Controlling und Top Quality Management. DuPont-Schema und Kano-Modell

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion

2 Operative Steuerungsgrößen im Controlling

3 „DuPont"-Schema
3.1 Vor- und Nachteile

4 Kano-Modell

5 Total Quality Management

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsve rzeichnis

etc. et cetera

bzw. beziehungsweise

ROI Return on Investment

TQM Total Quality Management

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operative Controllinggrößen. Abbildung 2: „DuPonf-Schema.

Abbildung 3: „Kano-Modell".

1 Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion

Der Begriff „Controlling“ stammt von dem englischen Verb „to control“ und hat mehrere Bedeutungen, wie bspw. leiten, beherrschen, steuern, prüfen, regeln etc.“¹ Hieraus ist abzuleiten, dass keine einheitliche Definition des ControllingBegriffs besteht. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen.

Preisslers Definition des Controllings lautet wie folgt: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt.“² Horvath definiert Controlling als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützte³

Dies sind zwei Beispiele von Definitionen des Begriffs. Dennoch enthalten die unterschiedlichen Definitionen die gleichen Kernbestandteile, nämlich die zielgerichtete Steuerung von Unternehmensprozessen. Das heißt, dass die Controller eines Unternehmens die Prozesse, welche zur Zielerreichung führen sollen, ständig überwachen, überprüfen und analysieren müssen. Falls nötig werden Maßnahmen und Instrumente zur Gegensteuerung empfohlen.⁴

Im folgenden Abschnitt wird die Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion näher erläutert.

Jedes Unternehmen möchte seine gesteckten Ziele erreichen. Demnach müssen Ziele formuliert und ein Plan erstellt werden, wie sie erreicht werden.⁵ Damit Controlling als Führungsfunktion ausgeführt wird, benötigt es einen bzw. mehrere Controller im Unternehmen. Deren Aufgabenbereiche sind: das Definieren einer Strategie, die Entwicklung einer Organisationsstruktur und die Bedienung von Steuerungssystemen, welche die einzelnen Unternehmensteile miteinander verbinden und steuern. Der Controller fungiert als Spezialist der Steuerungssysteme und ist für die Weiterentwicklung des Controllingsystems sowie die damit zusammenhängenden Prozesse verantwortlich. ⁶ Die Controllingsysteme lassen sich in drei Kategorien aufteilen: Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme und die Controllingprozesse in Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse.⁷ Der Planungsprozess beinhaltet das Fixieren der Ziele, die Festlegung von Plangrößen und die Maßnahmenformulierung. Daraufhin folgt der Kontrollprozess, bei welchem überprüft wird, ob die Ziele erreicht wurden. Weichen die Ergebnisse von den Zielen ab, wird über Maßnahmen nachgedacht, welche zur Optimierung eingeleitet werden können. Der Informationsprozess bedeutet, dass die Daten verarbeitet und für die Unternehmensführung zusammengefasst werden. Ebenso ist es Teil dieses Prozesses, die Informationen so festzuhalten, dass sie ins Detail zerlegbar sind, um sie einer Analyse unterziehen zu können.⁸ Innerhalb dieses Systems müssen die übrigen Führungskräfte dazu beitragen, dass eine effektive und effiziente ökonomische Steuerung möglich ist. Der Controller steht hierbei in der Funktion als „interner Unternehmensberater“ zur Verfügung.⁹

In der heutigen Arbeitswelt sind diese Steuerungssysteme unerlässlich und haben eine große Bedeutung für das Funktionieren moderner Gesellschaften und Organisationen. Eine wirtschaftlich agierende Organisation entsteht, wenn Unternehmen einen Prozess zur Neuorientierung der eigenen, festgesetzten Strukturen und Werte einleiten. Solch einen Prozess unterstützt das Controlling maßgeblich. Dabei werden Funktionsweisen und Wirkungen des Unternehmens verständlich.¹⁰

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Controlling nur funktionieren kann, wenn Controller und die übrigen Führungskräfte sowie Mitarbeiter kooperativ zusammenarbeiten. Es muss verstanden werden, dass Controlling als allgemeine Führungskonzeption anzusehen ist, wonach sich Führungskräfte und Mitarbeiter auszurichten haben. Das ist die Basis für eine Durchführung des Controllings als Management- und Führungsfunktion. Folglich entsteht daraus eine konsequente Zielausrichtung des Unternehmens¹¹ und Betriebsstrukturen sowie -abläufe werden optimiert. ¹²

2 Operative Steuerungsgrößen im Controlling

Im Managementbereich besteht eine Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling. Das strategische Controlling konzentriert sich auf die dauerhafte Sicherung der Existenz eines Unternehmens. Dabei bestehen die Aufgaben in der Untersuchung von Erfolgsfaktoren sowie im Aufbau von Wettbewerbspotentialen. Das operative Controlling hingegen handelt nach dem Ziel, den kurz- und mittelfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Üblicherweise bedeutet das, innerhalb des Zeitraums eines Geschäftsjahrs. Hierbei werden Unternehmensergebnis, Umsatz, Kosten etc. durchgerechnet und aufeinander abgestimmt.¹³ Im folgenden Aufgabenteil werden die operativen Steuerungsgrößen näher erläutert und mit Hilfe einer Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die obige Abbildung zeigt die operativen Controllinggrößen. Diese werden unterteilt in Ziel-, Steuer- und Erfassungsdimension. Aus der Zieldimension ergeben sich die übergeordneten Ziele eines Unternehmens, nämlich finanzielles Gleichgewicht herzustellen und Gewinn zu erzielen.

Innerhalb der Komponente „Steuerungsdimension“ werden die drei Elemente Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit aufgegriffen, welche zur effizienten Steigerung des Leistungserstellungs- und -verwertungsprozesses dienen. Ein finanzielles Gleichgewicht herrscht, wenn das Unternehmen liquide ist. Somit ist es die Aufgabe der Steuerungsgröße „Liquidität“, die Außenbeziehungen eines Unternehmens mit Hilfe von Einnahmen und Ausgaben festzustellen. Um die Liquidität eines Unternehmens sicherzustellen, wird sie ständig, mittels Finanzplänen, überprüft.¹⁴

Das zweite Oberziel jedes Unternehmens ist es, Gewinn zu erzielen. Hierbei stehen die Steuerungsgrößen „Rentabilität“ sowie „Wirtschaftlichkeit“ im Zusammenhang. Die Rentabilität beschreibt das Verhältnis zwischen Gewinn oder Verlust in Relation zum eingesetzten Kapital. Das bedeutet, damit ein Unternehmen rentabel handelt, müssen die Erträge höher als der Aufwand sein.15 Ermittelt wird sie mit Hilfe der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung und ist sowohl intern als auch extern beeinflusst. Die zweite Steuerungsgröße, welche den Gewinn entscheidend beeinflusst, ist die „Wirtschaftlichkeit“. Diese Größe vergleicht Kosten und Leistungen, um die interne Effizienz eines Unternehmens festzustellen. Daraus ergibt sich, dass sie dominant intern beeinflusst wird. Veranschaulicht dargestellt wird die Wirtschaftlichkeit mit dem Instrument der Kosten- und Leistungsrechnung. Außerdem beeinflussen sich alle drei Größen gegenseitig. Das bedeutet, dass das Streben nach Wirtschaftlichkeit gleichzeitig das Streben nach Rentabilität zur Folge hat. Genauso zieht das Streben nach Rentabilität eine Sicherung der Liquidität nach sich.¹⁵

Demnach ist es von immenser Wichtigkeit, die Steuerungsgrößen individuell zu behandeln, damit auf effizientestem Weg der kurz- und mittelfristige Unternehmenserfolg gesichert wird.¹⁶

3 „DuPont“-Schema

Das „DuPont“-Schema ist ein sehr bekanntes Kennzahlensystem, welches vom amerikanischen Chemie-Konzern „DuPont“ im Jahr 1919 entwickelt wurde. Mittlerweile wurde es ständig überarbeitet, verbessert und dient den Unternehmen als wichtige Ergänzung von Prognosen und Berichtswesen. Es ähnelt einem Baumdiagramm, da es über mehrere Stufen verzweigt ist. Diese Zweige zeigen Punkte zur Rentabilitätsverbesserung auf.¹⁷

Die Abbildung zeigt das „DuPont“-Schema. Das Schema geht von der Rentabilitätskennzahl Return on Investment aus. Der ROI ist eine Kennzahl, welche den Gewinn am eingesetzten Kapital aufzeigt. Diese wird aufgeteilt in zwei Kategorien: Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. Die Umsatzrentabilität beschreibt das Verhältnis des Gewinns zum Umsatz und zeigt die Kosteneinflussfaktoren auf. Der Kapitalumschlag drückt das Verhältnis des Umsatzes zum eingesetzten Kapital aus. Er informiert über das Anlage- und Umlaufvermögen. Die weiteren Bausteine der Abbildung zeigen Maßnahmen auf, wie ein Unternehmen eine Rentabilitätsverbesserung einleiten und umsetzen kann.¹⁸

Die Hauptaufgabe des Kennzahlensystems besteht darin, dass es als Steuerungsinstrument dienen soll. Das Unternehmensergebnis soll auf Einflussfaktoren und Schwachstellen geprüft werden, um Maßnahmen zur Rentabilitätsverbesserung ergreifen zu können. Ebenso wirkt es unterstützend als Planungs- und Kontrollinstrument. Dabei werden drei Typen von Kennzahlen ermittelt: Ist-Kennzahlen der Gegenwart, Ist-Kennzahlen der letzten fünf Jahre und Soll-Kennzahlen aus dem Budget.¹⁹

3.1 Vor- und Nachteile

Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Vor- und Nachteile des „DuPont“- Schemas näher eingegangen.

Ein Vorteil des Kennzahlensystems ist die Validität für die verschiedenen Unternehmensbereiche, aufgrund der Steuerungs- und Kontrollfunktion.²⁰ Ein weiterer positiver Aspekt ist die Möglichkeit der Anwendung in zentralen und dezentralen Unternehmen. Damit kann das System von beiden Unternehmensformen genutzt werden. Ebenso ist ein langfristiger Vergleich der Teilbereichsleistungen möglich, und es können einzelne Ergebnisse errechnet werden. Dies ist möglich durch den Aufbau des Schemas mit den vielen Verzweigungen.²¹

[...]

¹ Vgl. Preissler (1974), S.2

² Preissler (1974), S.19

³ Horvath (1998), S.154

⁴ Vgl. Fachverband Unternehmensführung und Controlling (2006), S.19

⁵ Vgl. Schneidewind, P. (2013), S.11

⁶ Vgl. Temmel, P. (2011), S.5

⁷ Vgl. Ebert, G. (2000), S.

⁸ Vgl. Fachverband Unternehmensführung und Controlling (2006), S.21

⁹ Vgl. Steinhübel, V. (2018), S.18

¹⁰ Vgl. Tremmel, P. (2011), S.5

¹¹ Vgl. Troßmann, E. (2018), S.4-5

¹²: Vgl. Steinhübel, V. (2018), S.19

¹³ Vgl. Fachverband Unternehmensführung und Controlling (2006), S.22

¹⁴ Vgl. Steinhübel, V. (2018), S. 50

¹⁵ Vgl. Weber, H. (1998), S.19

¹⁶ Vgl. Steinhübel, V. (2018), S.50

¹⁷ Baumann, R. (2009), S.194

¹⁸ Vgl. Baumann, R. (2007), S.72

¹⁹ Vgl. Horvath, P. (2012), S.502

²⁰ Vgl. Commercemanager (2019), (28.04.20, 11:15)

²¹ Vgl. weka (2018), (28.04.20, 11:33)