flexibles Unternehmen wahrgenommen zu werden verbessert zunehmend das Employer Branding und es entstehen oftmals Effizienzvorteile und damit Kostenreduktionen.7 Das Denken und Handeln aus vergangenen Routinen und Gewohnheiten heraus funktioniert angesichts des Paradigmenwechsels in der VUKA-geprägten Unternehmensumwelt nicht mehr. „Persönliche Erfolgsrezepte der Vergangenheit können daher zu Agilitäts-Verhinderern werden.“8 Geprägt durch die VUCA Welt steht auch bei der heutigen Verwendung des Begriffs Agilität die Koordination im Fokus. Die hohe Unsicherheit ist kein Feld, in dem sich größere Unternehmen gerne bewegen. „Diese sind auf Effizienz getrimmt und lieben Sicherheit. Hier können sie sich optimieren und dafür komplexe Regelsysteme aufbauen. Unsicherheit lässt solche festen Strukturen nicht zu.“9 Führen unter Unsicherheit bedeutet, schnell auf neue Umstände reagieren zu können, was nur dann gewährleistet werden kann, wenn das Know-how aller Beteiligten genutzt wird und eine Organisationsform gefunden wird, die eine hohe Interaktion zwischen den Beteiligten zulässt. Ein Beispiel für einen solchen Schwenk ist die Abkehr von der sogenannten „Wasserfallstrategie“ in der Software-Erstellung. In dieser steht ein Lasten- und Pflichtenheft am Beginn des Prozesses, in dem die Anforderungen der Kunden bzw. Nutzer in Programmmerkmale umgesetzt werden und als Basis für die zu programmierende Software dienen, die im Anschluss von den Nutzern abgenommen wird.10 „Die Wasserfallstrategie ist wegen der zwar langsameren aber auch risikoärmeren Vorgehensweise als konservativ einzustufen. Adäquat erscheint diese Strategie bei völlig unterschiedlichen Zielmärkten hinsichtlich ihrer Struktur oder Kultur.“11

Im Vergleich zur vorangegangenen Wasserfallstrategie geht man in einer agilen Organisation prototypisch vor. Erreichte Fortschritte werden regelmäßig mit den Nutzern abgestimmt und der Prozess teamorientierter aufgebaut. Der Einfluss des Wissens aller Beteiligten, geleitet von der Bereitschaft, ständig zu lernen erfolgt mit der Entwicklung der Anforderungen und der Entwicklung der Lösungen im ständigen Wechselspiel.12

Die folgende Abbildung beschreibt tabellarisch die weitere wesentlichsten Paradigmenwechsel und die sich daraus ergebenden Anforderungen an agile Menschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Paradigmenwechsel - neue agile Muster13

Diese Paradigmenwechsel erfordern eine Abkehr von bisherigen Denk- und Verhaltensmustern sowie die Einführung neuer Führungskonzepte. Eine wesentliche Anforderung an agile Organisationsmitglieder ist es, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Resultierend daraus, sollte Unternehmertum in der Organisation gefördert und verankert werden.

1.3 Agilität als Mindset

Der englische Begriff „Mindset“ setzt sich auf den übersetzten Wörtern Verstand für „mind“ und Zusammenstellung für „set“ zusammen. Er beschreibt eine gewisse innere Haltung oder Denkweise. Dieses wird durch Werte und daraus abgeleitete Prinzipien definiert, die das Verhalten eines Menschen beeinflussen.14 Die Wichtigste Voraussetzung für ein agiles Mindset lässt sich in zwei Aspekten differenzieren. Zum einen in den persönlichen Bezug eines Menschen, der dessen Haltung beschreibt und zum anderen in Bezug auf eine Organisation. Dieser fokussiert die Vision, die Organisationsmitgliedern vermittelt werden soll. Somit setzt eine agile Organisation oder ein agiles Team voraus, dass sich alle Mitarbeiter innerhalb der Organisation auf eine gemeinsame Denkweise verständigen. Da das Mindset eine sehr persönliche Angelegenheit ist, bedarf es darüber hinaus einer bewussten individuellen Entscheidung, inwieweit die Organisationsmitglieder das erforderliche agile Mindset teilen möchten und können.15 Förderlich zur Unterstützung der Mitarbeiter, ist es, wenn Führungskräfte in der Unternehmenskommunikation den beschriebenen Paradigmenwechsel verdeutlichen.

2. Führung von Mitarbeiterin in einer Organisation

Die Definition von Führung, wie sie in Wirtschaftslexika beschrieben wird, besagt, dass Führung eine „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“16 ist. Sie „beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.“17 Diese Ordnungen beziehen sich auf Führungspersonen, die Macht ausüben und Geführte, an denen die Macht ausgeübt wird. Die Kompetenzen von Führung definieren sich durch die formelle Organisation. Eine informelle Führung kann durch das Zusammenarbeiten in einer Gruppe herausgebildet werden. Dies „erfolgt durch Mitarbeiter ohne formelle Führungsposition, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung besonders geachtet werden und daher Einfluss ausüben.“18

Auch der Umgang mit neuen Herausforderungen charakterisiert Führung, da diese einem permanenten Wandel unterliegt. Das Verhalten von Führungskräften wird durch Rahmenbedingungen wie Selbstreflektion, Lernprozesse, gelebte Vision und Adaption geprägt. Daher steht die Kommunikation im Mittelpunkt aller Führungsaktivitäten.

Kommunikation beschreibt die Art und Weise, wie Handlungen koordiniert werden, um die Effektivität in einer Organisation. Darüber hinaus kann gute Kommunikation gewährleisten, dass alle Organisationsmitglieder die gleiche Sicht über die anstehenden Aufgaben und den Sinn und Zweck der Unternehmung haben. Zudem wirkt sich eine gute Kommunikation positiv auf die Arbeitsatmosphäre aus. Diese motiviert die Organisationsmitglieder dazu, Probleme eigenständiger zu lösen, indem sie sich auszutauschen und sich eine dauerhafte Lernkultur etablieren kann.19

Um Führung in verschiedenen Organisationsformen genauer zu erläutern, bezieht sich das folgende Kapitel auf die Kompetenzen einer Führungskraft in einer vertikal geführten Organisation. Das Kapitel 2.2 hingegen beschreibt Führung in einer soziokratischen Organisation.

2.1 Rollenmodell der Führung nach Quinn

Robert Quinn hat mit seinem Konzept des „Competing Values Framework“ untersucht, welche Führungsrollen wirklich notwendig für den Erfolg einer Organisation sind. Zwei Dimensionen stellen dabei übergeordnete Prinzipien dar, um die Effektivität von Organisationen zu beschreiben. Eine Dimension mit den Aspekten „Flexibilität“ und „Stabilität“ sowie eine mit den Aspekten „interner“ und „externer Fokus“. Im Folgenden wird anhand der Abbildung 2 das Rollenmodell nach Quinn genauer beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rollenmodell nach Quinn, Darstellung nach Müthel und Högl20

Diese dargestellten Dimensionen schließen sich gegenseitig nicht aus, sondern zeigen ihre Nähe zueinander und die Konkurrenz untereinander auf.21 Innerhalb dieser Dimensionen werden acht verschiedenen Führungsrollen aufgeführt.

Nach Robert Quinn ergeben sich vier Quadranten, die entgegengerichtete Aspekte darstellen. Konkurrenz vs. Kooperation und Kontrolle vs. Kreativität. Diesen werden jeweils zwei der acht veranschaulichten Rollen zugeordnet.

Im ersten, flexibel und extern orientierten, Quadranten befinden sich die Rollen Innovator und Vermittler. Eine Führungskraft in Rolle des Innovators ist kreativ veranlagt. Diese Eigenschaft gepaart mit visionärem Verhalten sowie einer Lösungsorientierten Denkweise, erleichtert Veränderungen innerhalb der Organisation. Eine Führungskraft in der Rolle des Vermittlers agiert politisch, indem sie nach außen hin Einfluss ausübt. Diese Eigenschaft sichert, der Organisation sowie dem Team, notwendigen Ressourcen. Vermittler gelten als Repräsentanten ihrer Teams, wobei ihnen ihr Auftreten wichtig ist.22

Im zweiten, stabil und extern orientierten, Quadranten befinden sich die Führungsrollen Produzent und Direktor. Eine Führungskraft in der Rolle des Produzenten ist aufgaben- und ergebnisorientiert. Diese Rolle arbeitet sehr konzentriert, zielgerichtet und bringt in ihrem gesteckten Rahmen Aufgaben zu Ende. Die Rolle Direktor plant und definiert die Aufgabenteilung innerhalb eines Teams. Führungskräfte in dieser Rolle erkennen Probleme, erarbeitet Lösungsalternativen und bewertet Leistungen.

[...]


1 Hoffmann, J., Günther, J., 2019, S.688.

2 Vgl. Rascher, S., 2019, S. 5.

3 Vgl. Baltes, G., Freyth, A., 2017, S. 72.

4 Korn, HP., 2016, S. 115.

5 Vgl. Schawel C., Billing F. 2018, o.S.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. ebd.

8 Baltes, G., Freyth, A., 2017, S. 323.

9 Schäffer, U., 2018, o.S.

10 Vgl. Schäffer, U., 2018, o.S.

11 Herrmann A., Huber F., 2013, S. 255.

12 Vgl. Schäffer, U., 2018, o.S.

13 In Anlehnung an Baltes, G., Freyth, A., 2017, S. 342.

14 Vgl. Hofert, S., 2018, S. 3.

15 Vgl. Baltes, G., Freyth, A., 2017, S. 343.

16 Maier, G., et al., o.S.

17 Ebd.

18 Ebd.

19 Vgl. Werry, K.-D., 2012, S. 65.

20 Müthel M., Högl M., 2013, S. 379.

21 Vgl. Müthel M., Högl M., 2013, S. 378.

22 Vgl. ebd.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Wie gestaltet sich Führung in einer agil werdenden Organisation. Holokratie als Organisationsform
Hochschule
Hochschule Bochum
Note
1,0
Jahr
2020
Seiten
22
Katalognummer
V1004674
ISBN (eBook)
9783346386137
ISBN (Buch)
9783346386144
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agil, Holokratie, Holacracy, Führung, VUCA, Organisation, Agilität, New Work
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Wie gestaltet sich Führung in einer agil werdenden Organisation. Holokratie als Organisationsform, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1004674

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