Ermittlung der Schlüsselphasen im B2B-Sales Prozess zur Implementierung von Social Media und Social Selling. Ein Unternehmensbeispiel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung und Abgrenzung
1.3. Fragestellung und Zielsetzung
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Grundsatzbetrachtungen zur Ermittlung des Einsatzes von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess
2.1. Social Media
2.2. Sozialkapitaltheorie
2.3. (Social) Customer Relationship Management
2.4. B2B-Sales-Prozess
2.5. Social Selling

3. Einsatzmöglichkeiten von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess
3.1. Zusammensetzung und Weiterentwicklung des klassischen B2B-Sales-Prozesses
3.2. Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess
3.2.1. Prospecting/ Customer retention and deletion
3.2.2. Pre-Approach/ Database and knowledge management
3.2.3. Approach/ Nurturing the relationship
3.2.4. Presentation/ Marketing the product
3.2.5. Overcoming-Objections/ Problem solving
3.2.6. Close/ Adding value-satisfying needs
3.2.7. Follow-Up/ Customer relationship maintenance
3.3. Gesamtübersicht über den Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess
3.4. B2B-Sales-Prozess der XY GmbH
3.4.1. Analyse des Geschäftsmodells
3.4.2. Analyse und Gegenüberstellung des Sales-Prozesses der XY GmbH mit dem allgemeinen Sales-Prozess

4. Methodisches Vorgehen
4.1. Aufbau und Auswahl des methodischen Vorgehens
4.1.1. Auswahl und Beschreibung des Experteninterviews
4.1.2. Expertenauswahl und Darstellung der Stichprobe
4.2. Auswertungsmethode: Qualitative Inhaltsanalyse
4.2.1. Auswahl und Beschreibung der qualitativen Inhaltsanalyse
4.2.2. Kategoriensystem als Analysegrundlage
4.3. Leitfaden und Durchführung

5. Darstellung und Interpretation der Resultate
5.1. Praktischer Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess
5.1.1. Prospecting/ Customer retention and deletion
5.1.2. Pre-Approach/ Database and knowledge management
5.1.3. Approach/ Nurturing the relationship
5.1.4. Presentation/ Marketing the product
5.1.5. Overcoming-Objections/ Problem solving
5.1.6. Close/ Adding value-satisfying needs
5.1.7. Follow-Up/ Customer relationship maintenance
5.2. Zusammenfassung der Ergebnisse
5.3. Ermittlung der Schlüsselphasen für den Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess der XY GmbH
5.3.1. Ermittlung der Schlüsselphasen
5.3.2. Anwendung der Schlüsselphasen auf den B2B-Sales-Prozess der XY GmbH

6. Schlussbetrachtungen
6.1. Kritische Würdigung und Limitationen
6.2. Fazit und Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

API - Application Programming Interface

B2B - Business to Business

B2C - Business to Consumer

CA - Custom Audience

CLV - Customer Lifetime Value

CRM - Customer Relationship Management

LA - Lookalike Audience

PAAF - Portal as a Frontend

ROAS - Return on Advertising (costs) Spend

ROI - Return on Investment

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:The evolution of the seven steps of selling

Abbildung 2: Numbers of LinkedIn members from 1st quarter 2009 to 3rd quarter 2016 (in millions).

Abbildung 3: Anteil der Unternehmen, die Social-Media-Plattformen nutzen weltweit im Januar 2020

Abbildung 4: Anteil der Unternehmen, die Social-Media-Plattformen nutzen weltweit im Januar 2020

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenführung des traditionellen und weiterentwickelten B2B-Sales-Prozesses

Tabelle 2: Gesammelte Erkenntnisse der Prospecting-Phase

Tabelle 3: Gesammelte Erkenntnisse der Pre-Approach-Phase

Tabelle 4: Gesammelte Erkenntnisse der Approach-Phase

Tabelle 5: Gesammelte Erkenntnisse der Presentation-Phase

Tabelle 6: Gesammelte Erkenntnisse der Overcoming-Objections-Phase

Tabelle 7: Gesammelte Erkenntnisse der Close-Phase

Tabelle 8: Gesammelte Erkenntnisse der Follow-Up-Phase

Tabelle 9: Gesamtübersicht der ermittelten Erkenntnisse zum Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess

Tabelle 10: Gegenüberstellung allgemeiner vs. Sales-Prozess der XY GmbH

Tabelle 11: Darstellung der Stichprobe

Tabelle 12: Deduktives Kategoriensystem

Tabelle 13: Praktische Verwendung von Social Media und Social Selling

Tabelle 14: Maßnahmen zur Implementierung der Schlüsselphasen

1. Einleitung

„As the scope and volume of communication through social media have increased, the last few years have witnessed growing interest in better understanding the benefits and uses of social media in business-to-business (B2B) contexts.“

(Nunan, D. et al. 2018, S. 31).

Seit einigen Jahren ist der Einzug von Social-Media-Plattformen in das alltägliche Leben vieler Menschen nicht mehr aufzuhalten, jedoch ist die Verwendung von Social Media im B2B-Kontext, insbesondere das Social Selling, noch relativ neu und bietet Potenzial zur weiteren Forschung. Social Selling wird im Rahmen dieser Arbeit auf sämtliche B2B-Verkaufsaktivitäten bezogen, die über Social Media getätigt werden, oder bei denen Social Media zum Einsatz kommt.

Im einleitenden Kapitel werden die Hintergründe und die Ausgangslage der Arbeit sowie der damit zusammenhängenden Studie erläutert, bevor die Problemstellung und die damit verbundene Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit dargestellt werden.

1.1. Ausgangslage

Online-Marketing stellt heute für fast alle Unternehmen einen unverzichtbaren Bestandteil zur Außendarstellung, Kommunikation und Kundenakquise dar. Dies wird insbesondere durch stark wachsende Nutzerzahlen, wie bspw. die Verdopplung der Nutzerzahl von Social-Media-Plattformen zwischen 2016 und 2018, deutlich.¹ Gepaart mit weiterem technologischen Fortschritt, einem deutlichen Rückgang von physischen Kontakten durch die Covid-19-Pandemie und einer damit zusammenhängenden Zunahme des E-Commerce auf B2C-Seite, verschmelzen auch Online-Marketing und Sales-Aktivitäten auf B2B-Seite immer stärker und gewinnen deutlich an Relevanz.² Der technologische Fortschritt der letzten Dekade brachte viele Neuerungen und ist einer der wichtigsten Gründe für substanzielle Änderungen und Wandel im Sales-Bereich, sowohl auf Käufer als auch Verkäuferseite.³ Hierbei änderte sich das Kaufverhalten von Kunden⁴ aufgrund der Digitalisierung sehr deutlich, da diese besser informiert und weniger abhängig vom traditionellen Verkauf sind.⁵ Unterstützend hat hier die drastische Zunahme in der Verwendung von Social Media im Verkaufsprozess, dem sogenannten Social Selling gewirkt, bei dem im gesamten Verkaufsprozess von der Leadgenerierung bis zum Account-Management die verschiedenen Instrumente von Social Media eingesetzt werden können.⁶ Damit besteht die Nutzung von Social Media schon lange nicht mehr nur darin, sich mit Freunden und Bekannten zu vernetzen und auszutauschen, vielmehr werden die verschiedenen Social-Media-Plattformen für Werbemaßnahmen genutzt, um neue Kunden zu akquirieren und mit ihnen zu kommunizieren, um so ein besseres Verständnis für die Zielgruppe zu entwickeln.⁷ Dies war bisher Teil des B2B- bzw. des Outbound-Marketings⁸, jedoch hat sich das Verhalten der Nutzer geändert, denn Nutzer der Plattformen sind in der Regel offener in ihrer Kommunikation, da sie Informationen über sich und ihre Interessen online teilen. Damit wird es Sales-Mitarbeitern möglich, Leads zu generieren, indem sie den Lead selbst und dessen Umfeld beobachten und Informationen sammeln.⁹ Somit ist die Einbindung und Nutzung von Social Media und Social Selling in Kundeninteraktionen eine logische Folge für Unternehmen, um die Kommunikation mit ihren Kunden zu intensivieren und auszubauen.¹⁰ Hierbei müssen im B2B-Kontext jedoch andere Kommunikationsarten und -wege gewählt werden als bspw. im E-Commerce, da sich Produkte und dadurch Sales-Prozesse deutlich voneinander unterschieden.¹¹

1.2. Problemstellung und Abgrenzung

Der verstärkte Einsatz von Social Media im Verkaufsprozess stellt den Sales-Bereich, insbesondere in B2B-Unternehmen, vor immer größere Herausforderungen. Hauptsächlich im E-Commerce stellt der Einsatz von Social Media einen der wichtigsten Treiber für den Verkaufsprozess dar, wohingegen die aktive Einbindung von Social Media und Social Selling im B2B-Umfeld noch in den Anfängen steckt. Die Neuartigkeit von Social Media und Social Selling im B2B-Kontext macht sich nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Literatur bemerkbar, da es sich hier um ein relativ neues und unerforschtes Gebiet handelt und viele Autoren, die Pionierarbeit in diesem Bereich geleistet haben, mehr Forschungsergebnisse fordern.¹² Zwar wurde bspw. die Wirkung von Social Selling auf den B2B-Sales-Prozess untersucht, jedoch mangelt es bspw. an Ergebnissen zur strategischen Ausrichtung und Implementierung der Maßnahme.¹³ Währenddessen ist Social Selling in der Praxis auf dem Vormarsch. In Kombination mit dem starken Wachstum verschiedener Business-Plattformen, wie bspw. LinkedIn, ermöglicht dies den schnellen Aufbau eines komplett neuen oder unterstützenden Vertriebsweges über Social Media, welcher insbesondere durch den Ausfall zahlreicher Alternativen, wie bspw. Messen, durch die Covid-19 Pandemie eine wichtige Ergänzung darstellt. Klassische Vertriebswege fallen nicht nur durch die Pandemie weg, vielmehr werden diese stetig unlukrativer, da sich die Bedürfnisse der Kunden geändert haben und diese immer weniger auf Cold Calls oder Email-Maßnahmen im Vergleich zu einer kurzen Nachricht auf Social Media reagieren.¹⁴ Dies stellt den B2B-Vertrieb vor neue Herausforderungen, ob und wie Social Media und Social Selling sinnvoll in den kompletten Sales-Prozess integriert werden kann, da dies womöglich disruptive Auswirkungen auf vorhandenen Strukturen haben kann und das alltägliche Geschäft stark verändern kann. Deshalb ist es notwendig, die Schlüsselphasen des B2B-Sales-Prozesses zur Implementierung von Social Media und Social Selling zu ermitteln sowie Maßnahmen zu deren Implementierung bereitzustellen und Ergänzungen zur vorhandenen Literatur zu bieten.

1.3. Fragestellung und Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Schlüsselphasen des B2B-Sales-Prozesses zur Implementierung von Social Media und Social Selling anhand bisheriger Forschungsergebnisse aus der Literatur sowie aus Ergänzungen der angestrebten Expertenbefragung zu ermitteln. Hierfür werden, angelehnt an eine SWOT-Analyse, Vor- und Nachteile, Potenziale und Möglichkeiten sowie Probleme und Risiken aus der Literatur abgeleitet und durch Ergebnisse einer durchgeführten Expertenbefragung ergänzt. Aus den gewonnenen Erkenntnissen der Theorie und Praxis werden abschließend die Schlüsselphasen des B2B-Sales-Prozesses ermittelt und Handlungsempfehlungen für die Implementierung und Nutzung von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess der XY GmbH gegeben. Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage, die sich dem Thema theoretisch nähert:

Forschungsfrage 1:

Kann der Einsatz von Social Media und Social Selling in jeder Phase des B2B-Sales-Prozesses Anwendung finden und welche Erkenntnisse können abgeleitet werden?

Die weitere Forschungsfrage, die mittels der Experteninterviews beantwortet werden soll, lautet wie folgt:

Forschungsfrage 2:

In welchen Phasen des B2B-Sales-Prozesses haben Social Media und Social Selling einen hohen Stellenwert in der Praxis?

1.4. Aufbau der Arbeit

Zunächst gilt es, die grundlegenden Aspekte, den Hintergrund und das relevante Umfeld des Begriffs Social Selling darzustellen, sodass das komplexe Umfeld und die Zusammenhänge von Social Selling und Social Media mit anderen Teilbereichen des Sales deutlich werden. Daraufhin gilt es den klassischen sowie den weiterentwickelten Sales-Prozess umfänglich zu untersuchen und zusammenzuführen, um einen Ausgangsprozess zu schaffen. Darauf aufbauend wird Social Selling zunächst im allgemeinen Rahmen und später argumentativ in jeder Phase des B2B-Sales-Prozesses anhand der Literatur erörtert, mit dem Ziel zu veranschaulichen, ob und wie Social Media und Social Selling in den Phasen des B2B-Sales-Prozesses Anwendung finden können. Zusätzlich werden Vor- und Nachteile, Potenziale und Möglichkeiten sowie Probleme und Risiken des Einsatzes von Social Media und Social Selling in jeder Phase abgeleitet und diese in einer Gesamtübersicht dargestellt, um Forschungsfrage 1 zu beantworten. Anschließend gilt es den Sales-Prozess der XY GmbH zu überprüfen, ob und wie dieser in die sieben Phasen des Sales-Prozesses eingeordnet werden kann sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufzuzeigen. Im anschließenden Teil der vorliegenden Arbeit sollen durch eine empirisch durchgeführte Expertenbefragung Erkenntnisse aus der Praxis über den Stellenwert von Social Media und Social Selling in den jeweiligen Phasen des B2B-Sales-Prozess ermittelt werden. Dazu wird zunächst das methodische Vorgehen sowie das Experteninterview präsentiert und eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt, um die Aussagen der Experten in der Analyse den jeweiligen Phasen des Sales-Prozesses zuzuordnen und so den Stellenwert von Social Media und Social Selling in der Praxis zu ermitteln und Forschungsfrage 2 zu beantworten. Daraufhin werden die aus der Theorie abgeleiteten Erkenntnisse mit der durchgeführten Expertenbefragung zusammengeführt, um die Schlüsselphasen des B2B-Sales-Prozesses zu bestimmen. Abschließend gilt es die zusammengeführten Resultate auf den Sales-Prozesses der XY GmbH zu übertragen und Handlungsempfehlungen für den Einsatz zu geben, bevor ein Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten und -felder gegeben wird.

2. Grundsatzbetrachtungen zur Ermittlung des Einsatzes von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess

Als elementarer Grundstein und Basis für das weitere Vorgehen müssen zunächst zusammenhängende Begrifflichkeiten sowie die Hintergründe von Social Selling beleuchtet werden, um nachträglich ein vollumfängliches Bild des Begriffs und dessen Anwendung auf den B2B-Sales-Prozess zu haben.

2.1. Social Media

Social Media ist einer der dynamischsten Komponenten des Internets, die trotz der groben Klassifizierung in Content Communities wie Blogs und Foren, Soziale-Netzwerke wie Facebook und LinkedIn und kollaborative Communities wie Wikipedia unterteilt werden können, die alle etwas gemeinsam haben: Sie leben von der Aktion und Interaktion des Nutzers.¹⁵ Hierbei stehen persönliche Beziehungen und der Austausch von Ideen und Meinungen im Vordergrund, jedoch beschränkt sich dieser nicht nur von Nutzer zu Nutzer, vielmehr interagieren auch Nutzer und Unternehmen, womit eine neue Art der Kommunikation und damit der Kundenansprache geschaffen wurde.¹⁶ Die Möglichkeit, Informationen, Updates und neue Produkt an eine Vielzahl von Menschen zu verbreiten, konnte schon mit konventionellen Maßnahmen wie TV und Radiowerbung erzielt werden, der entscheidende Unterschied hierbei ist aber die Möglichkeit der direkten Kundenkommunikation sowie der Aufbau einer potenziellen Kundenbeziehung.¹⁷ Jedoch kann und muss Social Media nicht als eigenständiger und separater Kanal angesehen werden, im Gegenteil:

„Social media should not be thought of as simply another channel, another means by which to interact with the customer, or another tool by which to manage brand and firm reputation but, rather, all of those things (and likely many more) simultaneously.“¹⁸

In der folgenden Arbeit bezieht sich der Begriff Social Media ausschließlich auf Social-Media-Plattformen und Netzwerke wie Facebook, Instagram, LinkedIn, Xing und Twitter, auf welchen Nutzer kommunizieren, Inhalte austauschen, Beziehungen knüpfen oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen können. Messengerdienste wie WhatsApp, Facebook Messenger oder Telegram werden nicht berücksichtigt.

2.2. Sozialkapitaltheorie

Der Begriff Soziales-Netzwerk hat sich seit der Verbreitung von Social Media massiv gewandelt. Hätte man vor einigen Jahrzehnten das Wort Soziales-Netzwerk noch mit seinem persönlichen Umfeld assoziiert, würden viele Menschen heute eher an Plattformen wie Facebook und LinkedIn denken, statt an sein persönliches (offline) Netzwerk.¹⁹ Dabei bleibt die Funktion des Netzwerkes gleich, der (persönliche) Austausch von Informationen und das Generieren von Sozialkapital stehen im Vordergrund, denn: „ Dieses Sozialkapital wiederum verspricht seinen Anteilseignern, die sowohl individuelle als auch organisationale Akteure sein können, eine Reihe von Erfolg stiftenden Vorteilen.“²⁰ Sozialkapital kann als die Menge aller sozialen Ressourcen, die in Beziehungen eingebettet sind, definiert werden. Hierbei wird das Sozialkapital jedoch nicht einem Akteur, sondern den Beziehungen zwischen den Akteuren zugeschrieben.²¹ Dieser Hintergrund der Sozialkapitaltheorie kann auf Social Media und soziale Netzwerke übertragen werden und stellt die Grundlage für das Verständnis und die Auswirkungen der Nutzung von Social Media in Organisationen dar.²² Die Theorie schildert, dass für die Mitglieder eines Netzwerks die Leistung des Sozialkapitals mehr sowie breitere Informationsquellen und Möglichkeiten bereitstehen, die anderen Personen außerhalb des Netzwerks nicht zur Verfügung stehen.²³

In einem geschäftlichen Umfeld werden Beziehungen oftmals dazu genutzt, vorhandene Probleme zu lösen, Empfehlungen einzuholen und Informationen zu sammeln und somit einen persönlichen Mehrwert zu schaffen.²⁴ Dies kann auch auf Organisationen übertragen werden, die durch ständigen Austausch soziales Kapital bilden können und Mitarbeiter davon schlussendlich profitieren, unter anderem auch im Vertrieb.

2.3. (Social) Customer Relationship Management

Beziehungen spielen auch im CRM eine zentrale Rolle, bei dem Firmen Anstrengungen unternehmen, Kunden zu akquirieren, diese zu halten und im Optimalfall ein partnerschaftliches Verhältnis zu pflegen, um einen beidseitigen Mehrwert zu schaffen.²⁵ Anfang der 2000er-Jahre lag der Fokus von CRM hauptsächlich auf der Akquise von Neukunden, wohingegen heute, auch unter dem Aspekt neuer und fortschrittlicher CRM-Technologien, das Sammeln, Aufbereiten und Bewerten der Interessen anhand der zusammengeführten Daten deutlich erleichtert wird und dadurch der Fokus stärker auf die Kundenbindung sowie Cross- und Upselling gelegt wird.²⁶ Durch die Nutzung der Daten und Informationen aus erster Hand ist es Unternehmen möglich, die Kommunikation mit dem Kunden über verschiedene Kanäle zu vereinfachen und zu verbessern, den Nutzen effizient zu erhöhen und individuelle Bedürfnisse zu befriedigen, um so langfristig eine bessere Kundenbeziehung aufzubauen.²⁷ Durch die konsequente Miteinbeziehung von Social Media wurde der CRM-Begriff in Social-CRM umbenannt.²⁸ Social-CRM kann bspw. als „business strategy of engaging customers through social media with the goal of building trust and brand loyalty”²⁹ definiert werden, wobei moderne CRM-Technologien vielseitig eingesetzt werden und bspw. den Sales-Prozess teilweise komplett digital abbilden können.³⁰ Hierbei ist das Customer-Engagement³¹, das durch interaktive Customer-Experiences³² erzeugt wird, die entscheidende Messgröße, denn diese hat einerseits Auswirkungen darauf, wie effektiv die Unternehmen Berührungspunkte zu ihren Kunden haben (insbesondere über Social Media), andererseits zeugt ein hohes Customer-Engagement von einer hohen Kundenbindung, welche u. a. auch zu Weiterempfehlungen und Kundenzufriedenheit führt.³³ Des Weiteren belegen verschiedene Studien, dass Social-CRM eine positive Auswirkung auf die Sales-Performance hat, weshalb es in allen Phasen des Sales-Prozesses Anwendung finden kann.³⁴

2.4. B2B-Sales-Prozess

Obwohl nach Rodriguez, Peterson und Krishnan (2012) die Kundenakquise und der Vertragsabschluss im B2B-Sales-Prozess immer noch die Hauptbestandteile darstellen, kann der B2B-Sales-Prozess nicht nur auf beide Phasen reduziert werden, da die Komplexität des Sales-Prozesses, die Anzahl der Berührungspunkte sowie die Kundeninteraktionen und Bedürfnisse stetig steigen.³⁵ Grund dafür ist, wie in Kapitel 2.3 bereits dargestellt, dass der Aufbau einer persönlichen Beziehung und die direkte Kommunikation stärker in den Fokus des Vertriebs rücken, wobei die richtige Ansprache sowie der Zeitpunkt der Kontaktaufnahme und Kommunikation oftmals zu spät kommt.³⁶ Unterstützt durch komplexe technische Zusammenhänge und oftmals höheren Investitionskosten als in B2C-Märkten, resultiert dies in längeren Verkaufsprozessen und Kaufzyklen.³⁷ Aufgrund dessen greifen immer mehr Entscheider nicht nur auf Informationen des Verkäufers zurück, sondern nutzen ihr eigenes (soziales) Netzwerk, suchen online nach Empfehlungen und Rezensionen, um schlussendlich eine Kaufentscheidung zu treffen.³⁸

2.5. Social Selling

Social Selling erlaubt es Vertriebsmitarbeitern Kunden zu binden und soziales Kapital zu schaffen, das die Kunden dazu ermutigt, mit ihnen zu interagieren und Beziehungen aufzubauen.³⁹ Hudson (2014) beschreibt Social Selling folgendermaßen: „Social Selling is the practice of leveraging Social networks and the associated tools in the overall sales function, from lead generation to closed deal to Account-Management”. ⁴⁰ Viele Unternehmen verstärken ihre Anstrengungen, um Social Media im Sales-Prozess zu etablieren, da soziales Kapital den Informationsaustausch, das gegenseitige Vertrauen und die gemeinsame Problemlösung erleichtert und so die Effizienz von Transaktionen erhöht.⁴¹ Grundlage dafür ist oftmals das Social-CRM, aus welchem gesammelte und aufbereitete Daten der Social Media Aktivitäten des Leads und dessen Umfeld verwendet, aber auch Beobachtungen und Erkenntnisse aus dem gegenseitigen Austausch gepflegt und aufbereitet werden, um ein bestmögliches Verständnis für die Probleme und Anliegen des Kunden zu bekommen.⁴² Dieses Verständnis sowie die gesammelten Informationen können genutzt werden, um Leads sowie Prospects⁴³ proaktiv über Social-Media-Kanäle anzugehen.⁴⁴ Konkret unterteilen Ancillai et al. (2019) Social Selling in 3 Bereiche.⁴⁵ So sollen soziale Kanäle:

1. Einblicke über potenzielle und bestehende Kunden geben.
2. Eine Verbindung zu relevanten Akteuren aufbauen und einen Dialog an relevanten Berührungspunkten erschaffen.
3. Alle beteiligten Akteure durch wertvolle und passende Inhalte miteinbeziehen, um die Kaufentscheidung positiv zu beeinflussen.

Allgemein gilt es zu beachten, dass Social Media in Organisationen auf zwei verschiedene Arten angewandt werden kann, als externes⁴⁶ und internes⁴⁷ Kommunikationsmittel. Da sich Social Selling ausschließlich auf die externe Kommunikation mit Kunden bezieht, wird im Folgenden Social Media ausschließlich als externes Medium behandelt.

3. Einsatzmöglichkeiten von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess

Das folgende Kapitel dient dazu, einen Überblick über die vorhandene Literatur und die gesammelten Erkenntnisse für den Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess zu geben. Ziel ist es, argumentativ darzustellen, in welchen Phasen des B2B-Sales-Prozesses Social Selling Anwendung finden kann, oder nicht. Des Weiteren gilt es Erkenntnisse wie Vor- und Nachteile, Potenziale und Möglichkeiten sowie Probleme und Risiken des Einsatzes von Social Media und Social Selling anhand von Literaturrecherche darzustellen sowie abschließend die Forschungsfrage 1 zu validieren oder zu widerlegen, dass Social Media und Social Selling in jeder Phase des B2B-Sales-Prozesses anwendbar ist.⁴⁸ Hierzu wird zunächst der Hintergrund sowie die Entwicklung des B2B-Sales-Prozesses beleuchtet und dessen Auswahl begründet, woraufhin jede Phase des Prozesses erörtert und argumentativ der Einsatz von Social Media und Social Selling anhand der Ergebnisse der Literaturrecherche dargestellt wird. Zusätzlich dazu werden für jede Phase Vor- und Nachteile, Potenziale und Möglichkeiten sowie Probleme und Risiken abgeleitet und nachträglich in einer Gesamtübersicht dargestellt. Zuletzt gilt es zu überprüfen, ob der allgemeine Sales-Prozess auf den Sales-Prozess der XY GmbH übertragen werden kann. Dabei werden gesammelte Erkenntnisse und Hauptaussagen gegenübergestellt sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede ermittelt.

3.1. Zusammensetzung und Weiterentwicklung des klassischen B2B-Sales-Prozesses

Bei Betrachtung verschiedener Geschäftsfelder wird nicht nur deutlich, dass es grundlegende Unterschiede im Sales-Prozess zwischen B2B- und B2C-Unternehmen gibt, vielmehr unterscheiden sich B2B-Unternehmen gleichermaßen anhand der angebotenen (kundenindividuellen) Produkte untereinander auch fundamental, was wiederum für unterschiedliche Herangehensweisen und Ansätze beim Verkauf spricht.⁴⁹ Nichtsdestotrotz hat sich ein branchenübergreifender, standardisierter Sales-Prozess etabliert, der sich seit Jahrzehnten kaum verändert hat und als die „Seven steps of selling“ bekannt sind.⁵⁰ Diese bestehen aus den Phasen Prospecting, Pre-Approach, Approach, Presentation, Overcoming-Objections, Close und Follow-Up.⁵¹ Obwohl technologische Fortschritte, neue Verkaufsansätze und Märkte weltweit den alltäglichen Job des Verkäufers stets rudimentär verändern, bleibt der Grundaufbau des Verkaufsprozesses bestehen. Gleichwohl entstanden neben dem klassischen Sales-Prozess neue Sales-Ansätze, wie bspw. das Adaptive- und Relationship-Selling, welche heute sehr häufig angewandt werden und unter anderem auch eine Grundlage für den Einsatz von Social Media im B2B-Sales-Prozess und damit auch für Social Selling darstellen.⁵²

Zunächst gilt es die sieben Phasen des B2B-Sales-Prozesses näher zu beleuchten, bevor diese mit dem weiterentwickelten Sales-Prozess zusammengeführt werden und in Kapitel 3.2 der Einsatz von Social Media und Social Selling in den jeweiligen Phasen untersucht wird.

In der ersten Phase des Sales-Prozesses müssen potenzielle Interessenten bzw. Leads ermittelt und qualifiziert werden, sodass diese als Prospects gewertet werden können. Dies kann u. a. durch Cold Calling, Inbound- oder Outbound-Marketingmaßnahmen geschehen.⁵³ Die Pre-Approach-Phase dient dazu, aktuelle Informationen sowie Interessen zu sammeln, diese aufzuarbeiten und zu bewerten, um das Anliegen und die Probleme des Kunden vor einem Besuch oder Anruf besser zu verstehen.⁵⁴ Somit gilt der Pre-Approach als „doing your homework“ Teil des Sales-Prozesses, bevor es im eigentlichen Approach hauptsächlich um den Aufbau einer persönlichen- sowie Geschäftsbeziehung (Relationship-Selling) geht und ein erster Austausch über Produkte und potenzielle Lösungsansätze stattfindet.⁵⁵ Nachdem erste Lösungsansätze für ein vorhandenes Problem oder Bedürfnis ermittelt wurden, wird das Produkt in der Regel dem Kunden in einem Anwendungsszenario präsentiert, um ihm dessen Mehrwert und die hierdurch lösbaren Probleme aufzuzeigen. Hier spielen neben dem visuellen Aspekt insbesondere die Funktionalität und das Anwendungsszenario des Produktes eine kritische Rolle, denn je näher sich die Vorführung am eigentlichen Kundenbedürfnis bzw. Problem orientiert, desto anschaulicher wir es für den Kunden. Während der beiden genannten Phasen findet außerdem der Ansatz des Adaptive-Selling Anwendung, bei dem der Vertriebsmitarbeiter sein Verhalten kundenspezifisch anpasst.⁵⁶ Allgemein wird der Ansatz damit beschrieben, dass ein besseres Verständnis von Kundentypen, Verkaufssituationen und -strategien herrscht, je mehr Informationen initial bereitstehen und Expertise vorhanden ist.⁵⁷ In der Nachverhandlung (Overcoming-objections) sollten Zweifel, Probleme und Einwände geklärt und wenn möglich, in Gründe für einen Kauf umgewandelt werden, bevor es in der sechsten Phase zu einem Vertragsabschluss kommt.⁵⁸ Verschiedene Methoden und Anreize wie bspw. Sales Promotion können eingesetzt werden, um Kunden zu einem Abschluss zu bewegen. In der letzten Phase besteht das Follow-Up aus zwei Komponenten, zunächst auf den Zeitraum bis zur eigentlichen Bestellung und Auslieferung bzw. Bereitstellung der Ware, des Weiteren auf den anschließenden Austausch nach erfolgreicher Lieferung.⁵⁹ Hierbei spielen Cross- und Upselling-Möglichkeiten eine zentrale Rolle, um damit Folgegeschäfte zu fördern, aber auch die Grundlage für eine gute Kundenbeziehung zu liefern.

Neben den bereits genannten neuen Sales-Ansätzen ergänzten Moncrief und Marshall (2005) für jeden einzelnen der sieben Phasen sogenannte transformierende Faktoren (s. Abbildung 1). Diese beruhen u. a. auf der Nutzung neuer Technologie und erweiterter Informationssammlung aufseiten des Käufers, gleichzeitig bilden die Transformationsfaktoren den Katalysator für einen weiterentwickelten Verkaufsprozess.⁶⁰ Hierbei ist jedoch zu beachten, dass der weiterentwickelte Sales-Prozess keine feste Sequenz durchläuft, bzw. verglichen mit dem klassischen Sales-Prozess, nicht jede Phase durchlaufen wird und eher als Ergänzung statt als Ersatz gegenüber dem klassischen Sales-Prozess angesehen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:The evolution of the seven steps of selling

Quelle: Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 16.

Der erste Schritt gilt der Fokussierung von profitablen sowie der Auslese von unprofitablen Kunden, um langfristig eine geschärfte Zielgruppe zu etablieren und so eine beidseitig profitable Beziehung mit dem Kunden aufbauen zu können.⁶¹ Die Fokussierung der Zielgruppe bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Akquise und Qualifizierung von neuen Leads, die dank öffentlich zugänglichen Informationen, bspw. auf Social Media, einfacher und direkter angesprochen werden können und daher mit höherer Wahrscheinlichkeit konvertieren.⁶² Database und knowledge-management bezieht sich, wie in Kapitel 2.3 und 2.4 beschrieben, auf die Verwendung von bereits vorab gesammelten Informationen über Kunden im CRM-System, die helfen, eine gezielte Ansprache zu formulieren und eine adäquate Problemlösung anzubieten, anstatt ein standardisiertes Angebot zu unterbreiten.⁶³ Im nächsten Schritt spielt der Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung eine elementare Rolle, um einen vertrauensvollen Grundstein für die weitere Zusammenarbeit zu legen, wobei auch wieder der Relationship-Selling-Ansatz Anwendung findet.⁶⁴ Weiterhin verändert der technologische Fortschritt durch den Einsatz von neuen Medien die Art und Weise der Produktpräsentation erheblich. Heute werden Präsentationen oftmals für komplette Buying-Center und nicht direkt involvierte Manager erstellt, anstatt für den eigentlichen Repräsentanten des Käufers.⁶⁵ Des Weiteren muss die Präsentation nicht zwangsläufig vor Ort sein, sondern kann und muss bei immateriellen Produkten, wie bspw. Software, auch virtuell geschehen. Dies erfordert eine genaue Auseinandersetzung mit den vorher ermittelten Kundenbedürfnissen, um ein authentisches und zielgerichtetes Anwendungsszenario zu schaffen und so den Kunden vom Mehrwert des Produktes zu überzeugen. Die Vorgehensweise beim Überwinden von Einwänden und der allgemeinen Problemlösung in Phase 5 ändert sich kaum, jedoch sollte sich der Verkäufer stärker in die Rolle des Zuhörers als des Sprechers begeben, um bestmöglich das kundenindividuelle Problem lösen zu können.⁶⁶ In der Close-Phase stellen Kundenzufriedenheit sowie die erzielte Problemlösung einen zentralen Aspekt dar, denn als Ergebnis sollen gemeinsam verfolgte Ziele identifiziert und angestrebt werden, um eine hohe Kundenbindung zu gewährleisten.⁶⁷ Im letzten Schritt findet das CRM Anwendung darin, eine effektive, zielgerichtete Kommunikation und Beziehung gegenüber dem Kunden langfristig zu etablieren. Dabei werden neben klassischen Anrufen oder „drop by’s“⁶⁸ auch automatisiere Kundenabfragen per Mail genutzt, um den Aufwand des Account-Managers zu verringern und selbst kleine Cross-Selling-Möglichkeiten, wie bspw. Verbrauchsmaterial, zu nutzen.

Um für den Einsatz von Social Selling in den jeweiligen Phasen einen besseren Überblick über den klassischen und weiterentwickelten Sales-Prozess zu haben, werden die Erkenntnisse aus beiden Sichtweisen in Tabelle 1 dargestellt und vereinheitlicht. Die Phasen des traditionellen Sales-Prozesses dienen weiterhin als Ausgangslage, jedoch um die Erkenntnisse aus den weiterentwickelten Phasen ergänzt, da der klassische Sales-Prozess noch heute Anwendung findet.⁶⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammenführung des traditionellen und weiterentwickelten B2B-Sales-Prozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler, P./Armstrong, G. 2012, S. 501; Krafft, M. 2005, S. 76.

3.2. Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess

Nachdem nun die verschiedenen Phasen des B2B-Sales-Prozesses erörtert wurden, wird im Folgenden zunächst auf den allgemeinen Einsatz von Social Media und Social Selling im B2B-Sales-Prozess eingegangen und daraufhin granular in jeder einzelnen Phase mögliche Anwendungsszenarien dargestellt. Grundlage hierfür bieten Erkenntnisse aus der Literatur, insbesondere aus der Literaturanalyse von Ancillai et al. (2019), welche aufgrund des Umfangs sowie der Aktualität anderen Literaturanalysen wie der von Moncrief, Marshall und Rudd (2015), Meire, Ballings und van den Poel (2017) sowie Salo (2017) vorgezogen wurde.⁷⁰ Insgesamt wurden 29 Werke von den Jahren 2012 bis 2018 untersucht, welche in drei Kategorien untergliedert werden können (s. Anhang 1):⁷¹

1. Deskriptive Studien, die die Nutzung von Social-Media-Plattformen durch Vertriebsmitarbeiter untersuchen.
2. Die Nutzung sozialer Medien beim Verkauf oder den Gesamtgrad der Integration sozialer Medien in den Verkaufsprozess.
3. Praxisnahe Einblicke und Untersuchung der Social-Selling-Aktivitäten von Vertriebsmitarbeitern.

Zwar wird die Thematik Social Selling aus verschiedenen Ebenen, wie der organisatorischen und individuellen Ebene betrachtet, jedoch bemängeln die Autoren bspw., dass auf individueller Ebene hauptsächlich die allgemeine Verwendung von Social Media sowie die Auswirkung untersucht wurde und weniger, wie Verkäufer Social Selling tatsächlich betreiben.⁷² Jedoch erlauben die Ergebnisse der Studien ein vollumfängliches Bild über die Einsatzmöglichkeiten von Social Selling in den jeweiligen Phasen des B2B-Sales-Prozesses. Hierfür wird im weiteren Verlauf ein standardisiertes Vorgehen verwendet: Zunächst werden verschiedene Anwendungsmöglichkeiten von Social Media und Social Selling in jeder Phase erörtert. Des Weiteren werden, angelehnt an eine SWOT-Analyse, Vor- und Nachteile, Potenziale und Möglichkeiten sowie Risiken und Probleme zur Verwendung zusammengefasst und schließlich in Kapitel 3.3 anhand der gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur in einer Gesamtübersicht über alle Phasen hinweg dargestellt. Kritik kann an der Herangehensweise geübt werden, die einen sehr praktischen Bezug hat. Dies ist jedoch notwendig, da die gesammelten Erkenntnisse dazu dienen, Forschungsfrage 1 beantworten und im späteren Verlauf als praktische Maßnahmen zur Implementierung in den Sales-Prozess der XY GmbH verwendet werden kann. Weiterhin dient die Gesamtübersicht als Ausgangspunkt für den empirischen Teil dieser Arbeit, denn diese kann nach Durchführung der Interviews als Referenz für getätigte Aussagen der Experten dienen und theoretisch erarbeitete Anwendungsfelder praktisch belegen. Zunächst gilt es jedoch einen Überblick über Social Selling, dessen Ausprägungen und Ursprung zu schaffen.

Grundsätzlich kann das gesteigerte Interesse der Firmen am Einsatz von Social Selling auf den exorbitanten Anstieg der Nutzung des Internets sowie der Anzahl der Social Media Nutzer zurückgeführt werden.⁷³ Dies gilt natürlich übergreifend für alle sozialen Netzwerke, ob diese privat oder im geschäftlichen Kontext genutzt werden, was in Abbildung 2 exemplarisch am Nutzerzuwachs von LinkedIn zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Numbers of LinkedIn members from 1st quarter 2009 to 3rd quarter 2016 (in millions).

LinkedIn zu sehen ist

Quelle: LinkedIn 2016.

Neben dem starken Zuwachs an Nutzern stieg aber auch die Verwendung durch Unternehmen (s. Abbildung 3). Hierbei wird deutlich, dass Facebook und Instagram die dominierenden Social-Media-Kanäle im B2C-Kontext sind⁷⁴, wohingegen 59 % aller Unternehmen LinkedIn als professionelles Netzwerk, zum Großteil im B2B-Kontext, verwenden.⁷⁵ Zwar nutzen 46 % der befragten Unternehmen auch Facebook als Plattform, dies dient aber eher der Schaffung von Präsenz als der Kundenakquise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteil der Unternehmen, die Social-Media-Plattformen nutzen weltweit im Januar 2020

Quelle: Social Media Examiner (2020a).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anteil der Unternehmen, die Social-Media-Plattformen nutzen weltweit im Januar 2020

Quelle: Social Media Examiner (2020b)

Diese Ergebnisse werden auch von Iankova et al. (2019) unterstützt, da für B2B-Unternehmen klassische Social-Media-Plattformen, wie Facebook und Instagram weniger wichtig sind, als Business-Plattformen wie LinkedIn und Xing, da hier die Zielgruppen der B2B-Unternehmen stärker vertreten sind.⁷⁶ Dies liegt daran, dass sich der B2C- und B2B-Sales-Prozess grundlegend unterscheiden und verschiedene Verkaufsansätze verwendet werden. Einer der größten Unterschiede ist der Einsatz von Relationship-Selling, bzw. dem Aufbau einer Beziehung im B2B-Akquisitionsprozess, weshalb Verkäufer und Unternehmen stärker auf professionelle Plattformen, wie LinkedIn und Xing zurückgreifen, anstatt auf Plattformen wie Facebook und Instagram, die stärker auf Massenkonsum ausgelegt sind.⁷⁷ Des Weiteren liefern technische Fortschritte wie der Einsatz von Social-CRM die Grundlage für Relationship-Selling, da sämtliche Informationen über einen Lead oder Kunden gesammelt, aufbereitet und verwendet werden können, um so eine langfristige Beziehung mit dem Kunden zu ermöglichen.⁷⁸ Welche genauen Möglichkeiten es zum Einsatz von Social Selling gibt, wird nun ausführlich für jede Phase erörtert. Hierbei wird sich auf reguläre B2B-Produkte (Investitionsgüter) bezogen und nicht auf Ergänzungsprodukte, wie bspw. Verbrauchsgüter.

3.2.1. Prospecting/ Customer retention and deletion

In der Prospecting-Phase gilt es zunächst potenzielle Verkaufsinteressenten bzw. Leads zu ermitteln und diese vorher definierten Zielgruppen zuzuordnen.⁷⁹ Für die Ermittlung der relevanten Zielgruppe gibt es verschiedene Methoden, wie die ABC-Analyse oder den CLV, welche in den meisten CRM-Systemen ermittelt werden und so eine Zielgruppe aus profitablen Kunden erstellt werden kann.⁸⁰ Hierbei arbeiten Vertrieb, Marketing und Bestandskundenmanagement eng miteinander zusammen. Die Beziehung zu unprofitablen Kunden auf der anderen Seite gilt es zu beenden, um langfristig eine geschärfte Zielgruppe zu etablieren und eine bessere Beziehung zu den Kunden aufbauen zu können.⁸¹ Durch die Ermittlung der passenden Zielgruppe anhand diverser Merkmale wird eine CA erschaffen, womit es bspw. im Online-Marketing möglich ist, LA‘s zu bilden, die eine hohe Ähnlichkeit mit einer vordefinierten Zielgruppe haben. Hierbei werden verschiedene Muster innerhalb der Daten der Zielgruppe erkannt und auf andere Personen mit ähnlichen Merkmalen übertragen, womit eine neue, erweiterte Zielgruppe erstellt wird, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit ein Interesse am Produkt oder der Dienstleistung hat.⁸² Anschließend werden Informationen aus Social-Media-Plattformen über die neue bzw. erweiterte Zielgruppe aggregiert und aufbereitet, was schon in einer frühen Phase helfen kann, eine positive Kundenbeziehung aufzubauen. Gleichzeitig bedeutet die automatische Sammlung von Informationen, dass sich Unternehmen und Verkäufer nur auf Leads konzentrieren können, die in die definierte Zielgruppe passen und mit erhöhter Wahrscheinlichkeit konvertieren, womit man sich immer weiter von der klassischen Interessentengewinnung (Prospecting) entfernt und mehr in Richtung Kundenbindung und dem Finden der „richtigen“ Kunden bewegt.⁸³ Dies hat jedoch auch zur Folge, dass schon frühzeitig fälschlicherweise eine vermeintlich unlukrative Zielgruppe ausgegrenzt wird, die sich in Wahrheit als lukrativ hätte erweisen können. Zusätzlich zur klassischen Kundenakquisition oder zu Outbound-Marketing-Maßnahmen fungiert Social Media auch als Katalysator für Inbound-Marketing⁸⁴, was potenzielle Leads wiederum auf ein Unternehmen aufmerksam werden lässt. Durch die Bereitstellung von Case-Studies, White-Paper und kostenlosen Probemonaten entstehen Konversationen, Likes und Interaktionen mit dem bereitgestellten Content auf den jeweiligen Social-Media-Plattformen, was im Idealfall zu Weiterempfehlungen (Referrals) führt, soziales Kapital aufbaut und Verkäufer gezielt auf bereits interessierte Leads zugehen können.⁸⁵ Insbesondere unter der jüngeren „Internet und Social Media Generation“ hat sich das Kaufverhalten stark verändert. Wohingegen Verkäufer dem Kunden gegenüber bisher Informationen bereitgestellt haben, sind Kunden heute selbst in der Lage, die meisten der benötigten Informationen selbst zu sammeln, was weniger persönliche Interaktionen benötigt, gleichzeitig aber auch einen völlig neuen Ausgangspunkt für Verhandlungen bietet.⁸⁶ Des Weiteren erwarten Kunden vom Anbieter direkt kundenindividuelle Lösungen für die genannte Problemstellung, da diese sich ansonsten zur Konkurrenz begeben und eine potenzielle Geschäftsanbahnung unmöglich macht.⁸⁷

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¹ Vgl. Kreutzer, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B. 2020, S.1.

² Vgl. Hartmann, N./Lussier, B. 2020, S. 101.

³ Vgl. Hartmann, N./Lussier, B. 2020, S. 101.

⁴ Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, jedoch beziehen sich die Angaben natürlich auf Angehörige aller Geschlechter.

⁵ Vgl. Minsky L./Quesenberry K. 2016, S. 2.

⁶ Vgl. Hudson, N. 2014, S. 54.

⁷ Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 368.

⁸ Unternehmen versuchen gezielt passende Leads anzusprechen, bspw. durch Cold-Calls.

⁹ Vgl. Üstüner, T./Godes, D. 2006, S. 1; Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 311.

¹⁰ Vgl. Avlonitis, G./Panagopoulos, N. 2010, S. 1047.

¹¹ Vgl. Beck, S. 2014, S. 749.

¹² Vgl. Iankova, S. et al. 2019, S. 172; Lamberton, C./Stephen, A. 2016, S. 147.

¹³ Vgl. Guesalaga, R. 2016, S. 71; Ancillai, C. et al. 2019, S. 296.

¹⁴ Vgl. Agnihotri, R. et al. 2012, S. 341.

¹⁵ Vgl. Ghosh, A./Varshney, S./Venugopal, P. 2014, S. 296; Trainor, K. 2012, S. 317.

¹⁶ Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 365.

¹⁷ Vgl. Agnihotri, R. et al. 2012, S. 333.

¹⁸ Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 306.

¹⁹ Vgl. Pfenning, U. 2019, S. 208.

²⁰ Rosenberg, T. 2014, S. 33.

²¹ Vgl. Coleman, J. 1988, S. 98.

²² Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 366.

²³ Vgl. Cao, X. et al. 2012, S. 3938.

²⁴ Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 366; McEvily, B./Marcus, A. 2005, S. 1033.

²⁵ Vgl. Parvatiyar A./Sheth J. 2001, S.6; Pavlicek, A./Doucek, P. 2016, S. 78.

²⁶ Vgl. Pavlicek, A./Doucek, P. 2016, S. 78; Dewnarain, S./Ramkissoon, H./Mavondo, F. 2019, S. 173-174.

²⁷ Vgl. Ellonen, H./Tarkiainen, A./Kuivalainen, O. 2010, S. 85; Vivek, S./Beatty, S./Morgan, R. 2012, S. 129.

²⁸ Vgl. Shokohyar, S./Tavalaee, R./Karamatnia, K. 2017, S. 86.

²⁹ Woodcock N./Green, A./Starkey M. 2011, S.50.

³⁰ Vgl. Habibi, F. et al. 2015, S. 9; Trainor, K. et al. 2014, S. 1202.

³¹ Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen.

³² Kundenerfahrung, online oder offline.

³³ Vgl. Brodie, R. et al. 2011, S. 252.

³⁴ Vgl. Ancillai, C. et al. 2010, S. 300; Shanks, J. 2016, S. 72.

³⁵ Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 366.

³⁶ Vgl. Terho, H. et al. 2017, S. 43.

³⁷ Vgl. Kreutzer, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B. 2020, S. 19.

³⁸ Vgl. Schultz, R./Schwepker, C./Good, D. 2012, S. 175; Bodnar, K./Cohen, J. 2012, S. 8.

³⁹ Vgl. Agnihotri, R. et al. 2012, S. 341; Agnihotri, R. et al. 2016, S. 172.

⁴⁰ Hudson, N. 2014, S. 54.

⁴¹ Vgl. McEvily, B./Marcus, A. 2005, S. 1034.

⁴² Vgl. Parvatiyar, A./Sheth, J. 2001, S. 1. Kim, H./Wang, Z. 2019, S. 40.

⁴³ Bereits qualifizierte Leads.

⁴⁴ Vgl. Kim, Y./Talbott, J. 2018, S. 3.

⁴⁵ Vgl. Ancillai, C. et al. 2019, S. 297.

⁴⁶ Kunden, Stakeholdern etc.

⁴⁷ Mitarbeiter, Lieferanten, etc.

⁴⁸ Vgl. Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 311.

⁴⁹ Vgl. Lips, T. 2014, S. 242.

⁵⁰ Vgl. Dubinsky, A. 1980, S. 32; Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 13; Castro-Gonzalez, S./Bande, B. 2019, S. 8.

⁵¹ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 14-15.

⁵² Vgl. Park, J. et al. 2010, S. 1128; Agnihotri, R. et al. 2016, S. 173.

⁵³ Vgl. Iankova, S. et al. 2019, S. 172.

⁵⁴ Vgl. Paschen, J./Wilson, M./Ferreira, J. 2020, S. 407-408.

⁵⁵ Vgl. Paschen, J./Wilson, M./Ferreira, J. 2020, S. 408.

⁵⁶ Vgl. Rapp, A./Agnihotri, R./Forbes, L. 2008, S. 339.

⁵⁷ Vgl. Franke, G./Park, J. 2006, S. 694.

⁵⁸ Vgl. Kotler, P./Armstrong, G. 2012, S. 504.

⁵⁹ Vgl. Paschen, J./Wilson, M./Ferreira, J. 2020, S. 410.

⁶⁰ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 16-17; Borg, S./Young, L. 2014, S. 544.

⁶¹ Vgl. Paesbrugghe, B. et al. 2017, S. 172.

⁶² Formular ausfüllen oder Sign-Up zur Kontaktaufnahme vollziehen.

⁶³ Vgl. Kapitel 2.3, S.7-8; Kapitel 2.4, S.8; Kim, H./Kim, Y. 2009, S. 484; Park, J. et al. 2010, S. 1128.

⁶⁴ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 17; Daniel, E./Wilson, H./McDonald, M. 2003, S. 863.

⁶⁵ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 17.

⁶⁶ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G. 2005, S. 17.

⁶⁷ Vgl. Alfred, L. 2019, S. 3.

⁶⁸ Spontaner Besuch eines Außendienstmitarbeiters, um etwaige Probleme zu ermitteln.

⁶⁹ Vgl. Kapitel 3.1, S.11-13.

⁷⁰ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G./Rudd, J. 2015, S. 47; Meire, M./Ballings, M./van den Poel, D. 2017, S. 26-28; Salo, J. 2017, S. 121-124.

⁷¹ Vgl. Ancillai, C. et al. 2019, S. 305-307.

⁷² Vgl. Ancillai, C. et al. 2019, S. 296; Anhang 1, S. viii.

⁷³ Vgl. Lacoste, S. 2016, S. 33.

⁷⁴ Vgl. Abbildung 4, S. 19; Schuldt, B./Totten, J. 2015, S. 244-245.

⁷⁵ In der DACH-Region ist neben LinkedIn auch Xing eine wichtige Plattform im B2B-Kontext, die weltweit gesehen aber eine vergleichsweise kleine Rolle spielt.

⁷⁶ Vgl. Iankova, S. et al. 2019, S. 176.

⁷⁷ Vgl. Iankova, S. et al. 2019, S. 170; Lacoste, S. 2016, S. 34.

⁷⁸ Vgl. Kapitel 2.5, S.8-9; Agnihotri, R. et al. 2016, S. 173.

⁷⁹ Vgl. Kapitel 3.1, S. 10-12.

⁸⁰ Vgl. Grabner-Kraeuter, S. et al. 2007, S. 10; Kim, H./Kim, Y. 2009, S. 483.

⁸¹ Vgl. Paesbrugghe, B. et al. 2017, S. 172.

⁸² Vgl. Sapiezynski, P. et al. 2019, S. 2.

⁸³ Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 369.

⁸⁴ Der potenzielle Kunde soll durch Suche auf das Unternehmen aufmerksam werden.

⁸⁵ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G./Rudd, J. 2015, S. 53.

⁸⁶ Vgl. Marshall, G. et al. 2012, S. 352.

⁸⁷ Vgl. Moncrief, W./Marshall, G./Rudd, J.2015, S. 47.