Bedeutung und Relevanz von Skill Management in Projekten

Abstract: Heutzutage bieten Arbeitsumgebungen den Arbeitnehmern keinen kontinuierlichen Strom wiederkehrender Aufgaben wie am Fließ-band. Stattdessen arbeiten hoch qualifizierte Mitarbeiter mit unterschied-lichen Kompetenzen in dynamischen Teams, um sich nicht wiederholende Projekte zu vollenden. Infolge dessen stehen diesen Organisationen vor dem Problem, dass sie regelmäßig Teams auf der Grundlage der Fähigkei-ten, Erfahrungen, Motivation und persönlichen Präferenzen der Mitglieder zusammenstellen müssen. Aus Sicht der Projektplanung sind diese Or-ganisationensformen mit vielen Koordinationsaufwand konfrontiert. Sie müssen dem permanenten Wandel der Anforderungen Rechnung tragen und Rahmenbedingungen während der Laufzeit eines Projektes richtig zu gestalten. Skill Management ist eines der Instrument für diese Herausfor-derung, es wird als eine Form des personalisierten Wissensmanagements immer wichtiger im Hinblick auf die Geschäftsziele und -strategien ei-nes Unternehmens. Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema und der Rolle des Skill Management in Bildung von Projektteams. Ziel ist es, das Thema Skill Management in Bezug auf Projekte und in diesem Zusammenhang den Einsatz von Skill Management Systeme darzustellen.

Schlüsselwörter: Skill Management · Teambildung · Projektmanage-ment

1 Einleitung

Die aktuelle Geschäftswelt ist aufgrund der zunehmenden Globalisierung sehr herausfordernd. Der dynamische Wandel der Prozesse spiegelt sich auch in der Entwicklung der Mitarbeiter wider. Jeder versucht, dieser Entwicklung gerecht zu werden, daher verändern sich Strukturen ständig. So ist ein weiteres Problemfeld die Aktualität der Daten. Die Anpassung der Skills an die sich stetig verändernde Umgebung verlangt eine regelmäßige Aktualisierung der Skill Daten.

Da Skill Management auf die Unterstützung einer IT- Datenbank angewiesen ist, besteht die Notwendigkeit zur Akzeptanz des Systems. Ist das Skill Tool nicht anwenderfreundlich oder gar zu komplex, wird es niemand nutzen und das Skill Management scheitert [KB15, S.2]. Erfolgskritisch ist vor allem die herrschende Unternehmenskultur, d. h. die Bereitschaft Wissen zu teilen und weiterzugeben. Eine Vertrauensbasis und die entsprechend gelebte Kultur schaffen mit Skill Modellen einen Mehrwert der Geschäftsprozesse durch die Bereitstellung der richtigen Human Ressourcen. Die vorliegende Arbeit untersucht aus diesem Grund die Bedeutung und Relevanz von Skill Management bei Projekten.

2 Skill Management

Skill Management ist ein Instrument des Wissensmanagements. Es befasst sich mit Wissen, das jeder Mitarbeiter mitbringt. Skill Management ist nicht zu sehen als geradliniger technischer Hintergrund, im wesentlichen basiert es auf organisatori-schen und kulturellen Gegebenheiten in Unternehmen. Hauptanwendungsbereiche des Skill Management sind Forschung für Spezialisten, Rekrutierung, Personal-wesen und Projektmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedeutung der Ressource Wissen (Quelle: [Gro06])

2.1 Definition und Abgrenzung

Da sich Skill Management mit dem Wissen und Können der Mitarbeiter sowie mit deren verfügbaren Informationen explizit und implizit beschäftigt, muss hier eine Differenzierung von Wissens-, Informations- und Skill Management vorgenommen werden. Nach Roumois wird Wissensmanagement wie folgt definiert: „Gesamtheit aller Strategien und Maßnahmen, die in einer Organisation den Umgang mit der Ressource Wissen gestalten und steuern"[Ame13, S.71].

Demnach steht also das explizite Wissen im Fokus, während Skill Management das implizite Wissen als einen Teil des gesamten Skill-Profils darstellt. Skill Ma-nagement zielt auf die Entwicklung von nicht offenkundigem Wissen ab [FBW13, S.5]. Ferner beschäftigt sich Wissensmanagement weitgehend mit der Beschaffung und Dokumentation von Wissen, d. h. es zu identifizieren, zu speichern, um es anschließend zu bewerten und weiterzugeben. Ziel ist es dabei, die Ressource Wissen als potenziellen Wettbewerbsvorteil zu generieren [Gro06]. Hingegen stellt das Informationsmanagement die Planung, Steuerung und Verarbeitung von Informationen als Ressource zur Unterstützung von wesentlichen Entscheidungen in den Vordergrund.

Skill Management ist letztlich eine Schnittmenge aus Wissens- und Informations-management, welche sich auf die zentralen Punkte Können, implizites Wissen sowie Informationen des Mitarbeiters bezieht. Skill Management fokussiert dabei die Qualifikations- und Erfahrungsprofile des Mitarbeiters. [Gro06, S.16].

2.2 Ziele von Skill Management

Skill Management findet den Haupteinsatz im Personalmanagement, vor allem dient es dazu, bestmögliches Personal zu beschaffen, zu planen und langfristig zu steuern. Mittels sog. Skill Management Systemen wollen Unternehmen Experten finden, welche entsprechend zu den Anforderungsprofilen einer Position passen. Einerseits kann so eine Kostenersparnis generiert werden, da Fehlbesetzungen vermieden werden können und andererseits kann durch den SOLL-IST Vergleich bzw. die daraus resultierende Skill-Gap-Analyse eine passende Stellenanzeige und Besetzung garantiert werden. Die Differenz zwischen den Soll-Skills und den derzeitigen Ist-Skills ermöglicht den Unternehmen einen verstärkt gezielten Personaleinsatz. Zusätzlich sollen dadurch Personalentwicklungsmaßnahmen gene-riert werden [Usl07, S.14 ff]. Skill Management basiert auf einem passenden Skill Management System, das die Darstellung und Verarbeitung von Skills ermöglicht. Gronau et al. betonen das Ziel wie folgt:

„Ziel eines Skill-Managements ist es, Informationen über das Wissen von Mitarbeitern, das sich aus verschiedenen explizierbaren sowie nicht explizierbaren Wissensformen zusammensetzen kann, [...] zu strukturieren und zu verwalten.“

Gronau et al. [Gro05, S. 3]

Vor diesem Hintergrund ergeben sich zwei Zielgruppen für das Skill Management:

Mitarbeiter - sollen mit Hilfe von Skill Management passendes Wissen für ihre Problemlösungen finden und sich aneignen

Management - soll darüber hinaus auch durch Skill Management geeig-netes Personal beschaffen und Positionen bestmöglich besetzen, mit einer Skill-Gap-Analyse Stellenanzeigen sowie Projekte besser planen können und schließlich administrative Projektarbeit mit Recruiting und Personalentwick-lungsmaßnahmen verbinden, entlasten sowie Kosten sparen [Dei99, S.20 ff].

Darüber hinaus ergeben sich weitere Ziele, die ein Skill Management bzw. Skill Management System (kurz SMS) verfolgt. Der Bereich Teambildung kann von SMS wesentlich profitieren, da so eine erfolgreiche Teamzusammensetzung erfol-gen kann. In einem Team ist es wichtig, dass so viele unterschiedliche Fähigkeiten wie möglich vereint sind. Durch eine dem Skill Management zugrundeliegende Profilanalyse des Einzelnen sowie der geforderten Team-Skills können vielfältige Fähigkeiten gebündelt werden und so einen Vorteil generieren. Daher kann Skill Management positiv bzgl. Teamarbeit reagieren und negative Stimmungen bzw. falsche Teamzusammensetzungen vermeiden, also den passenden Ausgleich schaf-fen.

Falsch eingesetzte Kompetenzen verhindern den Zuwachs von Erfahrungen, wel-cher vor allem in Projekt- und Teamarbeit gefördert wird [Dei99, S.17]. Ein weiteres Ziel ist die Sicherstellung des Wissenstransfers [BZ13, S.6]. Die Skills der Mitarbeiter, welche sie aus bereits vergangenen Tätigkeiten gewonnen ha-ben, sollen auch zukünftig für Problemlösungen herangezogen werden. Dabei müssen die Skills, d. h. das Wissen und vor allem die Erfahrungen der Mitarbei-ter dokumentiert werden. Es gilt hier Herkunft, Umfang und Gegenstand der Informationen vom impliziten in einen expliziten Zustand umzuwandeln. Die Um-setzung findet bspw. durch eine Implikation für die Zuordnung eines spezifischen Ansprechpartners für besondere Problemfelder statt. Skill Management kann somit eine Schnittstelle für Expertenwissen darstellen. Ferner basieren auch die Aufgaben der Personalentwicklung auf der Zielsetzung des Skill Managements. So können Schulungen und Trainings speziell nach der Skill-Gap-Analyse geplant werden. Auch Marktentwicklungen und ggf. Defizite des Unternehmens können durch den SOLL-IST- Vergleich ermittelt und kompensiert werden. Dabei kön-nen bestehende Strategien angepasst, die Motivation der Mitarbeiter durch eine gezielte Förderung gesteigert und Kostenersparnis erzeugt werden [Dei99, S.17].

3 Skill Management in Projekte

3.1 Im Rahmen des Projektmanagements

Die Dokumentation von Trainings oder besonderen Schulungen wird heutzutage in Unternehmen intern als auch extern stark kommuniziert. Teilweise ist die Publikation von Personalentwicklungsmaßnahmen vorgeschrieben, bspw. von der Arbeitssicherheit oder dem Gesundheitswesen, aber vor allem steckt dort eine sog. Qualifikationslogik dahinter.

Gewisse Qualifikationen, also Skills sind mit bestimmten Schulungen oder Trai-ningseinheiten zu erreichen. Diese Verwaltung und Kommunikation von Qualifi-kationen sind Ausgangspunkt für einen Skill Management Prozess [Has01, S.50]. Ziel dieses Vorhabens ist die Erreichung von „Best Practices", d. h. mit einem pas-senden Skill Modell und effizienten Prozessen zu den Besten der Besten gehören. Benchmarking, d. h. eine Orientierung an den Besten der Konkurrenz ermöglicht Wettbewerbsvorteile und liefert die Grundlage für die Entwicklung und Implemen-tierung von Skill Management in Unternehmen. Die Skills der Mitarbeiter sind die Ressource des Erfolgs, basierend auf deren Qualifikationen und Erfahrungen generieren sie zusammen u. a. die Kernkompetenzen des Unternehmens. Der Mitarbeiter ist hier der Kompetenz-/ Skillträger. Die Implementierung von Skill Management in einer Organisation verlangt daher fünf wesentliche Stationen, um schließlich die entscheidende SOLL-IST-Analyse der Mitarbeiter-Skills zu identifizieren [Jes12]:

Strategische Basis von Skill Management - Abstimmung mit der Un-ternehmensstrategie, Entwicklung von Zielen, Nutzen Erfolgsfaktoren für die gesamte Organisation (z. B. Stellenbeschreibungen und adäquate Stellen-besetzung, Personalentwicklungsmaßnahmen, Project-Staffing, etc.)

Skills - Identifikation notwendiger Skills für bestimmte Positionen, Orientie-rung an Zielvereinbarungen

Skill Mapping/Skill & Proficiency Level pro Job - Zuordnung der Skills zu bestimmten Jobs, Festlegung von Verantwortlichkeiten, Prozessbe-schreibungen

Ist-Analyse der Skills - Statusanalyse der bereits vorhandenen Skills, Be-stimmung von Messbarkeit und Messinstrumenten

Skill-Gap-Analyse & Entwicklungsplanung - Abgleich der vorhande-nen Skills mit den notwendigen Skills, Entwicklung von Personalmaßnahmen, Ausweitung der Analyse auf die gesamte Organisation [Jes12, S.51].

Die sog. Bestandsaufnahme bereits existierender Skills oder Kompetenzmodelle im Unternehmen schafft die Basis für ein Skill Management Design und den daraus resultierenden Skill Management Prozess. Aus den Quellen wie bspw. Qua-lifikationslisten, Interviews, Stellenbeschreibungen, etc. werden passende Skills und Skill Fields erarbeitet, die dann als Kern des Skill Managements dienen. Dieser Vorgang wird für alle Bereiche des Unternehmens separat durchgeführt. Das Skill Modell wird meist in einem Workshop mit Vertretern aller Geschäfts-bereiche und Personalexperten generiert, die das gemeinsame Verständnis und die Zielsetzung von Skill Management im Unternehmen erarbeiten und später implementieren sollen [Fö01, S.53]. Die Erstellung von Soll-Skills erfolgt durch eine detaillierte Analyse der notwendigen Skills, die für eine bestimmte Position bzw. Rolle benötigt werden. Die minimale Voraussetzung für die Besetzung einer Stelle sind die sog. Core Skills. Durch die Core Skills wird garantiert, dass der Mitarbeiter die geforderten Aufgaben der Stelle auch leisten kann. Zusätzlich sollen die sog. Additional Skills die Minimalanforderungen (Core Skills) ergänzen, so dass eine erfolgreiche Besetzung gewährleistet ist. Durch die Zuordnung des Proficiency Levels, d. h. des Ausprägungsgrades der Skills, wird die Soll-Skill-Analyse beendet. Das erarbeitete Skill Modell beinhaltet als zweiten Hauptpunkt die Erfassung und Bewertung der bereits vorhandenen Skills [Fö01, S.53].

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Abb. 2: Skill Modell (Quelle: [Gro06])

Skill Management zielt auf einen SOLL-IST Vergleich der Mitarbeiter-Skills ab, daher müssen diese entsprechend abgebildet werden. Nachdem ein SOLL Profil erarbeitet wurde, gilt es nun die bestehenden, also die IST Profile so darzustellen, dass diese einen aussagekräftigen Vergleich liefern, um Maßnahmen zur Annäherung an den SOLL-Zustand zu ermitteln. Mit einem Katalogkonzept werden die Skills aufgelistet und mit der Stärke der Ausprägung bewertet. Diese Dokumentation von Skills kann vom Mitarbeiter selbst und oder auch von anderen Personen durchgeführt werden. Die Erhebungsarten der IST-Skills unterscheiden sich je nach Grad des Vertrauens, also entscheidet die Bereitschaft zur Weitergabe bzw. Preisgabe von vorhandenen Skills maßgeblich über die Bewertung. Bei der Selbstbewertung stuft sich ein Mitarbeiter selbst in, dadurch hat er zwar einen ver-gleichbar geringen Aufwand, jedoch ist die Aussagekraft in Frage zu stellen, weil eine eindeutige Nachvollziehbarkeit nicht gegeben ist. Die Zuweisung der Skills durch z. B. den Vorgesetzten ist ebenfalls nicht für andere bzw. unternehmensweit nachvollziehbar. Die Prüfung von Qualifikationen durch Tests ist hingegen auf-wendig, spiegelt jedoch eine teilweise nachvollziehbare Ermittlung der Skills wider.

Wie bereits ein klassisches 360-Grad-Feedback eine bestmögliche Beurteilung des Mitarbeiters liefert, ist diese Art der Ermittlung durch Beobachtung auch hier die effektivste Erhebungsart der vorhandenen Skills. Der Prozess des Skill Managements liefert ein Skill Portfolio, welches das jeweilige Unternehmen als Grundlage für einen bestmöglichen Personaleinsatz nutzen kann, wodurch es aktiv die Unternehmensstrategie unterstützt. Für eine effektive Erfassung und Nutzung der Mitarbeiter-Skills müssen Grundvoraussetzungen wie Motivation, Vertrauen, Kooperation sowie gewisse Anreize für die Mitarbeiter gegeben sein [PS12].

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