Determinanten und Auswirkungen der Managerentlohnung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsauswahl und deren Definition
2.1 Determinanten der Managerentlohnung
2.2 real earnings management versus Bilanzpolitik
2.3 Erscheinungsformen der Bilanzpolitik
2.3.1 real earnings management
2.3.2 accrual based earnings management

3. Einfluss der Vergütung auf earnings management-Verhalten
3.1 agency-theory
3.2 Empirische Studien mit kritischem Vergleich deren Resultate
3.2.1 Ball/Brown (1968)
3.2.2 Chow/Cooper/Waller (1988)
3.2.3 Baiman/Lewis (1989)
3.2.4 Bergstresser/Philippon (2005)
3.2.5 Kritischer Vergleich der agency-theory und der Studien

4. Auswirkungen des Sarbanes-Oxley Act's (2002) auf earnings management

5. Zusammenfassung und Ausblick

Verzeichnis der Gesetze

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bilanzpolitik und Rechnungslegungsmanipulation

Abb. 2: Studienergebnisse 1

Abb. 3: Studienergebnisse 2

Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung

AG.: Aktiengesellschaft

AktG.: Aktiengesetz

Aufl.: Auflage

CEO: Chief Execute Officer

d.h.: das heißt

Dr.: Doktor

EUR: Euro

f.: folgende

ff.: folgende (mehrere)

KPMG: KPMG International Cooperative

Hrsg.: Herausgeber

Jg.: Jahrgang

Prof.: Professor

S.: Seite

SOA: Sarbanes Oxley Act

US: United States

vgl.: vergleiche

VW: Volkswagen

WS: Wintersemester

z.B.: zum Beispiel

1. Einleitung

Paragraph 87 AktG regelt die Grundsätze für die Bezüge der Vorstandsmitglieder: „So hat der Aufsichtsrat bei der Festsetzung der Gesamtbezüge des einzelnen Vorstandmitglieds (Gehalt, Gewinnbeteiligungen, Aufwandsentschädigungen, Versicherungsentgelte, Provisionen, anreizorientierte Vergütungszusagen wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte und Nebenleistungen jeder Art) dafür zu sorgen, dass diese in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandmitglieds sowie zur Lage der Gesellschaft stehen und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen.“¹

Kurze Zeit, nachdem Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, den Jahresabschluss des Unternehmens für das Jahr 2011 im Februar 2012 veröffentlichte, herrschte vielerorts eine rege öffentliche Diskussion über die im Jahre 2011 von VW gezahlten Managergehälter. So stiegen laut Jahresabschluss 2011 die Gehälter der acht VW-Vorstände gegenüber dem Vorjahr um 105 Prozent auf mehr als 70 Mio. EUR.

Besonders fällt hierbei die Höhe der erfolgsabhängigen Vergütung auf, welche mit über 61,5 Mio. EUR mehr als 85 Prozent der gesamten Vergütung der Vorstände von VW ausmachte.²

Da der Anteil der erfolgsabhängigen Entlohnung eines Managers oft einen Großteil seiner Vergütung abbildet, stellt sich zwangsläufig, unter Berücksichtigung des eigenorientierten und rational handelnden „homo oeconomicuS“, die Frage, inwieweit er versuchen wird, bewusst in die Rechnungslegung einzugreifen, um seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Es ist zu klären, ob er einen so hohen Vergütungssprung, wie es bei VW im Jahr 2011 der Fall war, bewusst beeinflusst und, inwieweit dies nach Paragraph 87 AktG in einem angemessenen Verhältnis zu seinen Aufgaben und Leistungen steht.

Außerdem sind die Manager von Kapitalgesellschaften diejenigen, welche bedeutenden Einfluss auf den Jahresabschluss haben. Dieser stellt das wichtigste Instrument zur Messung des Unternehmenserfolg und auch des Erfolges des Managers dar.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse des Zusammenhangs zwischen Managerentlohnung und earnings management. Dabei sollen an Hand von theoretischen wie auch mehreren empirischen Untersuchungen der Zusammenhang und die Auswirkungen der an die Bilanz gekoppelten Managervergütung erläutert werden.

Kapitel 2 behandelt die Auswahl der in der Arbeit verwendeten Begriffe, deren Definitionen, sowie die Eingrenzung von earnings management. Kapitel 3 befasst sich mit der Thematik des Einflusses der Vergütung von Managern auf ihr Bilanzpolitikverhalten. Zunächst werden mit Hilfe der agency-theory die unterschiedlichen Interessen der Manager und shareholders dargestellt. Des Weiteren werden verschiedene Studien vorgestellt und deren Resultate kritisch diskutiert. Kapitel 4 widmet sich den Auswirkungen des Sarbanes-Oxley Act s (2002) auf das earnings management. Im letzten Kapitel werden schließlich die Zusammenhänge in ihrer Verknüpfung dargestellt.

2. Begriffsauswahl und deren Definition

Zu Beginn der Arbeit bedarf es zunächst einer kurzen Darstellung der wichtigsten hier verwendeten Fachtermini sowie deren Definitionen. Zudem soll dem Leser ein tiefgehendes Verständnis über den Inhalt und die Bedeutung des earnings management vermittelt werden.

2.1 Determinanten der Managerentlohnung

Die monetäre Vergütung eines Managers lässt sich üblicherweise in zwei wesentliche Bestandteile, die fixe und die variable Entlohnung (Tantieme), untergliedern.

Die fixe Entlohnung stellt den Teil der nicht erfolgsbezogenen monetären Vergütung dar. Bei ihr handelt es sich demnach um die Grundbezüge eines Managers. Im Gegensatz dazu -zur Unterbindung des moral hazard Problems- charakterisiert die variable Vergütung die erfolgsbezogene monetäre Entlohnung eines Managers. Sie ist immer an eine Kennzahl wie z.B. den Unternehmenserfolg gekoppelt. Die variable Vergütung lässt sich weiterhin in den sogenannten Jahresbonus, welcher die Leistung des Vorstandes im Geschäftsjahr reflektieren soll, sowie in Mehrjahresboni und aktienbasierte Vergütungsbestandteile unterteilen. Letztere sollen einen langfristigen Anreiz zur Wertschaffung für die Zukunft setzen.³

Der nichtmonetäre Aspekt der Entlohnung, z.B. die Reputation und die soziale Stellung sowie die Steigerung des Marktwertes eines Managers im Verlaufe der Zeit durch erfolgreiche Tätigkeit, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt.

2.2 real earnings management versus Bilanzpolitik

Der englische Begriff earnings management unterscheidet sich von dem deutschen Übersetzungsversuch Bilanzpolitik. So definiert Schipper earnings management auf folgende Weise: “by earnings management I really mean “disclosure management” in the sense of a purposeful intervention in the external financial reporting process, with the intent of obtaining some private gain (as opposed to, say, merely facilitating the neutral operation of the process).”⁴ Damit wird earnings management als Mittel bezeichnet, um bewusst ein persönlich gewünschtes Ziel der Manager zu erreichen.

Im Gegensatz dazu ist Bilanzpolitik „die bewusste und im Hinblick auf die Unternehmensziele zweckorientierte Beeinflussung des Jahresabschlusses im Rahmen des rechtlich Zulässigen.“⁵ Auch wenn der Begriff Bilanzpolitik nicht einheitlich definiert ist, so sind die Begriffe im Deutschen mit neutraler Wertung. Hier kann der Einfluss in die externe Rechnungslegung auch positiv bewertet werden.

US-Amerikaner unterstellen im Gegensatz dazu den Managern aufgrund der später beschriebenen agency theory generell opportunistisches Verhalten.

Unter Berücksichtigung des Themas wird im Verlauf dieser Arbeit earnings management, in Anlehnung an die Definition von Schipper, verwendet. „Demnach werden im Folgenden Normverstöße, Transaktionsgestaltungen und Ermessensentscheidungen unter dem Begriff earnings management subsumiert, der als eine vom Normanwender induzierte zielgerichtete Ausnutzung aller in Verbindung mit der Rechnungslegung stehenden Sachverhalte und zu einem anderen Zweck verstanden werden muß, als aus-schließlich dem, die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens der tatsächlichen Verhältnisse entsprechend darzustellen.“⁶

Hierbei werden Bilanzpolitik und earnings management als Synonyme verwendet.

Strikt abzugrenzen ist die Bilanzpolitik von der Rechnungslegungsmanipulation (Bilanzmanipulation). Im Gegensatz zu ihr handelt es sich bei der Bilanzpolitik nur um eine legale Einflussnahme auf die Bilanz, d.h. sie ist rechtlich zulässig.

2.3 Erscheinungsformen der Bilanzpolitik

Wie bereits erwähnt, kann Bilanzpolitik grundsätzlich als die bewusste und zielorientierte Gestaltung eines Jahres- oder Konzernabschlusses verstanden werden.⁷

Ziel dabei kann die Vermittlung von Informationen an die shareholders sein, welche zu dem gegebenen Zeitpunkt nur den Managern vorliegen. Jedoch können diese auch Bilanzpolitik betreiben, um opportunistisch zu handeln und ihre eigenen Interessen zu wahren. Um kein Aufsehen zu erwecken, ist es für sie dabei nicht einmal von Bedeutung, wenn das Unternehmen auf die überhöht ausgewiesenen Gewinne Steuern zahlen muss.

Dem Bilanzierenden stehen hierfür eine Vielzahl an bilanzpolitischen Instrumenten zur Verfügung, die sich hinsichtlich ihres zeitlichen Bezugs und, im Falle von stichtags- nachgelagerten Instrumenten, hinsichtlich ihres materiellen oder formellen Charakters unterscheiden.⁸ Die drei Motive für bilanzpolitisches Handeln sind: die Erträge des Vorjahres zu treffen, die Erwartungen der Analysten zu schlagen und Verluste zu vermei- den.⁹

Abbildung 1 stellt die unterschiedlichen Möglichkeiten der Bilanzpolitik dar, welche im Folgenden kurz beschrieben werden. Zunächst ist zwischen sachverhaltsabbildenden und sachverhaltsgestaltenden Maßnahmen zu unterscheiden.

2.3.1 real earnings management

Real earnings management (reale Bilanzpolitik) muss zwingend vor dem Bilanzstichtag stattfinden. Bei ihr werden durch unternehmerisches Handeln Geschäftsvorfälle, die ohnehin geplant waren, bewusst vor- bzw. nachverlagert, um den Bilanzausweis wie gewünscht zu verändern. Daher spricht man auch von sachverhaltensgestaltender Bilanzpolitik. So werden z.B. Reparaturen oder Anschaffungen zeitlich verschoben, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Wird z.B. eine notwendige Reparatur ins nächste Geschäftsjahr verlagert, hat dies einen positiven Effekt auf den diesjährigen Jahresabschluss.

Eine weitere beliebte Möglichkeit, real earnings management aus opportunistischen Gründen zu betreiben, besteht für den Manager darin, durch sale-and-lease-back Transaktionen von Vermögensgegenständen kurzfristige Gewinne zu erzielen. Hierbei wird ein Vermögensgegenstand an eine Leasinggesellschaft verkauft und gleichzeitig über einen Vertrag geleast. So werden z.B. bei einer schon vor Jahrzehnten gekauften Immobilie stille Reserven freigesetzt, welche in den Unternehmenserfolg einfließen.

Da real earnings management fest mit dem operativen Geschäft des Unternehmens verbunden ist, fällt es Rechnungsprüfern und shareholders schwer, dieses zu erkennen.

Wie bei jedem bilanzpolitischen Handeln ist auch bei der realen Bilanzpolitik eine Kos- ten/Nutzen Analyse durchzuführen. So sollte vor dem Einsatz sachverhaltsgestaltender Maßnahmen überprüft werden, ob die Vorteile durch den Einfluss auf den Jahresabschluss schwerer wiegen als eventuelle Nachteile der Maßnahmen.10

2.3.2 accrual based earnings management

Accrual based earnings management, welches auch als sachverhaltsabbildende oder buchmäßige Bilanzpolitik bezeichnet wird, findet in der Regel nach dem Bilanzstichtag statt. Es umfasst alle bilanzpolitischen Instrumente, mit denen der Ansatz, die Bewertung, der Ausweis sowie die Darstellung vorgegebener Geschäftsvorfälle und Tatbestände im Jahresabschluss beeinflusst werden können.11 Formale sachverhaltsabbildende Bilanzpolitik hat keinen Einfluss auf die Bilanzsumme, sie dient in erster Linie der reinen Informationspolitik. Hierbei werden Ausweis-, Gliederungs- und Erläuterungswahlrechte benutzt. Bei der materiellen sachverhaltsabbildenden Bilanzpolitik wird, indem Wahlrechte und Spielräume genutzt werden, von der Geschäftsleitung bewusst in die Rechnungslegung eingegriffen.

Tendentiell ist accrual based earnings management zwar billiger, aber wesentlich durchschaubarer als real earnings management. Da bilanzpolitische Maßnahmen nur dann erfolgreich erwünschte Verhaltensweisen bewirken können, wenn sie vom Adressaten nicht entschlüsselt werden, ist die buchmäßige Bilanzpolitik schlechter geeignet für Manager als real earnings management.12 Accrual based earnings management ist, da es an Wahlrechte und Spielräume gekoppelt ist, nicht beliebig ausführbar und somit nur begrenzt durchführbar.^{10 11 12}

3. Einfluss der Vergütung auf earnings management-Verhalten

Im Folgenden soll nun der Zusammenhang zwischen earnings management und der Vergütung der Manager anhand eines theoretischen Beispiels und mehrerer empirischen Studien interpretiert werden.

3.1 agency-theory

Die agency-theory beschäftigt sich mit der Betrachtung der Vertragsbeziehungen zwischen Auftraggebern (principals) und Auftragnehmern (agents). Seit Gründung von Aktiengesellschaften zieht sich der Auftraggeber aus der Unternehmensführung zurück und setzt für die Geschäftsleitung einen professionellen Manager ein. Dieser wird, um sein Arbeitsleid zu kompensieren, entsprechend entlohnt. Jedoch verfolgen sowohl principal als auch agent eigenorientierte Ziele. Beide Akteure werden opportunistisch (egoistisch) handeln.

So ist der agent bestrebt, ein möglichst großes Einkommen für seinen Einsatz zu bekommen, während der principal eine möglichst hohe Verzinsung seines Kapitals wünscht. Durch den Wissensvorsprung des Managers gegenüber den Eigentümern entsteht eine Informationsasymmetrie (hidden information). Der Auftraggeber, der nur noch als Kapitalgeber fungiert, kann die Qualität des Handelns des Managers nicht erkennen. Mit Hilfe eines Anreizsystems versucht der principal deshalb, Handlungen des agents zu seinem Schaden auszuschließen. „Da der agent bestrebt ist, sein Einkommen zu maximieren, wählt der principal ein Anreizsystem, das die Entlohnung des Agenten bei Maximierung der Zielgröße des principals maximiert.“¹³ Durch diese sinnvolle Kopplung ist davon auszugehen, dass der Manager seinen Arbeitseinsatz erhöht, wenn er dafür entsprechend entlohnt wird.¹⁴

[...]

¹ AktG (1965), S. 26.

² Vgl. VOLKSWAGEN AG (Hrsg.) (2012), S. 42 f.

³ HÖLZ, C. (2012), S. 79.

⁴ SCHIPPER, K. (1989), S. 92.

⁵ PFLEGER, G. (1991), S. 21.

⁶ HEROLD, C. (2006), S. 13.

⁷ Vgl. COENENBERG, A. G/HALLER, A./SCHULTZE, W. (2009), S. 997 f.

⁸ Vgl. PEEMÖLLER, V. (2003), S. 172.

⁹ Vgl. COHEN, D. A./DEY, A./LYS, T. Z. (2008), S. 759.

¹⁰ Vlg. LINDEMANN, J. (2004), S. 187.

¹¹ Vlg. WOHLGEMUTH, F. (2007), S. 67.

¹² Vgl. KÜTING, K./WEBER, C.-P. (2009), S. 47.

¹³ IMBERGER, K. (2003), S. 90.

¹⁴ Vgl. IMBERGER, K. (2003), S. 90 f.