Wie wichtig ist Authentizität in hybriden Unternehmen? Die Rolle der CEOs bei der Marken-Co-Kreation

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung / Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und leitende Fragestellungen
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Markenmanagement bei hybriden Unternehmen
2.1 Grundlagen zur Marke
2.2 Hybride Unternehmen
2.3 Zielkonflikte hybrider Unternehmen
2.4 Besonderheiten der Unternehmensmarke von hybriden Unternehmen
2.5 Die Marke als soziales Phänomen – Transfer der Markenwerte zum Kunden
2.6 Marken-Co-Kreation im Netzwerk der Stakeholder

3 Die Rolle der CEOs in der Co-Kreation von Marken
3.1 CEOs in der Vorbildrolle
3.2 CEOs als Markenbotschafter
3.3 Authentizität als Erfolgsfaktor der CEO-Kommunikation

4 Empirischer Teil
4.1 Untersuchung
4.2 Darstellung der Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
5.2 Kritische Würdigung

6 Conclusio

Literaturverzeichnis

„Es geht immer um das langfristig Messbare. Und das muss ein CEO […] nicht nur predigen, sondern muss es auch selbst leben.“

„Uns geht es darum, dass wir das was wir sagen auch tun.“

Johannes Gutmann, Gründer SONNENTOR

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Personenbezeichnung verzichtet. Geschlechtsneutrale Formulierungen werden angestrebt, sie sind aber nicht immer möglich. Die Verwendung der männlichen Form bedeutet keine Herabsetzung des weiblichen Geschlechts, sondern schließt die weibliche Form mit ein.

Kurzfassung / Abstract

In der vorliegenden Arbeit wird dargestellt, wie die Unternehmensmarke hybrider Unternehmen mit bzw. zwischen deren Stakeholdern co-kreiert wird. Durch die hybride Ausrichtung auf einen sozialen und/oder ökologischen Impact einerseits und Profitorientierung andererseits, entstehen Zielkonflikte und folglich die Gefahr von Mission Drift. In den Unterschieden zu traditionell profitorientierten Unternehmen liegen jedoch auch positive Aspekte hinsichtlich dem Management von Marken hybrider Unternehmen. Anhand der Anspruchsgruppe der CEOs wurde untersucht welche Rolle dabei dem Faktor Authentizität in deren Kommunikation mit sowohl internen als auch externen Stakeholdern zukommt. Für die empirische Untersuchung wurde mit sieben Gründer-CEOs hybrider Unternehmen aus Deutschland und Österreich im Segment B2C ein problemzentriertes Interview durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass hybride Unternehmen eine stärkere Verbundenheit zu sämtlichen Stakeholdern aufweisen, was wiederum Chancen und Risiken birgt. Dies fordert ein besonders authentisches Verhalten der CEOs. Die gewonnenen Erkenntnisse liefern eine Basis für weitere Forschungsansätze hinsichtlich der Rolle von CEOs als Markenanker und Identifikationsfigur bei nachhaltig ausgerichteten Unternehmen.

This master thesis examines how the corporate brand of hybrid organizations is co-created with and between their stakeholders. The hybrid orientation towards a social and/or ecological impact on the one hand and profit orientation on the other hand leads to conflicting goals and consequently to the risk of mission drift. Compared to traditionally profit-oriented organizations, however, there are also positive aspects regarding the management of brands within hybrid organizations. The role of authenticity factor in their communication with both internal and external stakeholders was investigated on the basis of the target group of CEOs. For the empirical study, a problem-centered interview was conducted with seven founding CEOs of hybrid organizations from Germany and Austria in the B2C segment. The results show that hybrid organizations have a stronger connection to all stakeholders, which in turn brings opportunities and risks. This calls for particularly authentic behavior on the part of the CEOs. The findings provide a basis for further research into the role of CEOs as brand anchors and identification characters in sustainably oriented companies.

Keywords: CEO communication, hybrid organization, brand co-creation, authenticity

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich der Ergebnisse eines Blindtests und eines offenen Tests zwischen Diet Pepsi und Diet Coke

Abbildung 2: Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage

Abbildung 3: Wirkungsbereich hybrider Unternehmen

Abbildung 4: Ziele hybrider Unternehmen

Abbildung 5: Grundlegende Strategieoptionen der CSR-Kommunikation

Abbildung 6: 12 Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation

Abbildung 7: Authentizität als Wirkungsmoderator

Abbildung 8: Grafische Darstellung des Interviewleitfadens

Abbildung 9: Kategoriensystem zur Auswertung der Interviews

Abbildung 10: Einflussfaktoren von Authentizität

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konstitutive Merkmale der Identität von Menschen und Marken

Tabelle 2: Beschreibung der Interviewpartner

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Demografischer Wandel, die Probleme der anhaltenden Armut und Umweltveränderungen wie der Klimawandel – also ökonomische, gesellschaftliche sowie ökologische Herausforderungen – rücken hybride Unternehmen immer mehr in das Zentrum der Aufmerksamkeit (Doherty, Haugh, Lyon 2014, 417). Haigh formuliert neben der ökonomischen Ausrichtung von hybriden Unternehmen den Aspekt der Mission: “…at the core of any hybrid organization lies a commitment to making positive social or environmental impacts” (Haigh 2015, online). Die wachsenden Probleme, mit denen die Gesellschaft im Bereich der Nachhaltigkeit konfrontiert ist, haben dazu geführt, dass die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in jenem Sinne bekräftigt wird, dass Organisationen soziale sowie ökologische Ziele priorisieren müssen (Siegner, Pinkse, Panwar 2018, 1314). Hybride Unternehmen übernehmen eine soziale und/oder ökologische Mission, streben jedoch auch einen wirtschaftlichen Gewinn an. Sie müssen daher die Spannungen zwischen ihrer sozialen Mission und ihrer kommerziellen Tätigkeit managen. Da diese im Wettbewerb zu traditionellen, profitorientierten Unternehmen stehen, stellt die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle ein Schlüsselelement dar. Die allgemeine Herausforderung besteht also darin, die Aktivitäten, die Gewinn bringen, mit jenen Aktivitäten, die den gewünschten Impact bringen, zu vereinbaren (Navarro et al. 2018, 1ff). Anders als bei traditionellen Unternehmen, welche zwar soziale und ökologische Ziele anstreben, diese jedoch den ökonomischen Zielen unterordnen, werden bei hybriden Unternehmen diese Ziele gleichgesetzt. Dadurch entstehen Zielkonflikte, die es seitens des Unternehmens zu bearbeiten gilt, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Hybride Unternehmen, die sich also mehreren Zielen widmen, unterscheiden sich folglich von Non-Profit-Unternehmen und traditionellen Unternehmen. Sie streben nach Gewinn, verfolgen jedoch auch Nachhaltigkeitsziele, um den industriellen oder gesellschaftlichen Wandel voranzutreiben. Hybride Unternehmen verankern das Ziel, eine positive Wirkung auf Gesellschaft oder Umwelt zu schaffen (Vallaster et al. 2019 2f). Sie sind also weder Wohltätigkeitsorganisationen, noch sind sie mit traditionellen profitorientierten Unternehmen zu vergleichen (Ramus, Vaccaro 2014, 1).

Hybride Unternehmen kommunizieren die geschilderte Mission entlang aller Customer Touchpoints, um durch die Marke einen Mehrwert zu schaffen, der es Kunden ermöglicht, Angebote von konkurrierenden Unternehmen zu unterscheiden (Burmann, Meffert, Koers 2005, 8f). Die Wahrnehmung einer Marke von Kunden entsteht entlang aller Kontaktpunkte dieser beiden. Für diese sind zu einem großen Teil die Mitarbeiter des Unternehmens und deren Verhalten verantwortlich (Burmann, Zeplin 2015, 117). Zu den relevanten internen Stakeholdergruppen nennt Esch unter anderem die CEOs und jene Mitarbeiter, welche Einfluss auf das Markenerlebnis haben. Mit allem was CEOs nach außen kommunizieren, transportieren sie auch die Werte des Unternehmens sowie dessen Marke. Die CEOs stehen für die Marke in der Öffentlichkeit und sind also Teil der öffentlichen Wahrnehmung. Für viele Stakeholder prägen sie das Markenversprechen. Beispielsweise steht Claus Hipp namentlich für die Qualität der Babynahrung, welche sein Unternehmen herstellt. CEOs müssen sich also markenorientiert verhalten, authentisch und ehrlich sein, da sie das Markenversprechen nach außen verkörpern. Die Kommunikation muss sowohl nach innen als auch nach außen ehrlich und glaubwürdig sein, dies ist Voraussetzung für erfolgreiche Markenführung (Esch 2014, 80ff).

Die Firma Sonnentor steht für ökologisch nachhaltige Produkte und verankert dies in ihrer Philosophie, welche auf deren Website einsehbar ist. Weiters definiert das Unternehmen 8 Grundsätze, von denen einer hinsichtlich dieser Arbeit besondere Aufmerksamkeit verdient: „Jede(r) MitarbeiterIn, jede(r) PartnerIn von SONNENTOR ist ein(e) BotschafterIn des Unternehmens. Jeder einzelne von uns trägt die Verantwortung, unsere Werte, unsere Prinzipien und Gedanken nach außen zu transportieren“ (Sonnentor, online). Johannes Gutmann, der Gründer und Geschäftsführer von Sonnentor, engagiert sich privat gesellschaftspolitisch und beispielsweise auch für ein Volksbegehren zum Klimaschutz (Rambauske 2019, online). Seine persönlichen Wertvorstellungen decken sich mit jenen des Unternehmens, so twittert dieser auf seinem privaten Kanal zu Themen wie Bio-Landwirtschaft, Klimakrise, nachhaltigen Produkten und Gemeinwohl-Ökonomie (Johannes Gutmann, online).

Dies ist ganz im Verständnis von Markenführung als co-kreierender Prozess. Es gilt, die Mitarbeiter bestmöglich in die Prozesse der internen Markenführung zu integrieren und Commitment zu schaffen. Wie Esch, Knörle, Strödter definieren, zählen drei Gruppen zu den relevanten internen Stakeholdern: Die Geschäftsleitung (CEOs), Führungskräfte und übrige Mitarbeiter des Unternehmens. Besondere Aufmerksamkeit kommt jenen Mitarbeitern mit Kundenkontakt zu, die direkt auf das Markenerlebnis des Kunden einwirken. CEOs gelten als Initiatoren und Architekten der internen Markenführung, treten jedoch auch nach außen hin als Träger einer Marke auf (Esch, Knörle, Strödter 2014, 78ff). Auch Sturmer (2020, 2ff) hebt die CEOs als Markenbotschafter hervor, da diese als besonders glaubwürdig gelten. Esch et al. (2014) bezeichnen die Mitarbeiter eines Unternehmens als wichtigste Botschafter einer Marke: „Die unvergesslichsten Erlebnisse mit einer Marke werden durch den aktiven Einsatz und das Engagement der Mitarbeiter geschaffen.“ (Esch et al. 2014, 10f). Corporate Branding konzentriert sich auf die Themen hinter den Kulissen, die den Ruf der Marke verbessern. Es wird untersucht, wie man konkurrierende Interessen oder Stakeholder, die alle zum Ruf des Unternehmens beitragen, ausbalancieren kann (Beverland 2018, 308). Ind, Fuller, Trevail (2012) beschreiben das Corporate Branding im Kontext von Co-Kreation als das Schaffen von Kohärenz bezüglich einerseits was das Unternehmen tut (Produktion) und andererseits was es sagt (Kommunikation) (Ind, Fuller, Trevail 2012, 125f). Wie Esch (2019) präzise formuliert bestehen „zwischen der Identität einer Corporate Brand einerseits und Vision sowie Geschäftsidee des Unternehmens andererseits … wichtige Wechselwirkungen“ (Esch 2019, 73). Markenmanagement ist ein dynamischer und interaktiver Prozess, welcher zwischen einer Vielzahl von Stakeholdern stattfindet und immer „co-creative“ ist. Auch ist dieser Prozess strategisch, da er Mission, Vision und Ziele von Unternehmen beeinflusst (Vallaster, von Wallpach 2018, 2f). Voraussetzungen für Marken-Co-Kreation sind eine enge Beziehung zwischen internen und externen Stakeholdern, sowie Transparenz und der Zugang zu unternehmensinternen Informationen (Vallaster, von Wallpach 2018, 26).

1.2 Zielsetzung und leitende Fragestellungen

In der vorliegenden Arbeit wird dargestellt, welche Rolle den CEOs in der Co-Kreation einer Unternehmensmarke zukommt und wie wichtig dabei der Faktor Authentizität ist. Diese Vorgehensweise versucht der Autor im Bezug auf hybride Unternehmen zu untersuchen. Es gilt zu prüfen, ob durch die Besonderheiten dieser hybriden Unternehmen, wie beispielsweise die genannten Zielkonflikte, die durch einerseits Profitorientierung und auf der anderen Seite soziale und/oder ökologische Ausrichtung entstehen, Unterschiede zu traditionellen, profitorientierten Unternehmen hinsichtlich dem Management von Marken bestehen. Sofern Unterschiede auftreten, sollen diese aufgezeigt und mögliche Vorteile sowie Risiken daraus abgeleitet werden.

Der Autor analysiert in dieser Masterarbeit die genannte Co-Kreation einer Unternehmensmarke anhand der Anspruchsgruppe der CEOs in hybriden Unternehmen. Wie dargestellt, soll geprüft werden, welche Rolle diese einnehmen und wie wichtig dabei eine authentische CEO-Kommunikation ist.

Konkret lassen sich daraus folgende Forschungsfragen für die vorliegende Masterarbeit ableiten:

Wie wird die Marke von hybriden Unternehmen durch deren Stakeholder co-kreiert?

Welche Rolle spielt dabei der Faktor Authentizität in der CEO-Kommunikation von hybriden Unternehmen?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Der Autor gliedert diese wissenschaftliche Arbeit in zwei methodische Hauptteile.

Zu Beginn steht der theoretische Teil der Arbeit, welcher anhand einer vergleichenden Literaturrecherche und der interpretativen Analyse von möglichst aktuellen wissenschaftlichen Quellen bezüglich Corporate Branding und dessen Anwendung in hybriden Unternehmen ausgearbeitet wird. Der Fokus der Literaturrecherche liegt auf möglichst aktuellen wissenschaftlichen Artikeln. Für die Recherche werden vor allem Datenbanken wie EBSCO Business Source Elite, wiso und ScienceDirect verwendet. Folgende Schlüsselwörter werden bei der Suche nach geeigneten Quellen eingesetzt: „hybrid organizations“, „corporate brand“, „co branding“, „brand co-creation“, „external corporate communication“, „ceo communication“. Die Recherche soll sowohl deutschen als auch englische Quellen miteinbeziehen. Zur Einordnung hinsichtlich der Qualität und Eignung der Journals dient das Ranking „VHB Jourqual“ des VHB Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB e.V. 2019, online).

Nach der Erstellung des oben genannten theoretischen Rahmens folgt der empirische Teil der Arbeit. Die Herangehensweise beruht auf der qualitativen Methode. Somit sollen nach dem Studium der Literatur und der Ausarbeitung sowie Erläuterung dieser, Experteninterviews folgen, in welchen zeitgemäße Beispiele der Marken-Co-Kreation von CEOs hybrider Unternehmen aus der Praxis aufgezeigt werden sollen. Das qualitative, leitfadengestützte Experteninterview wurde gewählt, da dieses die Möglichkeit bietet Phänomene sehr detailreich zu erfassen. Im Gegensatz zu quantitativen Forschungsmethoden liegt hier der Fokus nicht auf der Menge der Beobachtungseinheiten, sondern auf den sozialen Interaktionen der Befragten und deren Umwelt. Es wird zwar vom Interviewenden gesteuert, jedoch kann die befragte Person durch offene Fragen in eigenen Worten antworten und damit eigene Gedanken und Gefühle ausdrücken kann (Döring, Bortz 2016, 332ff).

Der Grad der Standardisierung bei qualitativen Experteninterviews ist nicht- bis halb-standardisiert. Dies bedeutet, dass anders als bei standardisierten Interviews nicht ein detailliert ausgearbeiteter Fragebogen als Ausgangspunkt dient, sondern ein zuvor erstellter Interviewleitfaden eine Orientierungshilfe für den Autor darstellt. Jedoch wird diesem in der Reihenfolge und Formulierung der Fragen freie Hand gelassen. Dies erlaubt die gestellten Fragen in den Kontext des Gesprächs zu bringen und an die Antworten der/des Befragten anzupassen (Döring, Bortz 2016, 365ff).

Das Ziel ist, von Unternehmen, die der Autor anhand zuvor definierter Kriterien als hybride Unternehmen klassifiziert, spezifisches Expertenwissen von CEOs zum Forschungsgegenstand dieser Arbeit einzuholen.

Nach dieser Erhebung, erfolgt anschließend noch die Auswertung, Analyse und die Interpretation der Daten in Bezug auf die Forschungsfrage.

2 Markenmanagement bei hybriden Unternehmen

2.1 Grundlagen zur Marke

Esch (2012, 22) definiert Marken als „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und dadurch die Kaufentscheidung maßgeblich prägen“. Somit ist eine starke Marke entscheidend für den Unternehmenserfolg (Esch, Knörle, Strödter 2015, 1).

Die Marke ist eine präferenzgebende Funktion, die es Unternehmen ermöglicht sich von Angeboten der Mitbewerber zu differenzieren (Esch 2013, 7). Das Verständnis des Markenbegriffs bezieht sich nicht länger auf die Funktionen Identifikation und Differenzierung, sondern auch auf das Image beim Konsumenten (Esch 2013, 11). Dieses Image wirkt sich wiederum auf deren Wahlverhalten aus, in dem es die Wahrnehmung von Produkteigenschaften beeinflusst, wie de Chernatony und McDonald (1998, 11) mit einem Vergleich zwischen einem Blindtest und einem offenen Test bewiesen. Wie Abbildung 1 zeigt, wurde der Geschmack zweier unterschiedlicher Cola-Anbieter beim Blindtest nahezu gleich beurteilt, während beim offenen Test – also mit sichtbaren Marken – der Unterschied deutlicher ausfiel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich der Ergebnisse eines Blindtests und eines offenen Tests zwischen Diet Pepsi und Diet Coke

Quelle: de Chernatony, McDonald 1998, 11

Das strategische Markenmanagement, welches Aufgabe des Top-Managements ist, entscheidet über Ziele sowie Inhalt der Marke, und schafft einen Rahmen, an welchem sich das operative Markenmanagement orientiert, um diese Ziele zu erreichen (Meffert, Burmann, Koers 2005, 75). Markenmanagement beschreibt die Positionierung eines Leistungsangebotes beim Kunden (Kernstock et al. 2019, 7). Die Markenpositionierung grenzt die eigene Marke von jenen der Mitbewerber ab und schafft somit Unterscheidungsmerkmale (Esch 2019, 90). Unternehmen beziehen mit dieser strategischen Positionierung gegenüber deren Stakeholdern Stellung. Hierzu gehören unter anderem politische, soziale und gesellschaftliche Elemente. Unternehmen müssen durch Marken ein Bild schaffen, welches über alle Kontaktpunkte und Stakeholder einheitlich ist. Der Nutzen den ein Unternehmen stiftet ist der Kern einer Marke. Als wichtige Elemente nennen Kernstock et al. (2019, 8ff) Einzigartigkeit und Vertrauen. Das Ziel ist, in den Köpfen der Stakeholder ein klares Bild zu erzeugen. Auch Burmann stellt das Nutzenversprechen in das Zentrum einer Marke. Diese muss über alle Brand Touch Points entlang der Customer Journey kommuniziert und umgesetzt werden (Burmann et al. 2018, 13). Durch eine Marke kann sich ein Unternehmen von konkurrierenden Markenangeboten am Markt differenzieren und somit einen Mehrwert schaffen (Burmann et al. 2018, 14).

Eine Markenidentität zu schaffen oder zu verändern ist ein Change-Management-Prozess. Ausgangspunkt in diesem Prozess ist das (Top-)Management, welches vom wirtschaftlichen Vorteil der Marke zu überzeugen ist (Esch 2018, 168). Die Markenidentität ist Grundlage für das Vertrauen der Kunden. Die Erwartungen, die dadurch geschaffen werden, müssen erfüllt werden, um dieses Vertrauen zu rechtfertigen. Somit kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen, da der Kunde über die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung Bescheid weiß und eine Enttäuschung ausschließen kann. Dies führt zu einer Reduktion der Transaktionskosten des Unternehmens (Burmann et al. 2018, 25f). Markenidentität ist die Summe der Entscheidungen von allen am Markengestaltungsprozess beteiligten Personen. Dies sind neben den CEOs und den Mitarbeitern auch alle Personen aus Vertrieb und Kundendienst. Die Markenführung muss auf höchster organisationaler Ebene verankert werden, wodurch Konstanz geschaffen wird (Burmann, Meffert, Koers 2005, 84).

Burmann, Meffert, Koers (2005, 45f) stellen fest, dass die Identität von Marken, wie bei Individuen, erst in der Interaktion entsteht, also co-kreiert wird. Weiters identifizieren sie, wie Tabelle 1 zeigt, als weitere konstitutive Merkmale Kontinuität, Konsistenz und Individualität.

Tabelle 1: Konstitutive Merkmale der Identität von Menschen und Marken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Burmann, Meffert, Koers 2005, 45

Die Identität ist das Rückgrat einer Marke und beschreibt deren Charakter. Damit Mitarbeiter sie operalisieren können, müssen Werte der Marke definiert werden. (Esch, Knörle, Strödter 2015, 22) Markenidentität basiert auf einem Blick nach innen. Die gefundenen Erkenntnisse werden mit der Wahrnehmung externer Stakeholder abgeglichen. Mögliche Abweichungen gilt es zu adressieren. Markenidentität kann also als Nutzenbündel definiert werden, welches nach außen zu kommunizieren ist. Zu den Elementen dieses Nutzenbündels zählen unter anderem Emotionen und Erlebnisse. Damit diese Kommunikation nach außen einheitlich und logisch stattfinden kann, muss vorab durch innengerichtete Maßnahmen sichergestellt werden, dass alle internen Stakeholder wissen, was und wie sie kommunizieren. Die Markenidentität bietet folglich einen Rahmen für externe Kommunikation. Führungskräfte haben die Aufgabe sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter mit der Marke identifizieren und im Sinne der Werte dieser handeln können. Dadurch können diese in der Kommunikation mit anderen Stakeholdern markenkonform handeln. Dies ist Voraussetzung für ein kongruentes Markenimage (Esch 2019, 90ff). Das Internal Branding zielt auf alle Maßnahmen ab, die Mitarbeiter dazu befähigen, die Markenwerte eines Unternehmens und dessen Leistungsversprechen im Kontakt mit Kunden umzusetzen. (Esch 2018, 147)

Esch, Knörle, Strödter (2015, 67) definieren die interne Markenführung als „Transformation vom reinen Wissen über die Markenwerte in das Verhalten der Mitarbeiter“. CEOs sind die zentrale Figur hinsichtlich interner Markenführung. Alle Aktivitäten sind an der Marke auszurichten. Sie dient als Anhaltspunkt für strategische Entscheidungen und bietet somit der obersten Führungsebene Orientierung. (Esch et al. 2019, 312f) Das interne Markenmanagement stellt sicher, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens über die Identität der eigenen Marke Bescheid wissen und diese über ihr Verhalten nach außen transportieren können. Es gilt also, das markenkonforme Verhalten über alle Touch Points sicherzustellen. Die Marke wird seitens des Kunden als authentisch wahrgenommen, wenn das Verhalten der Mitarbeiter, mit denen sie in Kontakt treten, dem kommunizierten Nutzenversprechen der Marke entspricht. Die Mitarbeiter sind jedoch nicht nur über direkten Kontakt zum Kunden für das Markenverhalten verantwortlich, sondern auch für alle Touch Points, an denen kein direkter Kontakt stattfindet (Burmann et al. 2018, 79ff). Die Markenidentität ist Grundlage für die Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern. Sie wird vom Vorstand entwickelt und vorgelebt (Esch et al. 2019, 311). Um eine Marke nachhaltig erfolgreich zu führen, muss ein „ganzheitlich, integriertes Konzept der identitätsorientierten Markenführung“ geschaffen werden (Burmann, Meffert 2005, 39). Die Identität einer Marke ergibt sich durch die Personengruppe, welche hinter der Marke steht und deren Kommunikation mit externen Personen (Burmann et al. 2018, 26). Interne Markenbildung schafft neben einem klaren Markenverständnis auch Motivation, Loyalität und Commitment der Mitarbeiter. Da die Mitarbeiter eine Marke den Kunden und anderen externen Stakeholdern gegenüber vertreten, ist dies Basis für eine erfolgreiche Markenstrategie nach außen. Durch Commitment werden Mitarbeiter zu Markenbotschaftern (Esch 2018, 144).

Das Markenimage ist das Fremdbild einer Marke, also die Wahrnehmung der externen Stakeholder. Es entsteht durch viele Kontakte mit der Marke. Für Unternehmen gilt es diese Kontaktpunkte zu nutzen, um die Identität der Marke nach außen zu tragen. Das Markenimage entsteht unabhängig davon, ob ein Unternehmen versucht dieses zu steuern. Die gesamte Kommunikation eines Unternehmens muss an der Identität ausgerichtet und stringent sein, da das Markenimage ansonsten undeutlich ist. Somit ist das Ziel, einen höchstmöglichen Grad an Übereinstimmung zwischen Markenidentität und -image zu schaffen (Esch 2019, 91f). Die Abweichungen zwischen Identität und Image gilt es mittels Kommunikation zu bearbeiten. Dies zeigt wiederum die Reaktivität des Marketings, indem das Unternehmen auf den Rückfluss von Informationen reagiert. Allerdings ist der Ausgleich von diesen Imagedefiziten niemals vollständig gegeben, was wiederum den Prozess der Kommunikation dynamisch macht und weshalb dieser strategisch verankert werden muss (Esch, Petri-Krisor 2019, 112). Das externe Markenmanagement zielt einerseits auf das Gewinnen von Neukunden ab und andererseits auf die Sicherung von Wiederkäufen (Markentreue). Diesen Zielen vorgelagert sind psychografische Zielgrößen wie Markenbekanntheit, Markenimage und auch die Kundenzufriedenheit. Burmann et al. definieren als besonders wichtige Zielgrößen das Brand Attachement und das Markenvertrauen. Während die Brand Attachement die Verbundenheit mit einer Marke beschreibt und somit zu Wiederkäufen führt, bringt das Markenvertrauen neben ökonomischen Vorteilen noch die Eigenschaft mit sich, als Schutzschild für die Marke zu dienen. Sollte das Markenversprechen also einmal nicht eingehalten werden (können), geht der Kunde davon aus, dass dieses Versprechen in der Zukunft wieder erfüllt wird (Burmann et al. 2018, 89ff).

Die Stärke einer Marke ergibt sich aus der Übereinstimmung von Fremd- und Selbstbild (Burmann, Zeplin 2005, 159). Zwischen der Identität, also der internen Perspektive, und dem Image, der externen Perspektive, gibt es eine Interdependenz, durch welche sich die Identität weiterentwickelt. Eine starke Identität ist Zeichen für Verlässlichkeit. Diese wiederum Voraussetzung für Vertrauen (Burmann, Meffert, Koers 2005, 47).

Um eine starke Marke aufzubauen, müssen alle operativen Maßnahmen an der Markenidentität auszurichten. Um langfristige Kontinuität im Markenauftritt sicherzustellen, gilt es die Verantwortung hierfür im Top-Management zu verankern. Dieses muss ein zuvor definiertes Markenbild bei sowohl internen als auch externen Stakeholdern durchsetzen (Meffert, Burmann, Koers 2005, 97).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Burmann, Koers 2005, 52

Markenpositionierung ergibt sich aus der Identität und fokussiert sich auf besondere und am meisten differenzierenden Merkmale (Esch 2019, 92). Dadurch soll erreicht werden, dass sich ein Unternehmen klar von Mitbewerbern unterscheidet und beim Nachfrager als attraktiver als wahrgenommen wird, sodass schlussendlich die Kaufentscheidung zugunsten der eigenen Marke ausfällt. Sofern ein Unternehmen über einen USP verfügt ist dieser auch die Basis für die Positionierung. In anderen Fällen gilt es zu beachten, dass jene Eigenschaften, welche für die Positionierung gewählt werden, jedenfalls vom Kunden als attraktiv wahrgenommen werden (Esch, Petri-Krisor 2019, 108f).

Das Ziel der Markenführung ist, präferenzbildende Attribute in den Köpfen der Konsumenten zu verankern. Diese resultieren in einem starken Markenwert (Esch 2005, 709). Burmann et al. (2018, 204) definieren als das Entscheidungskriterium für das finale Kaufverhalten die Marke, also das gesamte dem Kunden gebotene Nutzenbündel, anstelle der simpleren Sichtweise, dass das Produkt an sich mit dessen utilitaristischen Nutzen den Kauf auslöst. Eine starke Beziehung zwischen Marke und Kunde steigert die Umsätze der Marke, indem sie zu Wiederkäufen und Weiterempfehlungen anregt. Die Interaktion ist Voraussetzung, um Wissen über den anderen zu erlangen. (Burmann et al. 2012, 134).

Der Erfolg einer Marke wird durch die Markenstärke und den Markenwert gemessen, wobei Markenstärke Basis für den ökonomischen Markenwert ist. Als Ansatzpunkt für eine starke Marke wir die Markenidentität gesehen, da diese Ausgangspunkt für Authentizität sowie Differenzierung ist (Burmann, Meffert 2005, 38).

Um erfolgreich zu sein muss eine Marke sowohl internen als auch externen Stakeholdern eine Differenzierung von anderen Marken bieten und somit für die eigenen Produkte und Services einen Mehrwert liefern (Burmann et al. 2018, 4).

Der Argumentation folgend ist es für hybride Unternehmen Chance und Pflicht eine starke Marke aufzubauen und sich von den Angeboten klassischer FPOs abzugrenzen. Markenführung von hybriden Unternehmen scheint also anders zu sein als bei traditionell profitorientierten Unternehmen. Die Unterschiede sollen im folgenden Kapitel aufgezeigt werden.

2.2 Hybride Unternehmen

Die größten Probleme der Gesellschaft können nicht von Regierungen und gemeinnützigen Organisationen allein gelöst werden (bcorporation, online). Im Hinblick auf die wachsenden Herausforderungen der Gesellschaft im Bereich der Nachhaltigkeit müssen Unternehmen künftig eine führende Rolle einnehmen, um diesen Problemen entgegenzuwirken (Navarro et al. 2018, 1ff). Die Menschheit steht vor großen Herausforderungen wie dem Klimawandel, zunehmenden Ungleichheiten zwischen Ländern sowie Gesellschaften. Die COVID-19-Krise hat diese Herausforderungen zusätzlich verstärkt und den Druck auf die Unternehmen erhöht, ihre Verantwortung anzunehmen (Iglesias Ind 2020, 712).

Als Hybride werden jene Unternehmen bezeichnet, die ihr Geschäftsmodell auf einem sozialen und/oder nachhaltigen Zweck aufbauen (Haigh et al. 2015, 5). Sie sind in jener Hinsicht hybrid, da sie einerseits einen gesellschaftlichen Impact anstreben und andererseits Profit generieren. Hybride Unternehmen kombinieren also Elemente von Non-Profit-Unternehmen sowie For-Profit-Unternehmen, da ihr Unternehmenszweck sich einerseits an ökonomischen Zielen und andererseits an deren Mission, einem sozialen oder ökologischen Zweck, ausrichtet. Sie bauen ihr Geschäftsmodell auf einem gesellschaftlichem Problem auf, streben jedoch auch Gewinn an (Navarro et al. 2018, 1ff). Der Begriff des hybriden Unternehmens beschreibt Organisationen, die Eigenschaften von NPOs sowie traditionell profitorientierten Unternehmen kombinieren. Diese kreieren also neben ökonomischem auch sozialen und/oder ökologischen Wert (Wood 2010, 242; Navarro et al. 2018, 2). Als Synonym für hybride Unternehmen kann der Begriff Sustainable Entrepreneurship herangezogen werden (Pache, Santos 2013, 972).

Hybride Unternehmen werden gegründet, um ein gesellschaftliches Thema zu adressieren und um diesen Zweck erfüllen zu können, müssen sie Profit generieren. Jedoch entstehen sie auch aus NPOs, die sich der Profitgenerierung zuwenden, um sich am Markt durchsetzen zu können (Haigh et al. 2015, 6). Wood (2010, 242) definiert hybride Unternehmen als jene, die sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor operieren. Sie kombinieren also Themen von NPOs und FPOs. Im Gegensatz zu NPOs wollen hybride Unternehmen einem Zweck nicht nur dienen, sondern einen Impact schaffen und ein bestehendes Problem reduzieren (Hofielen 2017, 293). Navarro et al. (2018) definieren den Unterschied zwischen For-Profit-Unternehmen und hybriden Unternehmen im Kern darin, dass in FPOs soziale und/oder ökologische Themen nur dann angegangen werden, wenn Ressourcen den nötigen Freiraum dafür geben und genügend Kapital dafür vorhanden ist. Währen in hybriden Unternehmen das gesamte Geschäftsmodell darauf aufgebaut ist, diese Themen zu adressieren (Navarro et al. 2018, 1ff). Sie sind also wie traditionelle FPOs gewinnorientiert, allerdings streben sie nicht zwingend nach Gewinnmaximierung (Hofielen 2017, 293).

Abbildung 3 zeigt den Wirkungsbereich hybrider Unternehmen, der immer den ökonomischen Bereich einschließt und Schnittmengen mit sozialem und/oder ökologischem Bereich aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungsbereich hybrider Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung

Profitorientierte Unternehmen streben danach für ihre Eigentümer Wertzuwachs zu generieren (value creation), während NPOs sich daran orientieren ihren Begünstigten Ressourcen bieten zu können (value capture). Das Augenmerk bei hybriden Unternehmen liegt nicht auf der Befriedigung der Bedürfnisse einer dieser beiden Stakeholdergruppen, sondern auf der Balance zwischen den beiden konkurrierenden Zielen (Navarro et al. 2018, 1ff). Profit wird dabei als Sicherung der unternehmerischen Existenz angesehen (Hofielen 2017, 288). Auch Wachstum wird nicht primär angestrebt, sondern nur um Bedürfnisse zu befriedigen oder um den Impact zu vergrößern (Hofielen 2017, 288). Hybride Unternehmen müssen also profitabel wirtschaften, um am Markt bestehen zu können, damit sie weiters an der Erfüllung ihrer Mission arbeiten können. Die Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells ist daher wichtig für hybride Unternehmen, um die soziale und/oder ökologische Mission mit den ökonomischen Zielen vereinbaren zu können (Navarro et al. 2018, 1ff).

Hybride Unternehmen müssen eine langfristige und authentische Beziehung zu ihren Stakeholdern pflegen. Sie müssen deren Feedback annehmen und sie in strategische Entscheidungsprozesse einbeziehen (Iglesias, Ind 2020, 715). Die Stakeholder sind also strategische Partner, welche die Werte einer Marke mitgestalten. Unternehmen müssen somit eine offene und beziehungsorientierte Unternehmenskultur schaffen, um die Stakeholder einbeziehen zu können. Sie schaffen somit ein kollaboratives Innovationsnetzwerk, welches Wettbewerbsvorteile entwickeln kann (Iglesias, Ind 2020, 716).

Hybride Unternehmen können sich in unterschiedlichen Formen zertifizieren lassen. Sie tun dies, um für sich selbst messbare Kriterien der Nachhaltigkeit zu schaffen und um im Sinne der Transparenz diese auch zu zeigen. „Die Kombination aus Validierung durch Dritte, öffentlicher Transparenz und rechtlicher Verantwortlichkeit hilft zertifizierten B Corps, Vertrauen und Wert zu schaffen“ (B Corporations a, online). Ein Beispiel für die mögliche Zertifizierungen hybrider Unternehmen ist die B Corporation, welche mit dem „B Lab“ Unternehmen zertifiziert, die profitorientiert wirtschaften und zugleich ökologische und/oder soziale Ziele verfolgen. Dadurch sollen Gewinn und Zweck in Einklang gebracht werden. Das B steht für den Benefit, den diese Unternehmen für Mensch und Natur schaffen. Das Ziel der B Corporation ist, einen Wandel zu einer nachhaltigeren Wirtschaft zu schaffen (B Corporations a, online). In der „B Corp Declaration of Interdependence” wird der Zweck wie folgt definiert: „Wir stellen uns eine globale Wirtschaft vor, die Unternehmen als eine Kraft für das Gute einsetzt. Diese Wirtschaft besteht aus einer neuen Art von Unternehmen - der B Corporation -, die zweckorientiert ist und Nutzen für alle Stakeholder schafft, nicht nur für die Aktionäre“ (B Corporations a, online). Bei der B Corp-Zertifizierung wird nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung bewertet, sondern der gesamte positive Einfluss des Unternehmens. In Form des B Impact Assessments wird gemessen, wie sich das Geschäft eines Unternehmens auf Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt und Kunden auswirkt (B Corporations b, online). Bei B Corps wird rechtlich abgesichert, dass sich der Vorstand dazu verpflichtet, ein Gleichgewicht zwischen Gewinn und Impact anzustreben (B Corporations a, online). Beispiel für prominente B Corps sind Marken wie Patagonia, The Guardian oder Einhorn (B Corporations c, online).

Auch können sich Unternehmen der Gemeinwohl Ökonomie anschließen. Dies ist eine Bewegung, die in Österreich entstanden ist. „Die Gemeinwohl-Ökonomie etabliert ein ethisches Wirtschaftsmodell. Das Wohl von Mensch und Umwelt wird zum obersten Ziel des Wirtschaftens“ (GWÖ – Gemeinwohl-Ökonomie: Internationaler Verein zur Förderung der Gemeinwohl-Ökonomie e.V. a, online). Dieses Wirtschaftsmodell soll Unternehmen die sozial und/oder nachhaltig wirtschaften einen Vorteil verschaffen. Gemessen und abgebildet werden die einzelnen Kennzahlen anhand der Gemeinwohl-Matrix, welche den Beitrag zum Gemeinwohl bewertbar macht (GWÖ – Gemeinwohl-Ökonomie: Internationaler Verein zur Förderung der Gemeinwohl-Ökonomie e.V. b, online). Anhand der beiden Beispiele B Corporation und Gemeinwohl Ökonomie zeigt sich, dass hybride Unternehmen nicht nur ökonomische Kennzahlen messen wollen, sondern auch den angestrebten Impact.

Die hybride Ausrichtung bringt die Tatsache mit sich, dass Denken und Handeln von Unternehmen auf mehrere Ziele ausgerichtet sind, was wiederum Zielkonflikte birgt, welche im nächsten Kapitel diskutiert werden sollen.

2.3 Zielkonflikte hybrider Unternehmen

Wie in Abbildung 4 dargestellt, adressieren hybride Unternehmen ökonomische, sowie soziale und/oder ökologische Ziele gleichermaßen. Anders als bei traditionellen FPOs sind diese beiden Ziele gleichgestellt. Die hybride Ausrichtung schafft also ein Spannungsverhältnis zwischen den beiden Zielen (Pache, Santos 2013, 972).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ziele hybrider Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung

Durch die Profitorientierung einerseits und die Mission andererseits entstehen Zielkonflikte (Navarro et al. 2018, 2). Smith und Lewis (2011, 382ff) definieren 4 Kategorien dieser Zielkonflikte:

- Belonging Tensions: Sind jene Konflikten, die im Zusammenhang mit unterschiedlich wahrgenommenen Identitäten stehen, „wer sind wir“ und „was tun wir“.
- Learning Tensions: Ergeben sich aus Wachstums-, Größen- und Veränderungsspannungen, die sich durch unterschiedliche Zeithorizonte ergeben.
- Organizing Tensions: Sind jene, die sich auf das Unternehmen selbst beziehen, wie Strukturen, Prozesse und Kultur.
- Performing Tensions: Beziehen sich auf verschiedenen Anforderungen sowohl der internen als auch der externen Stakeholder.

Diese Zielkonflikte entstehen auf unterschiedlichen Ebenen: Auf individueller, team-, projekt- und organisationsbezogener Ebene. Es gibt also Überschneidungen und Wechselwirkungen, welche die Aufgabe für hybride Unternehmen äußerst komplex gestalten (Smith, Lewis 2011, 384).

Die genannten Zielkonflikte bringen die Gefahr des Mission Drift mit sich, also dem Abdriften von den Zielen die Impact schaffen hin zu den ökonomischen Zielen, oder umgekehrt. Wenn Unternehmen die Impact Ziele vernachlässigen, verlieren sie die Legitimation als ethisches Unternehmen. Ein Abdriften von ökonomischen Zielen gefährdet wiederum den Fortbestand des Unternehmens (Santos, Pache, Birkholz 2015, 38).

Die große Herausforderung hybrider Unternehmen besteht also darin die Aktivitäten, welche Profit generieren, mit jenen, die Impact schaffen, in Einklang zu bringen (Navarro et al. 2018, 2; Pache, Santos 2013, 5).

2.4 Besonderheiten der Unternehmensmarke von hybriden Unternehmen

Produkte werden aus technisch-funktionaler Sicht immer austauschbarer. Somit müssen sich Marken durch eine emotional-symbolische Sinnstiftung von Mitbewerbern unterscheiden (Meffert, Burmann, Koers 2005, 92; Iglesias, Ind 2020, 710). Durch die Tatsache, dass Produkte und Dienstleistungen austauschbarer werden, treffen Konsumenten ihre Kaufentscheidungen „vermehrt zu Zwecken der sozialen Demonstranz“ (Hieronimus, Burmann 2005, 367). Es entsteht emotionale Wertschöpfung. Die Befriedigung von Grundbedürfnissen gerät im Markenmanagement immer mehr in den Hintergrund. Der Zusatznutzen, also alles, das über den technisch-funktionale Nutzen hinaus geht, gewinnt an Bedeutung hinsichtlich der Kaufentscheidung. Soziale Bedürfnisse wie Prestige und das Streben nach Selbstverwirklichung bieten für Marken Chancen zur Differenzierung (Hieronimus, Burmann 2005, 366).

Marken sagen etwas über den Käufer aus. Für diesen haben sie eine Bedeutung. Er will etwas damit kommunizieren, sich mit der Marke identifizieren. Konsumenten kaufen Marken, die das Bild von ihnen selbst widerspiegeln bzw. von der Person, die sie gerne wären (Beverland 208, 32). Durch das steigende Informationsangebot wird die Marke als Unterscheidungskriterium für die Kaufentscheidung immer wichtiger (Burmann et al. 2018, 204). Immer mehr wird Konsum genutzt, um sich selbst und seinen Lebensstil zu präsentieren oder seiner persönlichen Identität Ausdruck zu verleihen. Die Werte, für die eine Marke steht, will der Kunde nutzen, um diese auf sich selbst zu übertragen. Zusätzlich werden mit diesen Markenattributen auch Emotionen verknüpft, welche beim nächsten Kontakt automatisch abgerufen werden (Burmann et al. 2018, 208). Kaufentscheidungen werden stark von Gefühlen bestimmt. Daher spielen Emotionen für die Führung von Marken eine zentrale Rolle. Konsumenten suchen Unternehmen, deren Werte sich mit den ihren decken (Danne 2018, 32).

Die Besonderheit von hybriden Unternehmen – also das Streben nach Impact – ermöglicht diesen, sich durch eine gut gewählte Positionierungsstrategie, sich von anderen Unternehmen zu differenzieren. Im Idealfall wird die Positionierung so gewählt, dass sogar eine Unique Selling Proposition entsteht (Burmann et al. 2018, 105). Es geht darum, eine soziale Bindung zur Marke und ein Zugehörigkeitsgefühl zu schaffen. Die Marke steht symbolisch für eine Werthaltung. Wenn diese Werte mit jenen der Kunden übereinstimmen, so findet dieser die Marke attraktiv. Er will Teil der Wertegemeinschaft werden und engagiert sich für sie, indem er die Werte weiterträgt (Danne 2018, 142).

Böhmer und Koch (2020, online) haben in ihrer Impact-Brand-Studie im DACH-Raum (n=3.176) herausgefunden, dass Kunden sich von Marken wünschen globale Probleme zu adressieren. Wenn dies der Fall ist, so zeigt die Studie, dass 88% der Nachfrager jene Marke, die sich diesen Themen annimmt, anderen Marken vorziehen würden. Dies schafft für Unternehmen also nicht nur die Möglichkeit sich am Markt zu differenzieren, sondern bietet auch ökonomische Anreize.

Kunden erwarten von Unternehmen, dass diese soziale oder ökologische Verantwortung übernehmen. Diese Verantwortung soll die Unternehmensphilosophie widerspiegeln und in allem Tun eines Unternehmens verankert werden. Eine authentische Verknüpfung zu den Markenwerten schafft Attraktivität. Wie die „Impact-Brands-Studie“ der Brand Trust GmbH zeigt, sind Kunden bereit einen Aufpreis zu bezahlen, wenn ein Unternehmen danach strebt ein gesellschaftliches Problem zu lösen. Der Impact einer Marke kann sich also positiv auf ökonomische Ziele eines Unternehmens auswirken (Böhmer, Koch 2020, online).

Unternehmen, welche nachhaltige Themen adressieren und sich der Corporate Social Responsibility widmen, haben eine höhere Corporate Reputation. Dies bedeutet, dass der Ruf des Unternehmens bei dessen Stakeholdern besser ist als ohne CSR. Dieser Ruf hat direkten Einfluss auf den Profit des Unternehmens, da er sich auf die Kaufentscheidungen des Kunden auswirkt (Pritchard, Wilson 2018, 3ff). Auch Brunner nennt als Motiv CSR zu betreiben neben Reputationsgewinnen ökonomische Ziele. Auch stellt er fest, dass eine CSR-basierte Kommunikation nur stattfinden soll, wenn das CSR auch im Unternehmen verankert wurde, da ansonsten Greenwashing betrieben würde und dies zu negativen Effekten führen könnte. (Brunner 2019, 416f)

Als Greenwashing wird im Marketing die Verbreitung von falschen Informationen hinsichtlich ökologischen Themen definiert Unternehmen stellen sich also ökologischer da, als sie sind, was für die Markenpositionierung hybrider Unternehmen problemhaft ist (Jakubczak, Gotowska 2020, 1099). Unternehmen wollen ihr Image verbessern und somit neue Konsumenten gewinnen, indem sie sich ökologischer geben als sie sind (Jakubczak, Gotowska 2020, 1101). Die Gefahren die für hybride Unternehmen von Greenwashing ausgehen sind einerseits, dass diese nicht die nötige Wahrnehmung bekommen, weil sie sich nicht von den Angeboten konkurrierender Unternehmen differenzieren können und andererseits, dass Konsumenten hinsichtlich der Wahrnehmung von ökologischen Themen abstumpfen, weil sie die Informationen nicht nach wahr und falsch einordnen können (Jakubczak, Gotowska 2020, 1101).

Die Firma Danone warb 2011 mit umweltfreundlich produzierten Joghurtbechern, welche in der Herstellung ohne Erdöl auskamen. Woraufhin foodwatch dem Unternehmen Greenwashing unterstellte, da die neuen Becher aus Umweltsicht nicht weniger schädlich waren als jene mit Erdöl. Die Folge dieser irreführenden Kommunikation waren Beschwerden von über 8.000 Kunden und eine Anmahnung der deutschen Umwelthilfe (DUH) (foodwatch 2011, online). Anhand dieses Beispiels von Danone lässt sich erkennen, dass das Kommunizieren von Corporate Social Responsibility allein nicht automatische auch Vorteile für die Reputation einer Marke bringt. Wenn diese nicht kongruent zur innerhalb des Unternehmens gelebten Philosophie ist, kann dies sogar nachteilige Effekte auf die Marke haben, da deren Glaubwürdigkeit leidet. Oft ist es nicht die Intention von Unternehmen durch deren Kommunikation zu täuschen, da sie selbst gar nicht über die nötigen Informationen verfügen, um gewisse Dinge nachzuverfolgen und schließlich auch nachzuvollziehen. Jedoch sollte nur kommuniziert werden, was auch belegt werden kann. Andernfalls kann dies wie im Fall von Danone zum sogenannten „Backfire-Effekt“ führen, welcher bedingt, dass das Unternehmen seitens der Konsumenten schlechter wahrgenommen wird als zuvor (Brunner 2019, 416f).

In Anbetracht der dargestellten Unterschiede zwischen Marken hybrider Unternehmen und rein profitorientierter FPOs ist es für Hybride, die soziale und/oder nachhaltige Themen adressieren, umso wichtiger dies auch zu kommunizieren. Wie dargestellt, besteht die Gefahr des Greenwashings, daher lässt sich schließen, dass Authentizität in der Kommunikation hybrider Unternehmen eine besondere Rolle zukommt.

2.5 Die Marke als soziales Phänomen – Transfer der Markenwerte zum Kunden

Unternehmen investieren enorme Budgets in Markenkampagnen, deren Wirkung im Vergleich zu einem persönlichem Kontakt relativ gering ist (Esch, Knörle, Strödter 2015, 9). Wenn Mitarbeiter die Marke eines Unternehmens und deren Werte kennen und verstehen, entwickeln diese Commitment und damit mehr Bereitschaft, sich für das Unternehmen und dessen Ziele einzusetzen (Esch, Petri-Krisor 2019, 116). Sie werden also zu Markenbotschaftern. Eine besondere Rolle kommt hierbei den Führungskräften zu, da diese für das Markenverständnis und Akzeptanz der Strategie verantwortlich sind. Die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist eine gute Basis für Feedback zur Marke (Esch, Petri-Krisor 2019, 118). Neben einem sicheren Arbeitsplatz und einer adäquaten Bezahlung wollen Mitarbeiter sich mit einem Unternehmen identifizieren und streben eine Profilierung durch die Unternehmensmarke an (Kernstock et al. 2019, 11). Mitarbeiter mit Kundenkontakt nehmen eine Schlüsselposition in der Außenkommunikation ein, da diese als Sprachrohr einer Marke verstanden werden (Brunner 2019, 424). Die Mitarbeiter sind Teil der Marke, da sie diese nach außen verkörpern. Eine hohe Motivation, sowie Zufriedenheit stärken das Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. Kernstock und Brexendorf (2019) folgern, dass eine starke Verbundenheit der Mitarbeiter zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. In der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen prägen Mitarbeiter maßgeblich die Wahrnehmung der Marke. Sie müssen das Markenversprechen im „Moment of Truth umsetzen“. Eine wichtige Rolle kommt ihnen als Multiplikatoren zu. Kunden teilen deren Erfahrungen in der Öffentlichkeit und somit auch mit weiteren (potenziellen) Kunden. Unabhängig davon, ob die Erfahrungen positiv oder negativ sind (Kernstock, Brexendorf 2019, 286ff). Markenmanagement hat sich vom früheren Fokus auf Kommunikation dahingehend verändert, dass der Ansatz nun ist, dass die Mitarbeiter einer Brand an allen Kontaktpunkten mit einer Marke den Kunden eine konsistente Erfahrung bieten. Daher müssen die Mitarbeiter die eigene Marke verstehen und dem Kunden gegenüber leben, da sie mit ihren Handlungen die Brand Experience des Kunden beeinflussen. Das interne Markenmanagement bezieht sich nicht mehr nur auf die Kommunikation nach außen, sondern auch auf das Denken und Verhalten der Mitarbeiter (Ind, Schmidt 2018, 15).

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