Der Einfluss der Personalentwicklung auf die Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung und Zielsetzung

2 Theoretische Fundierung zu Motivation und Personalentwicklung
2.1 Definition und Unterscheidung von Motivation, Motiven, Bedürfnissen
2.1.1 Psychologische Definition von Motivation
2.1.2 Bedürfnisse und Motive nach Maslow und McClelland
2.1.3 Motivationstheorie nach McClelland
2.2 Definition von Personalentwicklung
2.2.1 Enger und weiter Begriff
2.2.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung
2.2.3 Maßnahmen der Personalentwicklung

3 Der Einfluss von Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Mitarbeitermotivation
3.1 Die Motivationstheorie von McClelland und ihre Bedeutung für die Mitarbeitermotivation in der heutigen Arbeitswelt
3.2 Möglichkeiten der Personalentwicklung zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation
3.3 Kritik am Einfluss durch die Personalentwicklung

4 Ergebnis und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 (S.8): Ideen und Beispiele von Maslows Bedürfnisebenen am Arbeitsplatz nach Comelli und Rosenstiel (2009), basierend auf: Comelli, G. & Rosenstiel, L.v. (2009), Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen (4. Auflage), München: Vahlen,

Abb. 2 (S.9): Zusammenhänge der verschiedenen Ebenen nach Taormina und Gao, Quelle: https://www.motivationswelten.de/motivation/beduerfnispyramide/, zuletzt aufgerufen: 30.10.2019

1 Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.1 Problemstellung

Seit Anfang der 2000er erlebt der Arbeitsmarkt in Deutschland einen immer stärkeren Rückgang der Verfügbarkeit von qualifizierten Fach- und Führungskräften.¹ Und die geeigneten und interessanten Bewerber² und Mitarbeiter haben veränderte Ansprüche an ihren Arbeitgeber. Sie streben nicht mehr bloß nach Sicherheit, sondern vermehrt nach stetiger Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung. Viele Mitarbeiter wünschen sich einen Arbeitgeber, der ihre Potenziale erkennt, fördert und einsetzt.

Eine strukturierte Motivations-und (Weiter-)Entwicklungshilfe ist in vielen Unternehmen jedoch vergleichsweise selten vorzufinden. Es mangelt an der Übersicht über die Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Mitarbeiter³. Dies kann leicht dazu führen, dass Mitarbeiter und Stelle nicht richtig zusammenpassen – mit gravierenden Folgen: Die Mitarbeiter sind zunehmend schwächer motiviert. Die Arbeitszeit wird deshalb von Mitarbeitern häufig zur Hälfte unproduktiv genutzt. Viele Mitarbeiter gehen dabei sogar einer Fremdbeschäftigung nach, wie etwa Onlinesurfen.⁴ Selbst die ausgeübte Arbeit wird aufgrund mangelnder Motivation häufig nicht ambitioniert und mit wenig Intensität und Energie ausgeführt.

Mittel- und langfristig müssen Unternehmen also durch fehlende Motivation mit Schwierigkeiten bei der Mitarbeiterbindung und bei der Personalgewinnung rechnen.

Motivation gibt dem Verhalten Richtung, Intensität und Ausdauer⁵. Richtung bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten. Intensität bezieht sich auf die eingesetzte Energie und Ausdauer betrifft die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel verfolgt wird⁶. Für die Arbeitswelt bedeutet dies, dass Motivation u.a. die längerfristige Bindung von Mitarbeitern sowie deren Arbeitszufriedenheit und ihr mögliches Leistungspotenzial fördert. Dadurch kann Mitarbeitermotivation Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduzieren. Zudem wird die Rentabilität des Unternehmens indirekt durch die Motivation beeinflusst.⁷ So ist Mitarbeitermotivation sicher ein wichtiges Instrument für die Mitarbeiterführung.

Führung bedeutet die zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter, doch oft wird gerade der Faktor Mitarbeitermotivation nicht professionell gelöst. Es werden bei nur ca. 15 Prozent der Unternehmen geeignete Maßnahmen getroffen, um die Mitarbeitermotivation zu erhöhen.⁸ Auch stecken wenig System und Expertise hinter den Maßnahmen. Der Erfolg tritt bestenfalls zufällig ein.

Motivation scheint ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen zu sein, allerdings nur unzureichend mit Maßnahmen gestärkt zu werden. Sie sollte somit zu den Unternehmenszielen gehören. Das Finden geeigneter Maßnahmen und Strategien zum Erreichen der Unternehmensziele gehört neben der Führungsebene auch zum Aufgabengebiet der Personalentwicklung⁹. Doch kann auf dieser Ebene auch Motivationsarbeit geleistet werden?

1.2 Fragestellung und Zielsetzung

Es soll geklärt werden, inwieweit neben der Führungsebene auch die Personalentwicklung Einfluss auf die Mitarbeitermotivation nehmen kann. Welche Instrumente stehen ihr dafür zur Verfügung? Und wie wirkt sich die heutige Arbeitswelt darauf aus?

Ziel dieser Arbeit ist es, den Begriff Motivation sowie Motiv und Bedürfnis als treibende Kräfte klar zu definieren und anhand bekannter Motivationstheorien festzustellen, wie Motivation zielgerichtet beeinflusst werden kann. Es sollen der Wirkkreis und die Maßnahmen der Personalentwicklung, die sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken, identifiziert und ihre praktische Anwendung dargestellt werden.

Basierend auf diesen Feststellungen wird der Zusammenhang zwischen der Motivationstheorie von McClelland, den Veränderungen der heutigen Arbeitswelt und der Mitarbeitermotivation hergestellt. In Folge dieser Betrachtungen werden bestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen, die für die Mitarbeitermotivation in Frage kommen, ausgewählt und ihre mögliche Wirkung auf die Motivation dargelegt. Zudem wird die Rolle der Personalentwicklung kritisch betrachtet. Abschließend werden diese Ergebnisse dann anhand der heutigen Arbeitswelt betrachtet und ein Ausblick, basierend auf den Ergebnissen und mit dem Anspruch entscheidende Möglichkeiten für die Personalentwicklung identifiziert und näher bestimmt zu haben, gegeben.

2 Theoretische Fundierung zu Motivation und Personalentwicklung

Gegenstand dieser Arbeit ist zum einen die Motivation der Mitarbeiter und zum anderen die Personalentwicklung im Unternehmen.

2.1 Definition und Unterscheidung von Motivation, Motiven, Bedürfnissen

Motivation ist heutzutage ein inflationär genutzter Begriff. So verwischen im alltagssprachlichen Gebrauch Begriffe wie Motivation, Bedürfnis, oder auch Motiv. Es bedarf folglich zunächst einer genauen Definition von Motivation und einer scharfen Abgrenzung der weiteren Begriffe, um eine einheitliche Basis für diese Arbeit zu schaffen.

2.1.1 Psychologische Definition von Motivation

Der Begriff Motivation stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und kommt von movere, bewegen¹⁰. In dieser Arbeit wird sich auf die wissenschaftliche Definition von Motivation aus der Psychologie bezogen. Hier bedeutet Motivation die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen¹¹.

Diese Definition betrachtet Motivation als Einflussnahme auf Verhalten. Motivation stellt also nicht das tatsächliche Verhalten dar, sondern lediglich die Bereitschaft zu einem Verhalten oder auch das „Wollen“ der Erbringung einer Leistung¹². Neben der Motivation beeinflussen noch weitere Handlungs- und Verhaltensebenen das Verhalten und die Leistung eines Menschen. Entscheidend sind hier auch die Leistungsfähigkeit (das Können), die Leistungsmöglichkeiten (das Dürfen) und die Leistungssteuerung (das Sollen)¹³.

Motivation selbst beeinflusst also die Leistungsbereitschaft. Sie stellt intrinsisches Potenzial dar, das zielgerichtetes Verhalten antreibt, aber nicht zwingend zu einem qualifizierten Ergebnis führt¹⁴.

2.1.2 Bedürfnisse und Motive nach Maslow und McClelland

Neben der Motivation werden auch stets Bedürfnisse und Motive in Zusammenhang mit der Bereitschaft eines Menschen zu einem bestimmten Verhalten gebracht und sollen im Folgenden als Basis dieser Arbeit näher beleuchtet werden.

Im bildungssprachlichen Gebrauch versteht man unter einem Motiv einen Beweggrund. Das Motiv bildet den inneren Umstand, durch den sich jemand bewogen fühlt, etwas Bestimmtes zu tun.¹⁵ Ein Bedürfnis hingegen ist eine (materielle) Lebensnotwendigkeit, also etwas, das jemand unbedingt zum Leben braucht.¹⁶

Zum Begriff des Motives wurden in den vergangenen Jahren die unterschiedlichsten Aufzählungen entworfen. Zuweilen ging man sogar von hunderten von Motiven aus.¹⁷ Ausschlaggebend für diese Vielzahl an Motiven sind wohl die unterschiedlichen Menschenbilder als jeweilige Basis der Verfasser der Aufzählungen.¹⁸ Die aufgezählten Motive spiegeln so eher die jeweilige Auffassung von Motivation, als empirische Forschungsergebnisse über die Motivation von Menschen wieder. So gehen Psychologen mit einem rationalen Menschenbild eines Homo oeconomicus¹⁹ von „Geld“ als stärkstes Motiv aus, während Vertreter des sozialen Ansatzes der Human-Relations²⁰ „sozialen Kontakt“ für das Hauptmotiv eines Menschen halten. Humanistische Wissenschaftler halten hingegen das Motiv der „Selbstverwirklichung“ für das Wichtigste²¹.

Eine genauere Klassifizierung von Bedürfnissen bietet zunächst das vielbeachtete Bedürfnismodell von Abraham Harold Maslow²²:die Bedürfnispyramide. Maslow stellte bei seinen Betrachtungen Motive in einer hierarchischen Struktur dar und entwickelte daraus die sogenannte Bedürfnispyramide.²³ Bedürfnisse sind Motive, die aus einem Mangelempfinden entstehen.²⁴ So verwendete Maslow statt dem Begriff Motiv den Begriff Bedürfnis.

Auf unterster Ebene in dieser Pyramide finden sich die physiologischen Grundbedürfnisse wie zum Beispiel Hunger, Durst, Atmung. Maslow ging nun davon aus, dass erst die Grundbedürfnisse aus dieser Ebene befriedigt werden müssen, bevor die nächsthöhere Bedürfnisebene erreicht wird, die aus den Sicherheitsbedürfnissen, wie z.B. Schutz und Angstfreiheit besteht. Bevor ein Mensch ein Bedürfnis nach Angstfreiheit entwickelt, müssen also erst seine sämtlichen, physiologischen Grundbedürfnisse befriedigt sein. Über den Sicherheitsbedürfnissen folgen dann soziale Bedürfnisse wie Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit und darüber wiederum, finden sich die Bedürfnisse des Selbstwertes wie Anerkennung und Status. Die Spitze der Pyramide bildet dann das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.²⁵

Im Hinblick auf die Thematik dieser Arbeit, die Motivation von Mitarbeitern am Arbeitsplatz, zeigt folgende Abbildung²⁶ einige Ideen und Beispiele für die Gleichsetzung der Bedürfnisse nach Maslow mit Angeboten am Arbeitsplatz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ideen und Beispiele von Maslows Bedürfnisebenen am Arbeitsplatz nach Comelli und Rosenstiel (2009)²⁷

Auch wenn die Maslowsche Bedürfnispyramide sich bis heute einem großen Bekanntheitsgrad erfreut, wird sie ferner bis heute stark kritisiert.

Verhaltensforscher Nick Naumof beispielsweise hält die Idee einer Bedürfnishierarchie für „eindimensional“.²⁸ Maslows Behauptungen, dass die nächsthöhere Stufe der Maslowschen Bedürfnispyramide erst erklettert wird, nachdem die darunterliegenden Erfordernisse abgehakt wurden, stehen entgegen seiner Beobachtungen. Zwar wirke Maslows Hierarchie der Bedürfnisse intuitiv sinnvoll, stelle jedoch ein fehlerhaftes Modell menschlicher Bedürfnisse und Motivationen dar.

Ein, auch von anderen Kritikern²⁹ benannter, ausschlaggebender Punkt ist die Tatsache, dass Maslow Menschen idealisierte. Er war humanistischer Psychologe und Begründer der „Positiven Psychologie“. Im Gegensatz zur traditionellen defizitorientierten Psychologie befasst sich die „Positive Psychologie“ mit den positiven Aspekten des Menschseins, so werden etwa Glück, Optimismus, Geborgenheit, Vertrauen, individuelle Stärken, Verzeihen (Vergebung) oder auch Solidarität behandelt³⁰. So vernachlässigt die Pyramide gänzlich Motive wie Leistung, Macht oder auch Gier, da diese nicht in einem humanistischen Menschenbild vorkommen. Auch die Hierarchie und klare Trennung der einzelnen Bedürfnisse wird, nicht nur von Naumof³¹, kritisiert. Geht man davon aus, dass die Befriedigungsabfolge der menschlichen Bedürfnisse einer hierarischen Struktur folgen, dann müsste es verschiedene Zusammenhänge zwischen den einzelnen Befriedigungsniveaus geben.

Taormina und Gao untersuchten diese Zusammenhänge in einer Studie³². Die untersuchten Thesen der beiden waren Folgende:

Laut Maslow müssten die Individualbedürfnisse aus langfristiger Sicht unbefriedigt sein, wenn die sozialen Bedürfnisse aus langfristiger Sicht unbefriedigt sind.

Die Sozialbedürfnisse müssten, wie alle anderen darunter liegenden Bedürfnisse langfristig unbefriedigt sein, wenn die Sicherheitsbedürfnisse bei einer Person langfristig unbefriedigt sind.

Bei der langfristigen und vollkommenen Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse hingegen, sollten die Sicherheitsbedürfnisse ein höheres Befriedigungsstand haben als, wenn die physiologischen Bedürfnisse langfristig unbefriedigt wären.

Daraus müsste folgen, dass höhere Zusammenhänge zwischen dem Befriedigungsniveau benachbarter Bedürfniskategorien bestehen und nur geringe Zusammenhänge zwischen weiter entfernten Bedürfniskategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Zusammenhänge der verschiedenen Ebenen nach Taormina und Gao³³

In der Studie wurden sogenannte Regressionsanalysen³⁴ angewandt. Es müsste in Bezug auf den Befriedigungslevel ein Zusammenhang zwischen benachbarten Ebenen festgestellt werden und es dürfte keine oder nur geringe Zusammenhänge bei weiter entfernt liegenden Bedürfnissen geben.

Ergebnisse der Analyse:

Zusammenhang zwischen der Ebene 1 & 2: 23%

Zusammenhang zwischen der Ebene 2 & 3: 6%

Zusammenhang zwischen der Ebene 3 & 4: 24%

Zusammenhang zwischen der Ebene 4 & 5: 10%

Zwar besteht zwischen den Ebenen jeweils ein Zusammenhang, allerdings ist dieser, einzeln betrachtet, nicht sehr einschneidend. Zwischen Ebene 2 und 3 gibt es nur einen geringen Zusammenhang von 6%, während zwischen Ebene 1 und 5, die am weitesten voneinander entfernt sind, ein höherer Zusammenhang von 29% besteht. Eine hierarchische Abstufung der menschlichen Bedürfnisse nach Maslow liegt bei näherer Untersuchung nicht vor.

Ferner verdeutlicht dies auch die Betrachtung der Angebote für Mitarbeiter aus Abb. 1 auf Basis der Bedürfnisse. Bedürfnisse aus unteren Ebenen der Pyramide werden zurückgestellt, um Bedürfnisse aus oberen Ebenen zu verwirklichen. So ist es zum Beispiel gut vorstellbar, dass Mitarbeiter eine Karrierechance(Selbstverwirklichung Ebene 5) in Form einer befristeten Stelle wahrnehmen und damit auf einen langfristigen Arbeitsvertrag(Sicherheitsbedürfnis Ebene 2) zu verzichten³⁵.

Zusammenfassend lässt sich deutlich erkennen, dass die Bedürfnispyramide nach Maslow ihre Schwächen besitzt und oft zu weit weg von der Praxis ist. Somit ist sie als Basis dieser Arbeit für eine Theorie der menschlichen Bedürfnisse und Motive abzulehnen.

Im Folgenden wird deshalb eine andere Theorie über die Motive der Menschen näher betrachtet.

Motive nach McClelland

Eine weitere Theorie über die Motive von Menschen bietet David Clarence McClelland³⁶ in seinem viel beachteten Werk „The achieving Society³⁷ “ von 1961. In diesem Buch veröffentlichte McClelland seine auf der Persönlichkeitstheorie nach Henry Murray³⁸ basierende Annahme, dass jeder Mensch drei Motive in sich trägt, die in unterschiedlicher Ausprägung vorkommen: Leistungsmotiv, Machtmotiv und soziales Anschlussmotiv

Je nach Ausprägung bei einem Menschen wird dieser stärker oder schwächer von diesen Motiven beeinflusst.

Ist das Leistungsmotiv bei einem Menschen tragend, also am stärksten ausgeprägt, werden Menschen dazu angetrieben, erfolgreiche Leistungen zu erbringen und anspruchsvolle Ziele anzustreben und mit Energie und Ausdauer zum erfolgreichen Abschluss zu bearbeiten.³⁹

Machtmotive treiben Menschen dazu an, Einfluss über andere zu erlangen und in der Hierarchie aufzusteigen⁴⁰. Sie wollen anderen gegenüber den eigenen Status sichern und Schwäche vermeiden.⁴¹

Darüber hinaus haben Menschen mit sozialenAnschlussmotiven das Verlangen nach freundschaftlichen und engen sozialen Beziehungen mit anderen Menschen und Gruppenzugehörigkeit⁴². Sie arbeiten gerne mit und als Freunde miteinander.⁴³

Entgegen der nicht belegbaren Ansicht von Maslow zu den menschlichen Bedürfnissen, konnte die Theorie der drei Hauptmotive eines Menschen nach McClelland durch zahlreiche Studien, wie zum Beispiel von⁴⁴ belegt werden und bildet deshalb die Basis für die nachfolgende Betrachtung der Motivation eines Menschen.

2.1.3 Motivationstheorie nach McClelland

Basierend auf dem Verständnis über die drei Motive nach McClelland, entwickelte dieser Zusammenhänge zwischen Motiv und Motivation in einem eigenen theoretischen Ansatz. Dieser beinhaltet die Motivation hinsichtlich Leistung, Macht und sozialen Anschluss. McClelland ging in seiner Theorie davon aus, dass alle Menschen, unabhängig von Geschlecht, Alter und Kultur, die gleichen drei Motive in sich tragen, eines dieser Motive aber individuell stärker ausgeprägt ist. Das dominierende Motiv bestimmt am stärksten die Motivation und das Verhalten⁴⁵. Nach McClelland ist die Stärke der Ausprägung des Motivs von der Kultur und Lebenserfahrung jedes Menschen abhängig.⁴⁶

Eine Person, die hauptsächlich nach Erfolg strebt und danach, effizientere und bessere Leistungen zu erbringen als andere, wird von der Leistungsmotivation und von Leistung als Motiv dominiert. Die Qualität der Leistung wird dabei durch subjektive Maßstäbe beurteilt.

Im Fokus der Machtmotivation stehen Status und Prestige⁴⁷. Für Personen mit hoher Machtmotivation und Macht als Motiv ist weniger die eigene Arbeitsleistung entscheidend, sondern vielmehr der eigene Status.

Die soziale Anschlussmotivation beinhaltet sowohl die Hoffnung auf Anschluss, als auch die Angst vor Zurückweisung. Menschen mit ausgeprägter sozialer Anschlussmotivation machen gerne Bekanntschaften und vermeiden häufig Konflikte aus Angst vor Zurückweisung.⁴⁸

Daraus lässt sich schon ableiten, dass die drei Motive und Motivationen je nach Ausprägung Einfluss auf das Verhalten des Einzelnen am Arbeitsplatz nehmen. Somit dient die Motivationstheorie von McClelland in dieser Arbeit als Zugang zur Mitarbeitermotivation.

[...]

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¹ vgl. Bennett und Naumann, 2004, S. 113-129

² Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form gewählt. Dies gilt auch für „Mitarbeiter“.

³ North, K. u.a. (2018), Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwicklen, S. 11, Springer Verlag

⁴ vgl. Bennett und Naumann, 2004, S.113-129

⁵ Thomae, H. (1965), Die Motivation menschlichen Handelns, Kiepenheuer & Witsch, S.26

⁶ F. Nerdinger, Blickle, G., Schaper, G. Arbeits- und Organisationspsychologie (Lehrbuch mit Online-Materialien), 2. Auflage, Springer Verlag, S.394

⁷ Shantz et al. 2013, S. 2608ff.

⁸ vgl. Crabtree, S. (2013), Worldwide, 13% of employees are engaged at work, https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx, zuletz aufgerufen am 31.10.2019

⁹ Berthel, J., (2000), Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Schäffer-Poeschel, S.221

¹⁰ Duden, Herkunftswörterbuch, 1989

¹¹ Thomae, H., (1965), Die Motivation menschlichen Handelns, Kiepenheuer & Witsch, S.26

¹² von Rosenstiel, L., (2001), Motivation im Betrieb. Mit Fallstudien aus der Praxis, (10., überarb. u. erw. Aufl.), Leonberg: Rosenberger Fachverlag, S.43

¹³ Wagner, D., u.a.,(1992), Handbuch der Personalleitung. Funktionen und Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, München, S.367

¹⁴ Schmalt, H.D., Langens, T.A., (2009), Motivation, 4. Aufl., Kohlhammer, S.16

¹⁵ https://www.duden.de/rechtschreibung/Motiv, Zuletzt aufgerufen am 31.10.2019

¹⁶ https://www.duden.de/rechtschreibung/Beduerfnis, Zuletzt aufgerufen am 31.10.2019

¹⁷ Vgl. Bernard, L.L., Instinct, 1924, New York: Holt, Reinhart & Winston

¹⁸ vgl. Gebert, D., von Rosenstiel, L., (2002), Organisationspsychologie: Person und Organisation, 5.Auflage Kohlhammer, S. 44 ff.

¹⁹ Mossè, C., (1993), Homo Oeconomicus. In: Jean-Pierre Vernant (Hrsg.): Der Mensch der griechischen Antike. Frankfurt / New York /Paris, S. 31–62

²⁰ Vgl. Sonntag, K., Frieling, E., Stegmaier,R., (2012), Lehrbuch Arbeitspsychologie, Bern: Huber, (darin 1. Kap.)

²¹ Johach, H., (2009), Von Freud zur Humanistischen Psychologie: Therapeutisch-biographische Profile, Transcript Verlag, S.23/24

²² US- Amerikanischer Psychologe

²³ Maslow, A., (1943), A Theory of Human Motivation. In Psychological Review, Vol. 50 #4, A Theory of Human Motivation – online Ausgabe bei der York University, S. 370–396

²⁴ Maslow, A. (1954), Motivation und Personality, New York, Harper & Row, S. 74ff., S.89

²⁵ Maslow, (1954), S.89

²⁶ https://wpgs.de/fachtexte/motivation/beduerfnispyramide-maslow-beispiele-kritik-motivationstheorie/#Beduerfnispyramide_am_Beispiel_Mitarbeiter, zuletzt aufgerufen am: 31.10.2019

²⁷ Comelli, G. & Rosenstiel, L.v. (2009), Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen (4. Auflage), München: Vahlen, S.14

²⁸ http://www.naumof.com/blog/date/2017-05, zuletzt aufgerufen am: 30.10.2019

²⁹ Siehe z.B. Wunderer/Grundwald (1980), S. 178f.; Gebert/Rosenstiel (1996) S.41ff.

³⁰ Lopez, S. J., Gallagher, M. W.: A case for positive psychology. In: Shane J. Lopez, C. R. Snyder (Hrsg.): The Oxford Handbook of Positive Psychology. 2. Auflage. Oxford University Press, New York 2009, S. 3–6.

³¹ Siehe z.B. Conrad (1983), S.258ff.; Gebert/Rosenstiel (1996) S.41ff.

³² Taormina, R. J., & Gao, J. H. (2013). Maslow and the motivation hierarchy: Measuring satisfaction of the needs. The American Journal of Psychology, 126(2), 155-177.

³³ https://www.motivationswelten.de/motivation/beduerfnispyramide/, zuletzt aufgerufen: 30.10.2019

³⁴ „Regressionsanalysen sind statistische Analyseverfahren, die zum Ziel haben, Beziehungen zwischen einer abhängigen und einer oder mehreren unabhängigen Variablen zu modellieren“, Backhaus, K., (2006),Multivariate Analysemethoden eine anwendungsorientierte Einführung, Hrsg.: SpringerLink, Springer, Berlin, S.51

³⁵ Vgl. Comelli, G. & von Rosenstiel, L. (2009), Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen (4. Auflage), München: Vahlen, S. 15f.

³⁶ US-amerikanischer Verhaltens- und Sozialpsychologe

³⁷ McClelland, D., (1961), The achieving society, Van Nostrand, Princeton

³⁸ Murray, H. A., (1938), Explorations in personality, Oxford University Press, New York

³⁹ Drever, J., Fröhlich, W.D., (1972), Wörterbuch zur Psychologie, dtv, S. 170

⁴⁰ Winter 2010, S. 128ff.

⁴¹ Rheinberg, F., Vollmeyer, R., (2011), Grundriss der Psychologie, Band 6: Motivation, Kohlhammer, S.68

⁴² Koestner und McClelland 1992, S. 205-210

⁴³ Herber, H.J., (1998), Motivationsanalyse: Führungsprobleme aus psychologischer Sicht, 2. Auflage, Expert Verlag/Linde Verlag, S.35

⁴⁴ Duncan, L.E. & Peterson, B.E. (2010) Gender and motivation for archievement, affiliation-intimacy, and power; in Handbook of gender research in psychology ,New York, NY: Springer, S. 41-62

⁴⁵ McClelland, D. (1988), Human Motivation, Cambridge University, S.183

⁴⁶ McClelland(1988), S.32

⁴⁷ Winter 2010, S.132f.

⁴⁸ Heckhausen, 1989, S. 343