Wie gelingt erfolgreiche Unternehmensführung? Zur Rolle der Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vermerk

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der Begriff Kultur im Unternehmenskontext
2.2 Darstellung der Unternehmenskultur
2.3 Funktionen der Unternehmenskultur
2.4 Parameter einer erfolgreichen Unternehmenskultur
2.5 Erklärung der „Stärke" in Zusammenhang mit Unternehmenskultur
2.6 Gründe für die Notwendigkeit eines kulturellen Wandels
2.7 Die Ebenen einer Kultur nach Schein

3 Veränderung der Organisationskultur
3.1 Arten des Kulturwandels in Unternehmen
3.2 Kulturmodell nach Schein angewendet auf Südermilch
3.3 Veränderung der Organisationskultur als strategische Veränderung nach Johnson, Scholes und Whittington
3.4 Modell der Veränderung nach Johnson / Scholes / Whittington
3.5 Veränderung der Organisationkultur als strategische Veränderung am Beispiel Südermilch
3.6 Erfolgsfaktoren für den Kulturwandels bei Südermilch

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

PwC PricewaterhouseCoopers

S. Seite

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturpyramide als Grundlage der Unternehmenskultur

Abbildung 2: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 3: Evolutionärer vs. Revolutionärer Wandel

Abbildung 4: Das kulturelle Netz - Mögliche Fragestellungen

Abbildung 5: Das Kulturnetz der Firma Südermilch

Vermerk

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1 Einleitung

Unternehmenskultur ist zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor in einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Wirtschaftswelt geworden (Ettl, 2018, S. 39). Einfluss erlangte der Begriff in den 80er Jahren durch den Aufstieg und Erfolg japanischer Unternehmen, der Zweifel am Erfolg herkömmlichen Managementtheorien aufkommen ließ. Unternehmensberater und Wissenschaftler widmeten sich der Frage nach den Gründen des japanischen Erfolges und wie sich diese auf andere Unternehmen übertragen werden könnte (Leitl, 2010). Zu den Wegbereitern des Forschungsfeldes der Organisationskultur zählen untern anderem der Sozialwissenschaftler Edgar H. Schein, der Mitte der 90er Jahre sein „Drei-Ebenen-Modell“ vorstellte.

In Anbetracht der vergangenen Zeitspanne und der intensiven Forschung und Auseinandersetzung mit dem Thema könnte vermutet werden, dass die Bedeutung und Umsetzung der Unternehmenskultur inzwischen einen festen Bestandteil innerhalb der Unternehmensstrategie hat. Allerdings zeigt eine Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC), dass nur 57 Prozent der europäischen Führungskräfte überzeugt sind, dass die Kultur eines Unternehmens wichtiger ist als die Strategie oder das Geschäftsmodell und nur 52 Prozent sind der Ansicht das Unternehmenskultur innerhalb ihres Betriebes auf Managementebene eine hohe Priorität hat. Im Vergleich dazu sind 76 Prozent der japanischen Führungskräfte vom Stellenwert kultureller Werte überzeugt (Strategy&, 2018).

Die Mehrheit der von PwC Befragten sieht einen Wandel der Unternehmenskultur als notwendig an. Unternehmen suchen nach dem Erfolgsrezept für unternehmerischen Erfolg. Allerdings konnte im Widerspruch dazu ermittelt werden, dass 63 Prozent der europäischen Unternehmen immer noch auf starre Prozesse, Hierarchien und althergebrachte Strategien setzen, als auf Agilität und Offenheit dem Marktgeschehen gegenüber. Diese Daten zeigen, wie stiefmütterlich das Konzept der Unternehmenskultur betrachtet wird. Auch in Anbetracht, das nur jeder zehnte kulturelle Umschwung darauf zurückzuführen ist, „[...] dass Kultur als Hauptwert identifiziert und daran gearbeitet wird, diese (noch) besser zu machen“ (Strategy&, 2018).

Im Fokus dieser Arbeit steht das Konzept der Unternehmenskultur und deren Wandel, dargestellt am fiktiven Traditionsunternehmen Südermilch. Eine begriffliche Annäherung und die Auseinandersetzung mit den bisher im wissenschaftlichen Diskurs verwendeten Definitionen und Auffassungen bilden den Einstieg in das vorab kurz umrissene Thema. Anschließend soll die zugrundeliegende Theorie der Unternehmenskultur von Schein und der kulturelle Wandel, inklusive der Relevanz und der Grenzen desselbigen dargestellt werden. Im Anschluss soll am Beispiel des fiktiven Traditionsunternehmen Südermilch argumentiert werden, warum die Veränderung der Unternehmenskultur die Sicherung der Unternehmensexistenz mitbestimmen und absichern kann und auf welcher Weise dieser Prozess mithilfe des Modelles der strategischen Veränderung nach Johnson, Scholes und Whittington initiiert werden könnte.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird der Begriff „Kultur" im Unternehmenskontext diskutiert, um ein Verständnis für die zugrundeliegenden Konzepte zu schaffen. Es werden die theoretischen Zugänge kurz umrissen und Chancen und Grenzen dargestellt. Im Anschluss wird das theoretische Modell von Schein beschrieben.

2.1 Der Begriff Kultur im Unternehmenskontext

Es herrscht eine rege Deutungs- und Definitionsvielfalt des organisationsbezogenen Kulturkonzeptes. Dies spiegelt unter anderem die Komplexität des Phänomens und das unterschiedliche Erkenntnissinteresse der jeweiligen Wissenschaftsdisziplin wider (Matthäi, 2005, S. 1, 2). Der niederländische Organisationspsychologe Geert Hofstede, spricht von Kultur im Zusammenhang mit der „Kollektiven Programmierung des Geistes", ähnlich der Programmierung einer Software (1993, S. 20). Somit wird Kultur durch die Interaktion von Individuen mit Anderen gebildet und ist nicht willkürlich, sondern voraussehbar. Dies wiederum macht Kultur zu einer veränderbaren und gestaltbaren Konstante. Hierbei ist festzuhalten, dass es keine besondere Unterscheidung zwischen Organisations- und Unternehmenskultur innerhalb dieser Arbeit geben wird, daher werden diese synonym verwendet (Matthäi, 2005, S. 1).

Die Definition von Schein gehört mit zu den in der Wissenschaft und Literatur am meisten zitierten Definitionen. Er definiert Kultur als „[...] a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration which has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems” (Schein, 2010, S. 18).

2.2 Darstellung der Unternehmenskultur

Im Unternehmenskontext hat die Unternehmenskultur eine identitätsstiftende Funktion, indem sich Gemeinschaften herausbilden und gleiche Wertvorstellungen, Traditionen, Normen und Denkhaltungen entstehen. Sie stellt ein dynamisches Konstrukt dar, das seinen Ausdruck in diversen Strukturen, Prozessen und Instrumenten findet. Grundsätzlich hat jedes Unternehmen eine Kultur. Eine Unternehmenskultur entsteht im Zeitverlauf durch die allmähliche Verfestigung von bewährten Verhaltensweisen, Entwicklungs- und Lernprozessen, durch die Interaktion mit der Umwelt und dominanter Organisationsmitglieder, wie dem Firmengründer (Ulrich, 2001, S. 504). Allerdings wird die Kultur nicht durch ein einzelnes Individuum, sondern durch das Kollektiv bestimmt (Sackmann, 2004, S. 24). Hinzu kommt, dass trotz der singulären Anwendung des Wortes Unternehmenskultur innerhalb ein und desselben Unternehmens mehrere Kulturen, eventuell sogar konträre Kulturen nebeneinander bestehen können (Ulich, 2001, S. 504, 505).

Unternehmenskultur wird oftmals als Kulturpyramide dargestellt. Diese wird als Grundlage der Unternehmenskultur nachfolgend näher beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kulturpyramide als Grundlage der Unternehmenskultur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homma und Bauschke, 2015, S. 4)

Die Spitze der Kulturpyramide bildet die Unternehmensvision, das Leitbild eines Unternehmens, dass das grundsätzliche Selbstverständnis eines Unternehmens ausdrückt. Die Vision bietet die Orientierung für die Unternehmensstrategie, beinhaltet aber keine konkreten Ziele, sondern eher eine langfristige Perspektive (Homma und Bauschke, 2015, S. 3).

Die zentralen Werte legen grundsätzliche Standards und Zielvorstellungen für das Unternehmen und für jedes Mitglied fest. Kluckhohn definiert Wert als „[...] ein Begriff von Wünschenswertem, explizit oder implizit, bezeichnend für ein Individuum oder charakteristisch für eine Gruppe. Ein Wert beeinflusst die Auswähl der verfügbaren Arten, Mittel und Ziele des Handelns" (1963, S. 331). Diese Werte finden sich unter anderem in der Unternehmensmission wieder. Die meisten Unternehmen definieren ähnliche Werte, wie Kundenorientierung, Qua- litäts- und Leistungsbewusstsein, sowie Integrität (Homma und Bauschke, 2015, S. 3, 5).

Die Leitlinien und Normen stellen allgemeine Verhaltensprinzipien und Vorschriften dar, die als Orientierung für das organisationale und individuelle Handeln dienen. Leitlinien sind spezifischer als Werte und geben die Richtung für ein aus Unternehmenssicht und gesellschaftlicher Sicht akzeptiertem Verhalten vor. Diese konkreten Verhaltensregeln finden in Normen ihren Ausdruck. Diese geben, als formalisierte Handlungsanweisungen, sowie als Leitlinien für individuelle und organisationale Entscheidungen, den Spielraum für Handlungen vor (Wieswede, 1991, S. 42).

Die unterste Ebene der Pyramide bilden die Verhaltensweisen, auf welcher die kulturelle Programmierung konkret umgesetzt wird (Homma und Bauschke, 2015, S. 5). Hierbei werden alle Verhaltensweisen subsumiert, die in der Vergangenheit häufig erfolgreich angewendet wurden. Diese Verhaltensweisen werden als Selbstverständlichkeit wahrgenommen und weder hinterfragt noch reflektiert (Schein, 1995, S. 33).

Die übergeordnete Ebene der Kulturpyramide steuert und beeinflusst die Nachfolgenden. Allerdings wird bei der Kulturpyramide ein weiteres Element nicht berücksichtigt. Dieses bildet die Annahmen, die eine entscheidende Bedeutung für das Unternehmensverhalten haben. Die Annahmen gehören zum Selbstverständnis einer Organisation und sind den Akteuren häufig nicht bewusst. Wie Annahmen unterbewusst auf die Organisation und Kultur wirken, wird später in dieser Hausarbeit am Kulturmodell nach Schein tiefgreifender erörtert.

Der Vollständigkeitshalber soll nachfolgend kurz die Denkschulen von Unternehmenskultur grob skizziert werden. Dadurch, dass Unternehmenskultur keine greifbare Einflussgröße ist, entwickelten sich unterschiedliche Zugänge und Verständnisse für Kultur. Die unterschiedlichen Ansätze und Denkschulen lassen sich in den funktionalistischen, interpretativen und integrativen Ansatz einteilen. In der Literatur finden sich verschiedene Bezeichnungen, deren Bedeutung allerdings dieselbe ist. Der funktionalistische Ansatz geht davon aus, das Unternehmen eine Kultur haben, wohingegen nach dem interpretativen Ansatz Unternehmen Kulturen sind (Matthäi, 2005, S. 2).

Bedeutend wird dieser Unterschied in der Möglichkeit der Veränderbarkeit. Hat eine Organisation eine Kultur wird diese als veränderbar betrachtet. Innerhalb dieses Ansatzes wird angenommen, das Kultur ein Führungsinstrument ist, das ähnlich, wie eine Strategie oder Struktur umdefiniert und verändert werden kann (Stahl, 2013, S. 178). Nach dem interpretativen Ansatz (Unternehmen sind eine Kultur) ist der planmäßige Kulturwandel aufgrund der tiefgreifenden Verankerung von Kultur im Unterbewussten, der Subjektivität, sowie der sozial gewachsenen Struktur fast unmöglich (Stahl, 2013, S. 178, 179).

Der integrative Ansatz ist eine Kombination von beiden anderen. Hierbei wird angenommen, dass Organisationen Kulturen sind und eine Kultur haben. Die Kultur wird hierbei als Prozess betrachtet, welcher, durch individuelle Interessen der einzelnen Mitglieder der Kultur, als auch durch Machtbeziehungen z.B. zu Führungskräften, beeinflusst werden kann (Matthai, 2005, S. 2, 3). Dieser Ansatz dient als Grundlage für diese Arbeit. Durch ein geplantes und strukturiertes Verhalten der Führungsebene kann nach diesem Ansatz Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter ausgeübt werden. Durch eine dauerhafte Verhaltensänderung der Mitarbeiter, wird die Unternehmenskultur beeinflusst. Allerdings ist auch ein reines Entwerfen einer Kultur, wie im funktionalisierten Ansatz beschrieben, aufgrund des eigenen Willens der Mitglieder einer Kultur nicht möglich.

2.3 Funktionen der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur erfüllt verschiedene Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Nach außen wirkt dieses kulturelle Wertemuster, indem es ein bestimmtes Image gegenüber Kunden und anderen Stakeholdern, vertritt. Dies ermöglicht eine Abgrenzung gegenüber anderen Organisationen (Homma & Bauschke, 2015, S. 2, Sackmann, 2004, S. 27, 28).

Nach innen, für Mitarbeiter, erfüllt die Unternehmenskultur mehrere Funktionen:

- Steuerungsfunktion zur Reduzierung sozialer Komplexität
- Sensibilisierungsfunktion
- Integrations- und Identifikationsfunktion
- Orientierungsfunktion und Sinnvermittlung
- Stabilisierungsfunktion und Verhaltenskontrolle (Homma & Bauschke, 2015, S. 2, Sackmann, 2004, S. 27, 28)

Die Unternehmenskultur stellt ein Steuerungssystem dar, das eine Reduktion von sozialer Komplexität ermöglicht und Mitgliedern Informationen liefert, was in einer Organisation erwünscht bzw. unerwünscht und welche Informationen „relevant" und „irrelevant" sind. Die Komplexitätsreduktion ermöglicht ein schnelles und gezieltes Handeln im Alltag. Dies wird durch die im Unternehmen herrschenden kollektiven Denkmuster, die Informationen über situationsspezifische Handlungsweisen liefern, ermöglicht. Durch diese Filterung kann innerhalb der Organisation schneller und routinierter gearbeitet werden (Sackmann, 2004, S. 27, 28).

Die Handlungsorientierung für alle Beschäftigten verringert den Abstimmungsbedarf, erleichtert die Kommunikation und die Entscheidungsfindung und vereinfacht den Kontrollaufwand. Dies wird dadurch ermöglicht, dass Menschen gleicher Kultur ein gleiches Sinnsystem aufweisen und somit weniger Verstän- digungs- und Verständnisprobleme auftreten. Die Kultur kann eine Bindung durch Identifikation erleichtern, da sie den Sinn und Zweck eines Unternehmens widerspiegelt (Sackmann, 2004, S. 29). Dies steht auch in direkter Verbindung mit der Motivation der Mitarbeiter für ihre Arbeit. Dies führt auch zu einer Reduktion sozialer Komplexität. Die kollektiven Überzeugungen führen dazu, dass Informationen vorsortiert werden. Durch Tradierung entsteht eine nötige Kontinuität. Denk- und Verhaltensmuster von Unternehmen basieren auf der kollektiven Lerngeschichte eines Unternehmens, was das kollektive Gedächtnis eines Unternehmens darstellt. Ein kollektives Gedächtnis, beinhaltet Verhalten mit positivem als auch negativem Erfolg in Erinnerung. Dies ermöglicht eine gewisse Berechenbarkeit und Kontinuität, welche die zukünftige Anpassungsund Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst (Sackmann, 2004, S. 29, 30).

Trotz der positiven Aspekte sollte Unternehmenskultur auch kritisch betrachtet werden. Eine starke Unternehmenskultur kann die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens beeinflussen, indem die Orientierungsmuster innerhalb des Unternehmens zu einer Tendenz der Abschottung und des Widerstands gegen Änderung führt. Alle Kritik zu einer bestehenden Kultur, oder Feedback, dass im Widerspruch zur selbigen steht, wird verdrängt und missachtet. Die Reduktion sozialer Komplexität kann dazu führen, dass Chancen als irrelevant klassifiziert und somit verpasst werden (Sackmann, 2004, S. 28).

2.4 Parameter einer erfolgreichen Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur muss einerseits so beschaffen sein, dass die Ressourcen und das Know-how eines Unternehmens maximal effizient gebündelt werden können. Gleichermaßen muss genügend Flexibilität vorherrschen, um wechselnden Anforderungen zu genügen. Die Unternehmenswerte, wie Vertrauen, Integrität oder Qualität, geben eine grobe Orientierung zur Zielvorstellung, wenn sie im Alltag gelebt werden. Auf der Verhaltensebene haben Hom- ma und Bauschke (2015) Anforderungen zusammenfasst, denen eine erfolgreiche Unternehmenskultur mindestens genügen muss:

- Sensibilität gegenüber dem Unternehmensumfeld
- Vielfalt als Chance nutzen (Diversität)
- Interne und externe Netzwerke bilden (Networking)
- Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Strategien (Alignement) (S. 24 - 27)

Wie bereits dargelegt subsumiert sich unter Unternehmenskultur, wie Außenstehende (z.B. Kunden oder Partner) das Unternehmen wahrnehmen und wie Mitarbeiter das Unternehmen erleben. Demnach kann eine Unternehmenskultur nur erfolgreich sein, wenn sie offen für externe Veränderungen und die daraus internen Konsequenzen ist und Betroffene sich mit diesen bewusst auseinandersetzen.

2.5 Erklärung der „Stärke“ in Zusammenhang mit Unternehmenskultur

In der Literatur wird oftmals die Unternehmenskultur als „stark" oder „schwach" beschrieben. Die Stärke einer Kultur wird von deren Prägnanz, Verankerungstiefe und Verbreitungsgrad beeinflusst. Die Prägnanz einer Kultur spiegelt sich in den Werten und Normen einer Kultur wider. Die Verankerungstiefe einer Kultur bezieht sich auf deren Wirksamkeit bzw. Internalisierung. Regeln werden unbewusst verfolgt und es wird nicht über den Ursprung der Regeln nachgedacht (Lauer, 2010, S. 31 - 33).

Eine starke Unternehmenskultur setzt aber nicht per se Erfolg voraus. Ist ein Kulturwandel nötig, kann eine starke Kultur einen Wandel auch verzögern oder gar verhindern. Unternehmen mit einer starken Kultur entwickelt eine „Betriebsblindheit" und eine Tendenz zum „group-think" dem eigenen Unternehmen gegenüber. Alles der Kultur widersprechende wird vernachlässigt oder ignoriert. Menschen versuchen damit die kognitive Dissonanz zu vermeiden, was die Reaktionsfähigkeit einschränkt. Daraus resultiert eine niedrigere Anpassungsfähigkeit, die sich in zunehmender Stagnation eines Unternehmens widerspiegelt. Um eine Veränderung und die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu ermöglichen, sollte Wandel als Bestandteil der Kultur wahrgenommen und verankert werden (Lauer, 2010, S. 32).

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