Alternsgerechte Personalentwicklung in der Pflege. Wie müssen Gesundheitsförderungskonzepte der alternsgerechten Personalentwicklung gestaltet sein?


Bachelorarbeit, 2016

48 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. „Ältere Arbeitnehmer“
2.1 Definition „Ältere Arbeitnehmer“
2.2 Defizit- und Potential-Perspektive
2.3 Veränderungstendenzen der Kompetenzen

3. Alternsgerechte Personalentwicklung und ausgewählte Konzepte
3.1 Grundlagen

4. Demographische Rahmenbedingungen in der Pflege
4.1 Demographische Entwicklungen auf dem Pflegearbeitsmarkt
4.2 Zwischenfazit

5. Die Arbeits- und Beschäftigungssituation von Pflegekräften in Deutschland
5.1 Beschäftigungssituation des Altenpflegers
5.2 Arbeitsbelastungen in der Altenpflege
5.3 Potentielle Beanspruchungsfolgen
5.4 Die Kontinuität der Berufsverläufe
5.5 Zusammenfassende Überlegungen

6. Betriebliche Gesundheitsförderung in der Altenpflege
6.1 Arbeitsgestaltung
6.2 Arbeitszeitgestaltung
6.3 Betriebliche Laufbahngestaltung

7. Fazit und Diskussion der Ergebnisse

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge der demographischen Entwicklung ist die pflegerische Versorgung in Deutschland von zwei zentralen Herausforderungen geprägt. Zum einen ist zu erwarten, dass sich durch die prognostizierte Schrumpfung des Erwerbspersonenpotentials zunehmend ein Fachkräftemangel, insbesondere im stationären Bereich einstellen wird (Afentakis & Maier 2010, S. 991). Zum anderen ist mit einer Alterung der Belegschaften zu rechnen. Es wird weniger junge Arbeitnehmer1 geben und der Anteil älterer Beschäftigten im Unternehmen wird zunehmen. In diesem Kontext stellt sich die Frage, wer den Pflegebedarf in Zukunft decken wird?

Durch die demographischen Entwicklungen, entstehen neue Herausforderungen für Pflegeunternehmen (Ilmarinen 2004, S. 30). Es müssen im Gegensatz zur Frühpensionierung, andere neue Lösungsansätze gefunden werden. Ebenso müssen Pflegeunternehmen sich über den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer stärker bewusstwerden, um diese Potentiale auch optimal einsetzen zu können. Themen wie Gesundheit, Fachwissen der Arbeitnehmer und Arbeitsbedingungen werden von immer größerer Bedeutung, denn neben der Fachkraftproblematik ist das Berufsfeld der Pflege durch hohe physische und psychische Arbeitsbelastungen sowie deren Beanspruchungsfolgen und einen geringen Verbleib im Beruf gekennzeichnet (Büssing 2001, Hasselhorn et al 2005b). Es müssen altersabhängige bedingte Interventionen eingeführt werden, um die Mitarbeiter in ihrem Verbleib im Berufsleben zu unterstützen. Ziel dieser Arbeit ist es, Anforderungen an alternsgerechte Gesundheitsförderungskonzepte für Mitarbeiter der Altenpflege, als Aufgabe betrieblicher Personalentwicklung zu ermitteln. Die vorhandene Arbeits- und Beschäftigungssituation der Mitarbeiter in der Altenpflege soll dabei aufgezeigt und genutzt werden, um wesentliche Merkmale zur Gestaltung erforderlicher Maßnahmen herauszufinden.

Ausgehend von dieser Ausgangslage soll in dieser Arbeit folgende Forschungsfrage beantwortet werden: Wie müssen Gesundheitsförderungskonzepte der alternsgerechten Personalentwicklung gestaltet sein, damit Mitarbeiter des professionellen Altenpflegedienstes dazu in der Lage sind, langfristig im Unternehmen tätig zu sein?

Das erste Kapitel dieser Arbeit erläutert die Ausgangssituation und das Ziel der Arbeit. Im zweiten Kapitel wird versucht, den Begriff des „älteren Arbeitnehmers“ zu definieren um im Folgenden die Veränderungstendenzen der Kompetenzen im Alter, die wesentlich für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit sind, näher zu betrachten. Das dritte Kapitel zeigt die Grundlagen alternsgerechter Personalentwicklung auf und es werden ausgewählte Konzepte beschrieben, die die Grundlage für die Ausgestaltung der Maßnahmen bilden. Im vierten Kapitel werden die Problemstellung, basierend auf der demographischen Entwicklung und ihre Auswirkungen auf die Pflege genauer betrachtet. Im fünften Kapitel wird die Beschäftigungssituation in der Altenpflege aufgezeigt. Analysiert werden in diesem Zusammenhang die Arbeitsbelastungen und ihre möglichen Beanspruchungsfolgen sowie die Kontinuität der Berufsverläufe. Das sechste Kapitel dient zur Beantwortung der Forschungsfrage. Hier werden Maßnahmen der Gesundheitsförderung für die Personalentwicklung von Pflegeeinrichtungen vorgestellt, um die Mitarbeiter im Berufsleben zu unterstützen und eine nachhaltige Integration am Arbeitsplatz sicherstellen zu können. Das siebte und abschließende Kapitel der Arbeit dient zur Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie zur Schlussfolgerung der vorangegangenen Kapitel.

2. „Ältere Arbeitnehmer“

2.1 Definition „Ältere Arbeitnehmer“

In der Arbeitswelt gibt es keine eindeutige Definition für „ältere Arbeitnehmer“ (Höller 209, S. 21). Dieser Begriff ist branchenspezifisch und die Angaben in der Literatur schwanken erheblich. So liegt die Schwelle in der IT-Branche bei unter 40 Jahren aufgrund der Annahme, dass das Wissen hier sehr schnell veraltet (Adenauer 2002, S. 4). In Spanien und Griechenland wird der Begriff angewandt, sobald ein Mensch nicht mehr in der Lage ist, arbeiten zu können. Oftmals bestimmt das gesetzlich festgelegte Renteneintrittsalter, ab welchem Alter man als alt gilt. Bezüglich der Angaben zum Arbeitsmarkt und zur Arbeitslosigkeit, definiert die Bundesanstalt für Arbeit Arbeitnehmer ab dem 50. Lebensjahr als ältere Arbeitnehmer, aufgrund der Schwierigkeit der Vermittlung auf dem Arbeitsmarkt. In Stellenanzeigen liegt das gewünschte Alter meist bei unter 35 Jahren.

Laut der Definition der OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) sind „ältere Arbeitnehmer“ Personen, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, noch nicht das Renteneintrittsalter erreicht haben und arbeitsfähig sind (Grauer 1998, S. 3). Ilmarinen (2004, S. 29) definiert ältere Arbeitnehmer als Arbeitskräfte, die sich in dem Zeitraum befinden, „in dem während des Arbeitslebens wesentliche Veränderungen in Bezug auf die arbeitsrelevanten Funktionen stattfinden“. Körperliche funktionelle Leistungen nehmen ab einem Alter von 30 Jahren ab und verschlimmern sich in den darauffolgenden Jahren drastisch, wenn die körperlichen Arbeitsanforderungen nicht altersbedingt reduziert werden. Es scheint, dass vorrangig individuelle Faktoren, wie etwa die Qualifikation, die Gesundheit oder die Mobilität bedingen, wann man als „älterer“ Arbeitnehmer gilt (Adenauer 2002, S. 5). Aufgrund des Nicht-Vorhandenseins einer eindeutigen Definition zu „ältere Arbeitnehmer“, sind ältere Mitarbeiter in dieser Arbeit keinem spezifischen Alter zugeteilt.

2.2 Defizit- und Potential-Perspektive

Bezüglich der Arbeit mit älteren Fachkräften sind zwei unterschiedliche Ansichten charakteristisch: Die Defizit-Perspektive und die Potential-Perspektive (Buck 2002, S. 74). Bei ersterer wird das Alter mit mehreren negativen Stereotypen in Verbindung gebracht, wie etwa geringe Motivation, eine sinkende Leistungsfähigkeit, veraltetes Wissen, konservatives Denken oder eine geringere psychische Belastbarkeit. Dieses sogenannte Defizitmodell des Alterns wurde bereits vielfach in der Forschung widerlegt. Bei der Potential-Perspektive sind ältere Mitarbeiter durchaus durch sich verringernde altersbedingte Veränderungen gekennzeichnet aber eben auch durch ihren hohen Erfahrungswert sowie hohe soziale Kompetenzen. Allerdings werden den Jüngeren häufig zahlreiche positive Eigenschaften zugeschrieben, wie etwa fit, gesund, dynamisch, flexibel, mobil, wobei Alter oftmals mit Gebrechlichkeit, Verfall, Abbau von Kräften und Krankheit in Verbindung gebracht wird (Adenauer 2002, S. 5). Trotzdem übernehmen Ältere in den Unternehmen meistens Führungspositionen. Dies zeigt, dass das vorherrschende Bild vom älteren Mitarbeiter zunehmend positiver wird und es eine gesellschaftliche Abkehr von der Defizit-Perspektive gibt, jedoch die Betriebe unterschiedliche Auffassungen vom älteren Arbeitnehmer haben können.

2.3 Veränderungstendenzen der Kompetenzen

Gerontologische Untersuchungen zeigen, dass eine große Diskrepanz zwischen dem negativen Bild von älteren Arbeitnehmern und den tatsächlichen Leistungsvoraussetzungen besteht (Adenauer 2002, S. 7f.). Leistungsfähigkeit kann nicht nur in Abhängigkeit vom Alter gesehen werden, da weitere Einflüsse und individuelle Unterschiede zu berücksichtigen sind, wie etwa Intelligenz und Begabung, die gesundheitliche Konstitution oder die Bildungsbiographie. Wenn nicht mehr von der Defizit-Perspektive, sondern von einer Potential-Perspektive ausgegangen wird, benötigt es einer genaueren Betrachtung der Entwicklung der Kompetenzen im Alter. Höller betrachtet den Prozess des Alterns in diesem Zusammenhang als eine „Verlagerung von Fähigkeiten und Kompetenzen“ (Höller 2009, S. 37). Gewisse Fähigkeiten nehmen ab, während andere Kompetenzen sich weiterentwickeln.

Das weltweit anerkannte Konzept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit (Work Ability Index – WAI) ist ein Instrument zur Erfassung der Arbeitsfähigkeit, welches von Tuomi et al. in den 80er Jahren entwickelt wurde (Hasselhorn & Müller 2005, S. 38). Hierunter versteht man ein Fragebogeninstrument, welches unterschiedliche Aspekte der Arbeitsfähigkeit, wie etwa die geistige, körperliche, soziale und fachliche Kompetenz, die Ausbildung und die Arbeitserfahrung abdeckt. Die Arbeitsfähigkeit beschreibt also die Gesamtheit von Faktoren, „die eine Person in die Lage versetzen, eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen“ (Hasselhorn & Müller 2005, S. 38). Ilmarinen (2004, S. 39f.) beschreibt das Konzept der Arbeitsfähigkeit als Wechselwirkungsprozess zwischen den menschlichen Ressourcen und den Arbeitsanforderungen. Faktoren, die auf diesen Prozess einwirken sind das Altern mit seinen Auswirkungen auf die Ressourcen des Menschen, sowie Veränderungen der Organisationsformen, Arbeitsmethoden und Belastungen der Arbeit. Die altersabhängige Förderung der Arbeitsfähigkeit ist zentrales Element für eine nachhaltige Integration älterer Arbeitnehmer im Beschäftigungsverhältnis (Höller 2009, S. 71).

Tabelle 1: Veränderungstendenzen menschlicher Leistungsvoraussetzungen im Altersverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Tabelle entnommen aus Bruggmann 2000, S. 25

Tabelle 1 ermöglicht einen Überblick über die Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Alter, welche im Folgenden genauer beschrieben werden. Zu den abnehmenden Kompetenzen im Alter gehört insbesondere die psychische Leistungsfähigkeit (Stock-Homburg 2008, S. 597). Entwicklungen der physischen Leistungsfähigkeit sind in erster Linie im Herz-Kreislauf-System sowie im Bereich des Stütz- und Bewegungsapparates, aber auch im Nervensystem, Atemsystem und bezüglich der Sinnesorgane festzuhalten (Höller 2009, S. 45). Durch eine Abnahme der Sauerstoffaufnahme sowie der Maximalkraft im Alter, müssen ältere Arbeitnehmer im Vergleich zu ihren jüngeren Mitarbeitern häufiger Tätigkeiten im Sitzen ausführen und weniger körperlich anstrengende Arbeiten ausführen (Ilmarinen 2004, S. 33ff.). Zusätzlich sollen die Arbeitnehmer regelmäßig sportliche Übungen machen, um ihre kardio-respiratorische Leistung aufrecht zu erhalten. Die maximale Dehn- und Beugefähigkeit der Rumpfmuskulatur nimmt bei körperlich und geistig anspruchsvollen Arbeiten mit dem Alter ab. Dieser Abbau kann mithilfe regelmäßiger Sportübungen ausgeglichen werden. Insgesamt nehmen die allgemeine Körperkraft, die Schnelligkeit von Bewegungen und die Koordinationsfähigkeit im Alter ab (Semmer & Richter 2004, S. 96).

Bezüglich der psychischen Aspekte des Alterns sind die für den Arbeitsprozess wesentlichsten Veränderungen eine Abnahme der Genauigkeit und der Geschwindigkeit der Wahrnehmung von Signalen sowie ein Rückgang der fluiden Intelligenz (Ilmarinen 2004, S. 36). Diese Leistungsdefizite können durch geeignete Maßnahmen der Arbeitsgestaltung aufgefangen werden und müssen nicht zwingend einen negativen Einfluss auf den Arbeitsprozess haben (Buck 2002, S. 76). Im Arbeitsalltag zeigen sich diese Veränderungen vor allem in einer reduzierten Lernfähigkeit im Gegensatz zu jüngeren Arbeitnehmern, wobei ältere Mitarbeiter wohl in der Lage sind, Neues zu lernen, wenn ihnen mehr Zeit und Trainingsmöglichkeiten zur Verfügung stehen (Semmer & Richter 2004, S. 98). Allerdings kann ein Abnehmen der Lernfähigkeit auch auf eine gesunkene Lernbereitschaft Älterer zurückzuführen sein (Bruggmann 2000, S. 31). Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Lernfähigkeit Älterer abhängig vom Niveau und Umfang der bisherigen Lernanforderungen im Arbeitsleben ist (Buck 2002, S. 77). Wenig herausfordernde, monotone Aufgabenstellungen und Tätigkeiten führen zu vorzeitigen körperlichen Einbußen, Dequalifizierung sowie einer Abnahme der Lernbereitschaft und zu weniger geistiger Flexibilität. Somit kann auch die Lernfähigkeit der Arbeitnehmer durch Maßnahmen der Arbeitsgestaltung sowie durch betriebliche Laufbahngestaltung positiv beeinflusst werden und somit einer Abnahme entgegengewirkt werden.

Durch das hohe Erfahrungswissen und die Expertise sind ältere Arbeitnehmer dazu in der Lage, kognitive Einschränkungen, wie etwa den Gedächtnisverlust, weitestgehend zu kompensieren (Höller 2009, S. 53f.). Die Zunahme des Pflicht-, Verantwortungs- und Qualitätsbewusstseins deuten darauf hin, dass Ältere besonders gut in Stabpositionen bzw. in Funktionen im Bereich des Qualitätsmanagements, einzusetzen sind (Lichtsteiner 2004, S. 155). Auch die Bindung an das Unternehmen ist bei älteren Arbeitnehmern besonders ausgeprägt (Semmer & Richter 2004, S. 106). Dies trifft vor allem zu, wenn sie bereits länger im Unternehmen arbeiten. Sie sind meist auch zufriedener als Jüngere. Bruggmann (2000, S. 149f.) konnte auch feststellen, dass ältere Arbeitnehmer seltener das Unternehmen wechseln als Jüngere.

Erstaunlicherweise konnte kein eindeutiger Unterschied in der tatsächlichen Leistung älterer und jüngerer Arbeitnehmer nachgewiesen werden (Ilmarinen 2004, S. 39). Anzumerken ist, dass sich die beschriebenen Entwicklungen immer nur auf durchschnittliche Entwicklungen beziehen und es durchaus eine große Anzahl an älteren Arbeitnehmer gibt, bei denen die Leistungsfähigkeit nicht in diesem Maße abnimmt (Semmer & Richter 2004, S. 101ff.). Demnach ist „das Alter“ als Entscheidungskriterium wenig aussagekräftig. Die berufsspezifischen Kompetenzen der älteren Arbeitnehmer gilt es zu nutzen um alternsgerechte Personalentwicklung erfolgreich betreiben zu können und den Beschäftigten einen längeren Verbleib im Arbeitsleben zu ermöglichen (Adenauer 2002, S. 9). Vor dem Hintergrund, dass ältere Arbeitnehmer mit dem Alter körperlich schwächer, jedoch geistig leistungsfähiger sind, sollte die Arbeit so gestaltet werden, dass körperlich anstrengende Tätigkeiten abnehmen und geistig fordernde Arbeit zunimmt. Bruggmann (200, S. 161ff.) betont die hohe Bedeutung der Erfahrung älterer Mitarbeiter. Diese gilt es zu erkennen, zu nutzen, weiter zu entwickeln und schließlich auch anzuerkennen.

3. Alternsgerechte Personalentwicklung und ausgewählte Konzepte

3.1 Grundlagen

Für die weit verbreiteten Managementsysteme, wie Gesundheits- oder Wissensmanagement existieren einheitlich und in der Unternehmenspraxis institutionalisierte Konzepte. Hinsichtlich alternsgerechter Personalentwicklung fehlen jedoch solche Konzepte sowie theoretisch ausgearbeitete Handlungsgrundsätze, Methoden und Instrumente (Holtbrügge 2015, S. 9). Altersmanagement steht für Vorgehensweisen, die an die Gruppe der älteren Arbeitnehmer gerichtet sind, deren Leistungsfähigkeit nicht mehr im Einklang mit den beruflichen Anforderungen steht (Bögel & Frerichs 2011, S. 12). Die Gestaltungsansätze haben somit in erster Linie korrektiven und/oder kompensatorischen Charakter.

„Alternsmanagement hingegen deutet auf eine stärker präventiv orientierte, die gesamte Erwerbsbiographie und damit alle Altersgruppen einbeziehende Prozess-Perspektive.“ (Bögel & Frerichs 2011, S. 12) Demnach sollen Gesundheit, Qualifikation und Motivation der Beschäftigten bereits in jungen Jahren gefördert werden und Altern als lebenslanger, individuell variierender Entwicklungs- und Veränderungsprozess verstanden werden. Alternsmanagement umfasst „alle Maßnahmen der Arbeitsgestaltung, des Personalmanagements, der Arbeitsorganisation und der Gesundheitsförderung, die die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft erhöhen“ (Landau et al. 2007, S.2). Alternsgerechte Ansätze der Personalentwicklung nehmen somit Rücksicht auf altersgruppenspezifische Unterschiede sowie auf individuelle, über die Lebensspanne vollziehende Veränderungsprozesse hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der demographische Effekt, der zunehmende Mangel an Pflegekräften und das schlechte Image der Altenhilfe verdeutlichen den Stellenwert der Personalentwicklung in Einrichtungen der Altenhilfe (Bernhard 2014, S. 85). Alternsgerechte Personalentwicklung geht über Einzelmaßnahmen hinaus und ist als ganzheitliche Managementaufgabe anzulegen (Loffing & Geise 2005, S. 26).

3.2 Ausgewählte Konzepte alternsgerechter Personalentwicklung

Vorreiter des nachhaltigen Personalmanagements ist der finnische Soziologe Prof. Dr. Juhani Ilmarinen (Hornung 2013, S. 12). Ilmarinen entwickelte im Jahr 2001 das Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“.

Abbildung 1: Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung übernommen aus Hornung 2013, S. 13

Dieses Modell umfasst das Zusammenwirken der verschiedenen unternehmens- und personalpolitischen Aspekte, welche bildlich als Haus mit verschiedenen Etagen dargestellt werden, wie Abbildung 1 zeigt (Hornung 2013, S. 13ff.). Die erste Etage und somit der elementare Grundbaustein bildet die psychische und physische Gesundheit. In einem zweiten Schritt bedarf es der Bildung und Kompetenz der Mitarbeiter, die neben einer gesundheitlichen Verfassung auch über Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen müssen. Auf der dritten Ebene verortet Ilmarinen die einheitliche Werte- und Grundhaltung sowie die Motivation der Arbeitnehmer. Die letzte Ebene umfasst die extrinsischen Elemente der Arbeit, wie die Umgebung, die Arbeitsanforderungen, das Team sowie die Führung. Als Dach des Hauses definiert Ilmarinen die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Demnach müssen alle Bereiche optimal auf das Ziel, die Arbeitsfähigkeit zu erhalten, ausgerichtet werden. Die einzelnen Faktoren bauen aufeinander auf und stehen in einer funktionalen Beziehung zueinander (Troger 2016, S. 69). Das Haus der Arbeitsfähigkeit beinhaltet somit eine multidimensionale Herangehensweise, welche verdeutlicht, dass alle diese Faktoren Berücksichtigung finden müssen, damit der einzelne Mitarbeiter befähigt ist, eine qualitativ hochwertige Arbeit täglich und ein Erwerbsleben lang zu leisten.

Das 5-Säulen-Konzept basiert auf dem Haus der Arbeitsfähigkeit und unterteilt sich in fünf zentrale Säulen: Gesundheitsmanagement, Lebenslanges Lernen, Organisation und Arbeitsgestaltung, Personal- und Rekrutierungspolitik sowie Führung (Hornung 2013, S. 16). Dieses Konzept bietet den Vorteil, dass die inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktlegung innerhalb des Modells variabel ist. Die Ausprägung der Säulen erfolgt nach den individuellen Bedürfnissen sowie der Ist-Situation der Einrichtung. Trotzdem soll immer ein ausbalanciertes Konzept angestrebt werden um auch ein erfolgreiches nachhaltiges Personalmanagement zu erreichen.

Abbildung 2: Elemente des 5-Säulen-Konzeptes und exemplarische Handlungsfelder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abbildung übernommen aus Hornung 2013, S. 17

Für jede der abgebildeten Säulen in Abbildung 2 besteht eine Vielzahl an möglichen Handlungsfeldern, welche exemplarisch aufgezeigt werden sollen. Gesundheitsmanagement beinhaltet die betriebliche Gesundheitsförderung, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (ebd. 2013, S. 17). Lebenslanges Lernen umfasst Qualifikations- und Kompetenzentwicklung, Wissensmanagement und Laufbahngestaltung. Exemplarische Handlungsfelder der Organisation und Arbeitsgestaltung sind Arbeitsorganisation, Arbeitszeitgestaltung und Vergütung. Zur Personal- und Rekrutierungspolitik gehören Personalbedarfsplanung, Rekrutierung und Freisetzungspolitik. Die letzte Säule „Führung“ umfasst Bewusstseins- und Einstellungswandel sowie Unternehmenskultur.

Ein weiteres Konzept der alternsgerechten Personalentwicklung wurde von Bögel und Frerichs entwickelt. Demnach wird Alternsmanagement als ganzheitlich-systematische Herangehensweise verstanden (Bögel 2013, S. 42f.). Mehrdimensionale und integrierte Konzepte, die über Einzelmaßnahmen hinausgehen sind erforderlich. Die Maßnahmen und die betrieblichen Erfordernisse sollen aufeinander abgestimmt werden. Alternsmanagement umfasst demnach eine betriebswirtschaftliche Dimension und wird als Chance zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen verstanden.

Die übergeordneten Handlungsfelder dieses Konzeptes sind Arbeitsplatz- und Arbeitsaufgabengestaltung, Arbeitszeitgestaltung, Laufbahngestaltung und -planung, Weiterbildung, Förderung des Gesundheitsverhaltens und Gratifikationsgestaltung (ebd. 2013, S. 44ff.). Die Arbeitsplatz- und Aufgabengestaltung verfolgt das Ziel der Anpassung von Arbeitsplätzen und Arbeitsaufgaben gemäß einer den Bedürfnissen der Arbeitnehmer angemessenen Arbeit. Die Ziele sind Gesundheitsschutz und Prävention sowie Kompensation altersbedingter körperlicher Einschränkungen. Ziele der Arbeitszeitgestaltung sind die Verminderung physischer und psychischer Arbeitsbelastungen sowie die Möglichkeit zur Selbstregulation der Arbeitszeitorganisation. Die Gestaltungsansätze beziehen sich auf die Anpassung der Arbeitszeitmodelle, flexible Arbeitszeiten und einen gleitenden Übergang in den Ruhestand. Bezüglich der Laufbahngestaltung werden innerbetriebliche Mobilitätsprozesse angestrebt um Belastungsmomente zu reduzieren ohne den Mitarbeiter auf sogenannte Schonarbeitsplätze abzuschieben. Hinsichtlich des Handlungsfeldes „Weiterbildung“ stellt kontinuierliche und über ein Erwerbsleben hinweg berufliche Qualifikation das zentrale Merkmal dar. Ziele der Förderung des Gesundheitsverhaltens sind verhältnispräventive Konzepte und die Befähigung eines eigenverantwortlichen Gesundheitsverhaltens der Mitarbeiter. Die Gratifikationsgestaltung beabsichtigt die Etablierung betrieblicher Anreiz- und Motivationssysteme.

Zur Annäherung des Begriffs Alternsmanagement kann man einerseits die bereits vorliegenden Konzepte zum Alternsmanagement in Betracht ziehen und andererseits die einzelnen relevanten betrieblichen Handlungsfelder, die zusammen das Konzept Alternsmanagement bilden, als Ausgangspunkt nehmen (Sporket 2011, S. 148). In Kapitel 6 werden Maßnahmen in Hinblick auf die Arbeits- und Beschäftigungssituation in der Altenpflege aufgezeigt mit dem Ziel des Erhalts und der Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Dabei werden die Handlungsfelder in Bezug zu den verschiedenen Konzepten erläutert, wobei nicht alle möglichen Ansätze abgedeckt sind. Der Schwerpunkt der vorgestellten Maßnahmen richtet sich nach den, im Folgenden aufgezeigten Arbeitsbelastungen und -beanspruchungen in der Altenpflege sowie den Gründen für einen vorzeitigen Ausstieg aus dem Berufsfeld.

4. Demographische Rahmenbedingungen in der Pflege

In diesem Kapitel werden Aspekte des demographischen Wandels betrachtet, die mit dem Fachkräftemangel in der Pflege zusammenhängen. Dabei wird die Problematik bezüglich der Wanderungen in diesem Kontext ausgeklammert.

4.1 Demographische Entwicklungen auf dem Pflegearbeitsmarkt

Die Entwicklung der Gesamtbevölkerung in Deutschland wird von drei Einflussgrößen geprägt: Geburtenrate, Lebenserwartung und Migration. Die Entwicklung der Geburten ist durch eine kontinuierliche Abnahme der Geburtenzahlen gekennzeichnet (Bogai & Hirschenauer 2015, S. 4f.). Die Bevölkerung schrumpft, die Lebenserwartung steigt an und es kommt zu einem überproportionalen Anstieg älterer Menschen in der Gesellschaft. Der Anteil der unter 65-Jährigen wird schrumpfen, während der Anteil an Hochaltrigen in der Gesellschaft rasch zunehmen wird. Die Entwicklung der Bevölkerung verursacht deutliche Veränderungen in den Belegschaftsstrukturen. Das Erwerbspersonenpotential2 wird sich in nächster Zukunft drastisch verringern (Statistisches Bundesamt 2015b). Die Altersstruktur in Unternehmen verändert sich immer stärker hin zu weniger jüngeren Arbeitnehmern und zu mehr Älteren.

Pflegebedürftigkeit ist zu einem zentralen Gesundheitsrisiko in der heutigen Gesellschaft geworden. In Deutschland waren im Jahr 2013 rund 2,63 Millionen Menschen pflegebedürftig im Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes (SGB XI) (Statistisches Bundesamt 2013). Davon sind 29% vollstationär in Heimen untergebracht und 23% werden zusammen mit oder durch ambulante Pflegedienste betreut (Statistisches Bundesamt 2015a). Die Anzahl der Pflegeheime sowie der ambulanten Pflegedienste ist in den letzten Jahren deutlich angestiegen. Parallel hat sich auch die Anzahl an Arbeitnehmern in Pflegeheimen und ambulanten Pflegediensten erhöht (Statistisches Bundesamt 2013). Das Pflegepersonal nahm in Pflegeheimen stärker zu als im ambulanten Sektor. Die Anzahl der Pflegebedürftigen soll laut dem Statistischen Bundesamt (2010, S. 27ff.) in nächster Zukunft weiterhin ansteigen. Die Entwicklung der Pflegebedürftigkeit sowie der Erwerbsbevölkerung haben eindeutige Auswirkungen auf das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Pflegearbeitsmarkt. Die Nachfrage nach Pflegepersonal für die kommenden Jahre wird weiterhin ansteigen. Hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen auf dem Pflegearbeitsmarkt haben mehrere Studien für die kommenden Jahre Defizite an Pflegekräften ermittelt, die sich langfristig sogar immer weiter ausweiten (vgl. Bogai und Hirschenauer 2015; Afentakis & Maier 2010).

4.2 Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die demographische Entwicklung zu einer Zunahme des Anteils an Hochaltrigen in der Gesellschaft führt. Der Bedarf an professioneller Pflege und somit auch an Pflegekräften wird steigen. Die Belegschaften in Pflegeeinrichtungen altern und Pflegeeinrichtungen müssen immer mehr ältere Pflegebedürftige, mit zunehmend älterem Pflegepersonal versorgen. Das Arbeitskräfte-Angebot wird stärker zurückgehen als der Arbeitskräfte-Bedarf (Bogai & Hirschenauer 2015, S. 24). Der Fachkräftemangel wird sich, bei fehlenden Maßnahmen sowie unveränderten Pflegequoten in den einzelnen Altersgruppen, drastisch verstärken. Unternehmen müssen sich auf die Veränderungen im Bevölkerungsaufbau einstellen und versuchen die globalen Trends für sich nutzen. Durch die Verringerung des Erwerbspersonenpotentials erfordert es einer stärkeren Berücksichtigung älterer Arbeitnehmer. Es gilt jedoch die Grenzen von Vorhersagen über so lange Zeiträume zu beachten sowie, dass demographische Entwicklungen nicht die einzigen Faktoren sind, die die Fachkräfteproblematik beeinflussen.

5. Die Arbeits- und Beschäftigungssituation von Pflegekräften in Deutschland

Die professionelle Altenpflege gilt als belastendes Erwerbsfeld, in welchem die Beschäftigten mit großen psychischen und physischen Anforderungen konfrontiert werden (BAUA 2010, S. 9). Pflegekräfte in der stationären Altenpflege sehen sich zunehmenden schwierigen Bedingungen und einem gleichzeitig anhaltenden Trend der Standardisierung und Qualitätssicherungsentwicklung gegenübergestellt, welche mit gesteigerten zeitlichen Anforderungen an die geleistete Arbeit einhergehen (Engels & Mehlan 2010, S. 63). Um geeignete Maßnahmen hinsichtlich des Erhalts der langjährigen Arbeitsfähigkeit der Pflegekräfte zu finden, müssen zunächst die Arbeitsbelastungen, welche ursächlich für einen frühzeitigen Ausstieg aus dem Berufsfeld oder für die Arbeitsunfähigkeit der Mitarbeiter sind, herausgefunden und diskutiert werden, da diese, neben der Fachkräfteproblematik sowie personeller Unterbesetzung, maßgeblich die Arbeitssituation beeinflussen.

Das Ziel dieses Kapitels besteht darin, die belastenden Elemente des beruflichen Alltags in diesem Beschäftigungsbereich und somit die Anforderungen an Konzepte aufzuzeigen. In einem ersten Teil werden die grundlegenden Arbeitsanforderungen, -inhalte und Tätigkeitsschwerpunkte betrachtet, um im Folgenden die quantitativen und qualitativen Arbeitsbelastungen sowie ihre potentiellen Beanspruchungsfolgen zu thematisieren. In diesem Zusammenhang wird eine Unterscheidung zwischen dem ambulanten und dem stationären Sektor vorgenommen. Im Anschluss wird der Einfluss der konkreten Belastungen auf den Krankenstand sowie den Berufsverbleib analysiert.

5.1 Beschäftigungssituation des Altenpflegers

Die Beschäftigungssituation der Pflegekräfte in der Altenpflege wird von zwei zentralen Dimensionen geprägt: Den Anstellungsbedingungen und dem Arbeitszeitumfang (Klie 2012, S. 135). Der Aufgabenbereich von Pflegekräften erstreckt sich nicht nur auf grund- und behandlungspflegerische Versorgungsleistungen, sondern auch auf die soziale Betreuung, hauswirtschaftliche Aufgaben und Dokumentations- sowie administrative Tätigkeiten (Theobald et al. 2013, S. 40). Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass sich hieraus ein stark ausgeprägtes Stressniveau ergibt. Bestimmte Tätigkeitsschwerpunkte, wie etwa ein hoher Anteil an grundpflegerischer Versorgung im Vergleich zu physisch weniger belastenden behandlungspflegerischen Tätigkeiten, wirken sich negativ auf das Belastungserleben von Pflegekräften aus.

Das Belastungserleben des Altenpflegers ist auch abhängig davon, ob die Pflegekraft im stationären oder im ambulanten Bereich tätig ist (Becker & Meifort 1997, S. 218). So gaben im Rahmen einer ihrer Untersuchungen im Jahr 1993, 95% der Altenpfleger des stationären Bereichs und nur 68% im ambulanten Sektor an, dass die grundpflegerische Tätigkeit den größten Teil ihrer Arbeit ausmacht. Auch die Schwerstpflege hat eine größere Bedeutung im stationären Bereich. Umgekehrt sieht es für die Betreuungsaufgaben aus. Begleitungs- oder Unterstützungsaufgaben nehmen im ambulanten Sektor einen geringeren Stellenwert ein (Theobald et al. 2013, S. 73f.). Es werden vor allem sozio-emotionale Tätigkeiten durchgeführt, die sich mit der Körperpflege verbinden lassen, wie etwa das Spenden von Trost. Wenn zusätzliche Unterstützungsaufgaben im ambulanten Bereich durchgeführt werden, dann in erster Linie von Pflegekräften ohne formelle Pflegeausbildung. Aber auch im stationären Bereich werden diese Aufgaben oft, aufgrund des Ungleichgewichtes zwischen der Anzahl der zu betreuenden Personen und der Personalbesetzung, nur selten durchgeführt. Wenn diese Aufgaben hier nicht bereits durch andere Funktionseinheiten der Einrichtung oder auch durch Outsourcing an externe Unternehmen delegiert worden sind, zeigt sich auch im stationären Bereich die qualifikationsbezogene Differenzierung. Weitere Unterschiede bezüglich der Beschäftigungssituation im ambulanten und stationären Sektor sind die hohe Eigenverantwortlichkeit vor Ort im ambulanten Sektor sowie die Pflege in der häuslichen Umgebung des Patienten, in der Regel Einzeltätigkeit mit begrenzten Absprachemöglichkeiten im Team sowie fehlenden Hilfemöglichkeiten bei körperlich anstrengenden Arbeiten und ein hoher Anteil an Fahrtätigkeit (Gregersen 2005, S. 185ff.).

[...]


1 Aus Gründen der Vereinfachung und der besseren Lesetechnik wird die maskuline Schreibweise in dieser Arbeit herangezogen. Es sei jedoch ausdrücklich erwähnt, dass trotz dieser Formulierung dem Sinn nach beide Geschlechter einbezogen sind. Ausgenommen sind Zitate, in denen die geschlechtsspezifischen Formulierungen übernommen werden.

2 Personen im erwerbsfähigen Alter, Arbeitslose und Personen, die nicht arbeitslos gemeldet sind, aber arbeiten würden.

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Details

Titel
Alternsgerechte Personalentwicklung in der Pflege. Wie müssen Gesundheitsförderungskonzepte der alternsgerechten Personalentwicklung gestaltet sein?
Hochschule
Universität Vechta; früher Hochschule Vechta
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
48
Katalognummer
V1013023
ISBN (eBook)
9783346404411
ISBN (Buch)
9783346404428
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Alternsgerechte Personalentwicklung, Pflege, Altenpflege, Betriebliche Gesundheitsförderung
Arbeit zitieren
Alisha Blasen (Autor), 2016, Alternsgerechte Personalentwicklung in der Pflege. Wie müssen Gesundheitsförderungskonzepte der alternsgerechten Personalentwicklung gestaltet sein?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1013023

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