Auswirkungen des demografischen Wandels auf Teilfunktionen des Personalmanagements. Formulierung von Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Beschreibung der Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2. Demografischer Wandel
2.1 Definitionen

3. Demografieforschung – kritisch betrachtet

4. Handlungsfelder demografieorientierter Personalarbeit
4.1 Personalanalyse und –planung
4.2 Recruiting / Personalgewinnung
4.3 Weiterbildung und Personalentwicklung
4.4 Personaleinsatz
4.5 Gesundheitsschutz
4.6 Übergang in den Ruhestand und Know-how-Management

5. Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement

6. Fazit

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Die demografische Entwicklung der westlichen Industrienationen stellt Gesellschaft und Wirtschaft vor neue Herausforderungen. Medizinischer und technischer Fortschritt, Wohlstand, neue Möglichkeiten der Familienplanung und eine lange Friedensperiode in Europa bescheren den Menschen eine steigende Lebenserwartung bei gleichzeitig sinkenden Geburtenraten. 1964 gilt dabei als signifikantes Jahr für die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland. In diesem Jahr erreichte die Geburtenrate ihren Höhepunkt¹ und nahm danach kontinuierlich ab. Die Altersstruktur der Bevölkerung bekam eine neue Form. Glich sie 1910 noch einer Pyramide mit einer breiten Basis, die sich kontinuierlich nach oben verjüngte, so verbreiterte sie sich in den Folgejahren – mit einem tiefen Einschnitt vor allem bei jungen Männern, bedingt durch den zweiten Weltkrieg – bis zur jetzigen Form, die einem Pilz ähnelt. Und sie wird länger und erstreckt sich bis über Hundertjährige. Von einer Überalterung, ja gar einer „Methusalem-Falle“, in welcher Deutschland steckt, wird gewarnt². Damit ist gemeint, dass die Anzahl an Frauen im gebärfähigen Alter sinkt, weil die geburtenstarken Jahrgänge allmählich in die Altersgruppe 50plus kommen, und finanzielle Anreize zum Kinderkriegen bei jüngeren Menschen nicht den gewünschten Effekt – mehr Geburten – haben.

Überwiegend wird die Entwicklung negativ beurteilt. Geburtenrückgang und Alterung der Gesellschaft führten zu einer schrumpfenden Bevölkerung, schlussfolgern die Statistischen Ämter des Bundes und der Länder³. Die Wirtschaft fürchtet einen Fachkräftemangel und das Einbüßen ihrer globalen Wettbewerbsfähigkeit, weil gleichzeitig die Erwerbsbevölkerung abnimmt. Ebenso sieht man die Sozialsysteme in Gefahr, da immer mehr Zahlungsempfängern immer weniger Beitragszahler entgegenstehen.

1.1 Beschreibung der Problemstellung

Sollten die prognostizierten Änderungen in der Altersstruktur der Bevölkerung und die Alterung der Erwerbsbevölkerung Deutschlands eintreffen, werden Unternehmen und der öffentliche Dienst nicht mehr in der Lage sein, mit den bisherigen Instrumenten des Personalmanagements den Personalbedarf und –einsatz erfolgreich zu gestalten. Bereits jetzt klagt die Wirtschaft über einen Fachkräftemangel, laut einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) aktuell in mehr als einhundert Berufen.⁴

1.2 Zielsetzung

Entlang von sechs ausgewählten Handlungsfeldern des Personalmanagements soll beschrieben werden, wie sich Unternehmen auf die veränderte Altersstruktur ihrer Belegschaften einstellen können. Da Großunternehmen aufgrund interessanter Aufgabengebiete, guter Aufstiegsmöglichkeiten und Gehälter weiterhin eine große Anziehungskraft auf gut ausgebildete Arbeitnehmer haben werden, soll diese Arbeit auch Empfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), auch als Mittelstand bezeichnet, enthalten. Zahlenmäßig machen KMU über 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland aus und beschäftigen rund 60 Prozent der Arbeitnehmer.⁵ Sie werden die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Erwerbsbevölkerung am meisten zu spüren bekommen und sind momentan am wenigsten darauf vorbereitet. Die Handlungsfelder des Personalmanagements Personalanalyse, Recruiting, Personalentwicklung und -einsatz sowie Gesundheitsmanagement und Knowhow-Management sind dabei nur ein Teil aller möglichen Handlungsfelder und wurden deshalb für diese Arbeit ausgewählt, da die Handlungsfelder logisch aufeinander aufbauen und nahezu universell auf den Mittelstand anwendbar sind.

1.3 Aufbau

Im zweiten Kapitel wird zunächst definiert, was unter einem demografischen Wandel zu verstehen ist und welchen voraussichtlichen Verlauf die Bevölkerungsentwicklung weltweit im Allgemeinen und in Deutschland im Besonderen nehmen wird. Dabei wird auch eine kritische Betrachtung der angeblichen Auswirkungen auf Sozialsysteme und Erwerbsbevölkerung Raum bekommen.

2. Demografischer Wandel

2.1 Definitionen

Unter demografischem Wandel versteht man „Veränderungen in der Zusammensetzung von Gesellschaften, insbesondere der sog. Altersstruktur“.⁶ Die Determinanten des demografischen Wandels sind einerseits die Geburtenrate (Fertilität) und die Sterberate (Mortalität) sowie die Zu- und Abwanderung aus dem bzw. ins Ausland.

Das Personalmanagement, häufig auch unter der angelsächsischen Bezeichnung Human Ressource Management oder kurz HR verwendet, bezeichnet die Summe personeller Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele.⁷

Der Begriff älterer Arbeitnehmer ist weder juristisch noch wissenschaftlich eindeutig definiert. Die OECD beschreibt ältere Arbeitnehmer als „diejenigen Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind“. 0 aufwärts ab, und eine Studie der EU betrachtet Arbeitnehmer zwischen 55 und 65 Jahren.

2.1.1 Demografische Entwicklung weltweit

Die Alterung der Bevölkerung findet nicht nur in den entwickelten Ländern statt. „In jeder Sekunde vollenden zwei Menschen weltweit ihr 60. Lebensjahr – insgesamt jedes Jahr 58 Millionen Menschen“, stellt der Bevölkerungsfonds der Vereinten Nationen (UNFPA) in seinem Kurzbericht Ageing in the Twenty-First Century: A Celebration and A Challenge ⁸ aus dem Jahr 2012⁹ fest. 2050 soll es weltweit erstmals mehr Menschen über 60 als Kinder unter 15 Jahren geben. Interessanterweise findet der Alterungsprozess gerade in Entwicklungsländern besonders schnell statt, die eine sehr junge Bevölkerung haben. Die Zahl der über Sechzigjährigen steigt, da sich die Lebenserwartung in diesen Ländern positiv entwickelt hat.¹⁰ Bei der Erwerbstätigkeit älterer Menschen ist eine große Diskrepanz zwischen den Geschlechtern bemerkenswert: 47 Prozent der alten Männer, aber nur 23,8 Prozent der älteren Frauen gehören zur Erwerbsbevölkerung.¹¹ In der Konsequenz fordert der Bericht, dass Potenziale einer alternden Bevölkerung positiv genutzt werden müssen, und spricht von einer „Langlebigkeits-Dividende“, die geerntet werden kann.

2.2.2 Entwicklung in Deutschland

Seit Mitte der sechziger Jahre erstellen in Deutschland die Statistischen Ämter des Bundes und der Länder so genannte Bevölkerungsvorausberechnungen auf der Basis von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Wanderungsbewegungen.¹² Aufgrund dieser Vorausberechnungen zu Fertilität, Mortalität sowie Zu- und Abwanderung leiten sich Aussagen zu den Folgen der demografischen Entwicklung ab. Das Statistische Bundesamt sagt in seiner Modellrechnung für 2030 für Deutschland eine schrumpfende Bevölkerung um knapp 6 Prozent im Vergleich zu 2008 voraus. Die geschrumpfte deutsche Bevölkerung wird deutlich gealtert sein, ein Drittel soll aus Menschen über 65 Jahren bestehen, und die Zahl der Kinder und Jugendlichen um 17 Prozent geringer sein. Die Personen im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 65 Jahren werden um 7,5 Millionen Menschen sinken, und sie wird in ihrer Altersstruktur verändert sein. Darin besteht die Problematik für manche Teile der Wirtschaft. Während Großunternehmen mit einem guten Ruf aufgrund ihrer guten Karrieremöglichkeiten, attraktiver Löhne und Gehälter und weiterer Sozialleistungen wie Betriebskindergärten für gut gebildete und qualifizierte Young Professionals interessant bleiben werden, zeichnet sich für kleinere und mittlere Unternehmen eine weitaus schwierigere Situation bei der Rekrutierung von jüngeren Erwerbspersonen ab.

3. Demografieforschung – kritisch betrachtet

Die Voraussagen zur demografischen Entwicklung dürfen nicht mit Prognosen verwechselt werden. Am Beispiel der Fertilität wird zwar argumentiert, man könne die weiter sinkende Geburtenrate recht zuverlässig voraussagen, denn Frauen, die in den vergangenen zwanzig bis fünfzig Jahren (nach dem „Pillenknick“) nicht geboren wurden, können eben auch jetzt keine Kinder gebären. Dadurch kann aber allenfalls eine zu erwartende Grenze der Geburtenrate nach oben, jedoch nicht nach unten, definiert werden. Noch größere Unsicherheit birgt der Wanderungssaldo von Menschen, da sie stark von wirtschaftlichen und politischen Ereignissen geprägt ist. 1950 war die Zuwanderung von ausländischen Arbeitskräften, der Pillenknick, oder die Wandlung zur Kleinfamilie nicht vorhersehbar, jedoch haben sie die Bevölkerungsentwicklung nachhaltig verändert.

Dass statistische Modellrechnungen zur Bevölkerungsentwicklung nicht als Fakten missverstanden werden dürfen und künftige Veränderungen nicht wirklich vorhersagbar sind, davor warnt Gerd Bosbach, Professor für Mathematik und Statistik. Regelrechte Horrorszenarien von einer vergreisenden und schrumpfenden Bevölkerung würden an die Wand gemalt – dabei habe Deutschland bereits im vergangenen Jahrhundert genau diese Entwicklung durchgemacht und trotzdem an Wohlstand gewonnen. Die Lebenserwartung ist um 30 Jahre gestiegen, der Anteil von Kindern und Jugendlichen über die Hälfte gesunken, und der Anteil der Älteren wesentlich gestiegen.¹³ Als eigentliche Bedrohung für die Sozialsysteme identifiziert Bosbach u.a. die hohe Arbeitslosigkeit und die niedrigen Löhne, welche für geringe Beiträge verantwortlich sind, und auch der Facharbeitermangel sei hausgemacht, weil zwischen 1995 und 2005 zu wenig Jugendliche ausgebildet wurden, die in den nächsten dreißig bis vierzig Jahren als Fachkräfte fehlen.

4. Handlungsfelder demografieorientierter Personalarbeit

4.1 Personalanalyse und –planung

Eine Analyse der Altersstruktur und der Kompetenzen des Istbestands des Personals ermöglicht es, einen Blick in die Zukunft zu werfen und Gefahren zu erkennen, die aus demografischer Sicht auf das Unternehmen zukommen. Bereits 2005 gingen drei von vier Betrieben von einem Altern ihrer Belegschaften bis 2015 aus.¹⁴ Gezielte Maßnahmen zur Begegnung dieser Problematik erschienen bis dahin noch nicht notwendig, da ein hoher Anteil erfahrener Beschäftigter im mittleren Alter die Leistungsfähigkeit der Unternehmen sicherte. Auftretende Probleme konnten durch stille Reserven, Arbeitsmigration und Rationalisierungserfolge ausgeglichen werden¹⁵, und die Auswirkungen des demografischen Wandels hat sich seit vielen Jahren nur schleichend bemerkbar machen.

Um eine Altersstruktur zu berechnen, bildet man zunächst Altersklassen, z. B. in Fünf- oder Zehnjahresschritten, und errechnet die Anteile der Beschäftigten pro Altersklasse. Die Altersstruktur kann z. B. in einem Säulendiagramm dargestellt werden, und der Altersdurchschnitt der Belegschaft als Median oder arithmetisches Mittel errechnet werden.¹⁶ Als Vergleichsdaten können die Altersstrukturdaten der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Bundesrepublik Deutschland herangezogen werden.

Die so erstellte Altersstrukturanalyse liefert Informationen, die je nach Branche und Art des Unternehmens interpretierbar sind. Man unterscheidet nach vier typischen Ausprägungsformen von Altersstrukturen:

- Balanciert: Unterschiedliche Altersgruppen sind im Unternehmen etwa gleichverteilt;
- Jugendzentriert: Die Altersgruppe bis 34 Jahre macht den Großteil der Belegschaft aus, Mitarbeiter ab 45 Jahren sind praktisch nicht vorhanden;
- Komprimierte Altersstruktur: Anteil der 34-55-jährigen von ca. 80 Prozent;
- Alterszentrierte Altersstruktur: Die Altersgruppe ab 45 Jahren ist mit mehr als 50 Prozent vertreten.¹⁷

Daraus lassen sich wichtige Schlüsse für die momentane und die zukünftig notwendige Personalpolitik und daraus Vorgaben für das Personalmanagement ableiten. Eine überdurchschnittlich junge Mitarbeiterstruktur eines jungen Unternehmens in einer IT-Branche könnte zur Empfehlung führen, gezielt ältere Fachkräfte einzustellen, die aktuell bislang nicht abgedeckte Kompetenzen und soziale Stabilität ins Unternehmen bringen, da es bei jungen Beschäftigten eine höhere Fluktuation gibt. Bei einem hohen Anteil von älteren Beschäftigten steht die Sicherung des Know-How-Transfers im Fokus.¹⁸

4.2 Recruiting / Personalgewinnung

Ertragsstarke Unternehmen, die gute Löhne zahlen können, in attraktiven Branchen angesiedelt sind und weitgehend flexibilisierte Belegschaften haben, werden auch weiterhin kein Problem haben, trotz einer Verknappung an jüngeren, gut ausgebildeten Arbeitskräften, sich weiterhin mit ausreichendem Nachwuchs zu versorgen. Handwerksbetriebe sowie kleinere und mittlere Unternehmen sind gefährdet, im Wettbewerb mit den attraktiveren Unternehmen das Nachsehen zu haben.¹⁹

Die Handlungsansätze für das Recruiting des einzelnen Unternehmens ergeben sich aus den Erkenntnissen aus der Altersstrukturanalyse und den daraus abgeleiteten Vorgaben.

Um das Unternehmen für junge Menschen bekannt und attraktiv zu machen, sollten die Instrumente des Personalmarketings intensiv genutzt werden und schon früh ansetzen. In vielen Schulen sind Praktika in Klassenstufen acht bis neun vorgeschrieben (z. B. BORS oder BOGY, Abkürzungen für “Betriebsorientiertes Praktikum an Realschulen” bzw. “Gymnasien”). In einem einwöchigen Praktikum lernen die Schüler Betriebe und mögliche Ausbildungsberufe kennen. Der Vorteil für die Unternehmen besteht darin, dass sie junge Menschen schon früh auf Eignung beurteilen können und ihnen gezielt Ausbildungsplätze anbieten können.

Ähnliches gilt für die Ansprache potenzieller Nachwuchsführungskräfte mit Hochschulabschluss, indem die Abschlussarbeiten, Werksstudentenpraktika und Plätze für ein duales Studium sowie Traineeprogramme im Unternehmen ermöglicht werden. Hochschulen in Nähe der Unternehmensstandorte bieten häufig Firmenkontaktmessen an, bei denen sich Unternehmen präsentieren (z. B. X-Day an der University of Applied Sciences für Wirtschaft und Gestaltung in Pforzheim oder die überregionale Women at Work). Aus den Fehlern der Jahre 1995 bis 2005 – zu wenig Jugendliche wurden ausgebildet- müssen die Unternehmen lernen und auch über Bedarf junge Menschen zu einem qualifizierten Berufsabschluss führen. Die anfänglich hohen Kosten werden sich in der Zukunft auszahlen, wenn es den Unternehmen gelingt, gute Arbeitskräfte an sich zu binden.

Um junge, ausgebildete Fachkräfte mit erster Berufserfahrung, die stark umworben sind, zu rekrutieren, können kleine und mittelständische Unternehmen attraktiver werden, wenn sie sich an den spezifischen Bedürfnissen dieser Altersgruppe orientieren und beispielsweise ein familienfreundliches Umfeld, Teilzeit, Homeoffice und Karriere- und Aufstiegschancen jenseits des Senioritätsprinzips anbieten.

Bei der Suche nach ausgebildeten Arbeitskräften hat sich neben den klassischen Rekrutierungsmaßnahmen Stellenanzeige in Printmedien und Bekanntgeben der offenen Position beim Arbeitsamt in den letzten Jahren eine neue Möglichkeit eröffnet, die viele Firmen zu Präsentationszwecken nutzen: Ein Online-Stellenportal. Auch Anzeigen bei Online-Stellenmärkten sind wirkungsvoller, da sich wechselwillige Fachkräfte dort leichter einen Überblick über Karrieremöglichkeiten verschaffen können.

Einige Unternehmen, in deren Branchen bereits Fachkräfte knapp sind und welche im Wettbewerb um diese Spezialisten nicht mit attraktiveren Großunternehmen konkurrieren können, haben eine Alternative entdeckt. Während die meistern Personalverantwortlichen Vorbehalte gegen die Einstellung älterer Arbeitnehmer haben, suchen diese gezielt ältere Arbeitnehmer. Dies ist „vor dem Hintergrund des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes (AGG) problematisch“²⁰ Das AGG verbietet eine Benachteiligung von Bewerbern u.a. aufgrund des Geschlechts, der religiösen Überzeugung und auch des Alters. Eine Bevorzugung älterer Bewerber würde gleichzeitig die Benachteiligung jüngerer implizieren. Eine Diskriminierung liegt nur dann nicht vor, wenn sie durch eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung bedingt ist. Ein Beispiel, wie diese Gratwanderung gelingt, liefert ABB. Das Unternehmen startete eine Anzeigenkampagne unter dem Motto „generations! Voneinander lernen. Miteinander wachsen.“ Mehrere zu besetzende Positionen wurden ausgeschrieben mit dem ausdrücklichen Hinweis: „Was zählt, ist Ihre Kompetenz. Nicht Ihr Alter.“²¹

[...]

¹ Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2008), S. 11

² https://www.focus.de (2012)

³ https://destatis.de (2011) - I, S. 3

⁴ http://www.handelsblatt.com (2014)

⁵ http://destatis.de (2011) - II

⁶ Vgl. Schubert/Klein (2011), S.

⁷ http://wirtschaftslexikon.gabler.de (2014)

⁸ Deutscher Titel der Kurzfassung: „Altern im 21. Jahrhundert: Erfolg und Herausforderung“

⁹ Vgl. UNFPA/HelpAge (2012), S.7

¹⁰ Vgl. UNFPA/HelpAge (2012), S. 3-4

¹¹ 11 Vgl. UNFPA/HelpAge (2012), S. 7

¹² Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 3

¹³ Vgl. www.bpb.de (2011)

¹⁴ Vgl. Morschhäuser/Ochs/Huber (2008), S. 29

¹⁵ Vgl. Ebda., S. 30

¹⁶ Vgl. Ebda., S. 151-153

¹⁷ Vgl. Bruch/Kunze/Böhm (2010), S. 203 ff.

¹⁸ Vgl. Morschhäuser/Ochs/Huber (2008), S. 153

¹⁹ Vgl. Ebda., S. 30

²⁰ Vgl. Morschhäuser/Ochs/Huber (2008), S. 55

²¹ Vgl. ebda, S. 54